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Formen des Outsourcings betrieblicher Prozesse

Seminararbeit 2002 31 Seiten

Ingenieurwissenschaften - Wirtschaftsingenieurwesen

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsdefinition

3. Formen des Outsourcing

4. Chancen und Risiken bei Outsourcing
4.1 Chancen von Outsourcing
4.1.1 Kostenvorteile
4.1.2 Entlastung und Konzentration auf das Kerngeschäft
4.1.3 Leistungsverbesserungen und Ausweitung des Leistungsspektrums
4.2 Risiken des Outsourcing

5. Outsourcing verschiedener Funktionsbereiche eines Betriebes
5.1 Outsourcing der Beschaffung
5.2 Outsourcing der Logistik
5.3 Outsourcing der Instandhaltung
5.4 Outsourcing der Produktion

6. Betreibermodelle

7. Schlußbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Systematik von Outsourcing-Varianten

Abbildung 2: Möglichkeiten für die Erstellung unternehmensnaher Dienstleistungen

Abbildung 3: Gründe für Outsourcingvorhaben

Abbildung 4: Varianten der Beschaffungsorganisation

Abbildung 5: Handlungsempfehlungen aus Stratefie-Portfolio

Abbildung 6: Gestaltungsalternativen des Outsourcing von Instandhaltungsleistungen

Abbildung 7: Entwicklung der Entwicklungs- und Fertigungstiefe deutscher Automobilhersteller

Abbildung 8: Eine neue Branche entsteht

1. Einleitung

Outsourcing ist vermutlich das in betrieblicher Praxis und Wissenschaft bekannteste Organisationskonzept der vergangenen Dekade[1]. War das Outsourcing anfangs auf wenige Aufgaben eines Unternehmens beschränkt, so wird heute, die Frage, ob ein Unternehmen bestimmte Aufgaben selbst durchführt oder an einen externen Partner fremdvergibt, für alle betrieblichen Prozesse gestellt[2].

Aufgabe dieser Arbeit soll es sein, Formen und Gestaltungsweisen des Outsourcing einzelner Funktionsbereiche eines Industrieunternehmens aufzuzeigen. Die Vorgehensweise hierbei ist folgende. In Kapitel 2 soll der Begriff des Outsourcing näher eingegrenzt werden. In Kapitel 3 werden kurz die verschiedenen Formen des Outsourcing vorgestellt. Kapitel 4 zeigt die prinzipiellen Chancen und Risiken auf, die bei einer Auslagerung betrieblicher Prozesse entstehen können. Das 5. Kapitel geht auf verschiedene Funktionsbereiche eines Unternehmens ein. Es soll gezeigt werden, aus welchen in Kapitel 4 vorgestellten Gründen, Auslagerungen in den verschiedenen Funktionseinheiten eines Unternehmens durchgeführt werden und welche Risiken hierbei zu beachten sind. Ferner wird untersucht, welche in Kapitel 3 vorgestellten Formen, in den verschiedenen Bereichen Anwendung finden.

2. Begriffsdefinition

Der Begriff Outsourcing ist ein aus der englischen Sprache entlehntes Kunstwort, das – wohl, mangels einer prägnanten Übersetzung – mittlerweile auch im deutschen Sprachraum große Verbreitung gefunden hat[3]. Es setzt sich aus den drei englischen Begriffen „outside“, „resource“ und „using“ zusammen Outsourcing ist die Übertragung von Unternehmenstätigkeiten auf Dritte, weil die Nutzung (using) der Ressourcen (resource) von externen Anbietern (outside) wirtschaftlicher ist – oder zumindestens sein soll - als die Eigenherstellung der Leistung[4].

Der Begriff Outsourcing wird fälschlicherweise oft mit dem Begriff der Make-or-Buy (MoB) Entscheidung gleichgesetzt. In zeitlicher Hinsicht ist die MoB-Entscheidung bereits in der Planungsphase der Leistungserstellung angesiedelt, während sich Outsourcing immer auf zuvor innerhalb des Unternehmens durchgeführte Leistungen bezieht[5]. Der Prozeß ihres Übergangs stellt den eigentlichen Kern des Outsourcing dar. Outsourcing kann mithin als spezielle Form des Fremdbezugs von bisher intern erbrachten Leistungen, Funktionen oder Prozessen interpretiert werden[6].

Weil der Begriff des Outsourcings im Zusammenhang mit praktischen Fällen der Auslagerung der EDV-Betreuung durch General Motors 1984/85 und Eastman Kodak 1989 bekannt wurde, wird der Begriff zu Beginn der Diskussion Anfang der 90er Jahre auf die Ressourcen Datenverarbeitung und ihre Auslagerung eingegrenzt[7]. Diese Einschränkung steht jedoch im Widerspruch zu dem vorher allgemein formulierten Begriff, weshalb der Begriff mittlerweile weiter gefaßt wird.

3. Formen des Outsourcing

Bezugsquelle der beim Outsourcing zu auslagernden Leistung kann neben einem externen Partner, auch eine selbständige interne Organisationseinheit, etwa ein Profit Center sein[8]. Bei der Auslagerung von bisher im Unternehmen erbrachten Leistungen an externe Partner spricht man von externem Outsourcing, bei Vergabe an eine interne Organisationseinheit spricht man von internem Outsourcing. In untenstehender Abbildung sind verschiedene Outsourcing-Varianten, in Abhängigkeit ihrer Bindungsintensität zum Outsourcingpartner, aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Systematik von Outsourcing-Varianten, Quelle: Wißkirchen, Outsourcing – Projekte erfolgreich realisieren. Stuttgart: Schaeffer-Poeschel 1999, S.8

Die hierarchische Koordination zielt auf die vollständige Eigenherstellung von Aufgaben innerhalb des Unternehmens ab, d.h. die Verfügungsrechte über Ressourcen werden von einem zentralen Steuerungsmechanismus koordiniert[9]. Das dem gegenüberstehende Extrem ist die marktliche Koordination, bei der davon ausgegangen wird, daß eine optimale Ressourcenallokation automatisch über den funktionierenden Marktmechanismus erzielt wird, bzw. daß die Aufgaben durch einen Partner mit der entsprechenden Kernkompetenz besser ausgeführt werden kann[10]. Zwischen diesen beiden Extremen sind eine Vielzahl von Kombinationsformen denkbar, welche die Vorteile der hierarchischen und marktlichen Koordination vereinen und als hybride Organisationsformen bezeichnet werden[11].

Bei externen Outsourcing-Partnerschaften unterscheidet man zusätzlich zwischen einem kompletten Outsourcing, einem selektiven und einem Buisness Process Outsourcing. Von Selektivem Outsourcing spricht man bei der Auslagerung eines bestimmten Teils einer Leistung an einen externen Partner, der für die korrekte Leistungserbringung dieser Teilfunktion verantwortlich ist[12]. Beim Kompletten Outsourcing wird ein Leistungsbereich vollständig an einen externen Outsourcing-Partner vergeben. Die Auslagerung umfaßt neben der Übertragung von Ressourcen und Aufträgen, auch die Übertragung der Managementverantwortung auf das Partnerunternehmen, welches, bezogen auf den ausgelagerten Leistungsbereich, einen Full-Service erbringt[13]. Beim Buisiness Process Outsourcing wird ein ganzer Geschäftsprozeß an einen externen Dritten ausgelagert. Dieser übernimmt die vollständige Verantwortung für diesen Geschäftsprozeß[14]. Beispiele für interenes Outsourcing sowie die eben genannten Outsourcing Varianten lassen sich aus Abbildung 2 entnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Möglichkeiten für die Erstellung unternehmensnaher Dienstleistungen, Quelle: Wißkirchen, 1999, Outsourcing – Projekte erfolgreich realisieren. Stuttgart: Schaeffer-Poeschel 1999, S.9

4. Chancen und Risiken bei Outsourcing

4.1 Chancen von Outsourcing

Abbildung 3 zeigt die Ergebnisse einer Studie, bei der Unternehmen der Logistikbranche nach ihren Outsourcingmotiven befragt wurden. Mit der Auslagerung betrieblicher Leistungen können unterschiedliche Ziele verfolgt werden. Wie in der Abbildung zu erkennen ist, spielen neben wirtschaftlichen Aspekten, verstärkt auch qualitative und strategische Argumente eine Rolle[15].

Als Chancen des Outsourcing können prinzipiell alle positiven Effekte einer arbeitsteiligen Dienstleistungsgesellschaft angeführt werden – Kostenvorteile, Entlastungswirkungen und Leistungsverbesserungen.[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gründe für Outsourcingvorhaben, Quelle: Miebach-Studie. In: Logistik-Heute, 7/8-99

4.1.1 Kostenvorteile

Kostenvorteile gelten als wichtiges Argument für ein Unternehmen Outsourcingprozeße in Gang zu setzen. Die dahinter stehende Annahme ist, daß ein externes Unternehmen die betreffende Funktion aus verschiedenen Gründe kostengünstiger durchführen kann als das auslagernde Unternehmen und gleichzeitig bereit ist , diesen Kostenvorteil zumindestens teilweise an den Outsourcing-Geber weiterzugeben[17]. Gründe für die Kostenersparnis bei Fremdbezug sind:

- Effizienzvorteile

Die ausgelagerten Dienstleistungen fallen in der Regel in das Kerngeschäft des Outsourcing-Partners[18]. Aufgrund des Know-how Vorsprungs des Dienstleisters, setzt dieser seine Ressourcen rationeller ein als das auslagernde Unternehmen.

- Economies of scale

Der externe Funktionsträger kann im allgemeinen betriebsgrößenbedingte Kostendegressionseffekte nutzen[19]. Der Outsourcing-Dienstleister erzielt in der Regel Kosteneinsparungen, da die Fixkosten pro Ausbringungseinheit mit steigendem Output sinken. Ferner ergeben sich häufig Kostenvorteile im Einkauf von Sach- und Dienstleistungen aufgrund der größeren Nachfragemenge.

- Variablisierung von Fixkosten

Die vor der Outsourcing-Entscheidung entstandenen fixen Kosten können weitgehend in variable Kosten umgewandelt werden, die nur bei effektiver Inanspruchnahme der betreffenden Leistung vergütet werden müßen[20]. Somit entfällt für das auslagernde Unternehmen die Verpflichtung, auch für Spitzenauslastung ausreichende Kapazitäten bereitzustellen[21]. Aufgrund dieser Aspekte erscheint ein Outsourcing insbesondere für kleinere Firmen und Unternehmen, deren Bedarf eine große Variabilität aufweist, attraktiv[22].

- Anreize für eine konsequente Kostenkontrolle

Der externe Dienstleister steht unter dem „echten“ Wettbewerbsdruck des Marktes und ist durch die Konkurenz zu anderen Wettbewerbern im Unterschied zum internen Quasi-Monopolisten gezwungen, eine konsequente Kostenkontrolle vorzunehmen[23].

- geschärftes Kostenbewußtsein

Ferner bewirkt eine Verrechnung mit „echtem“ Geld, im Vergleich zu betriebsinternen Abrechnungen, eine Schärfung des Kostenbewußtseins. Der Zwang zur Formulierung von Aufträgen schafft potentiell ein gesteigertes Bewußtsein für die Bedeutung einer genauen Spezifikation der Anforderungen an die gewünschte Leistung[24].

- „nice to have“-Leistungen entfallen

Durch eine regelmäßige Abrechnung mit dem Outsourcingpartner entsteht eine erhöhte Kostentransparenz und eine gesteigerte Planbarkeit. Hierin liegt die Chance begründet, daß sogenannte „nice to have“-Leistungen, die einen guten Anteil der Aktivitäten interner Abteilungen ausmachen, abzubauen[25]. Dies ist zu Begründen mit der Tatsache, daß vielfach Aufträgen nicht erteilt werden, wenn die genauen Kosten der Leistungen ersichtlich sind.

[...]


[1] /MAT-01/S.51

[2] /BUC-99/S.271

[3] /ZAH-01/ S.26

[4] /MÜL-97/ S.399

[5] /FON-98/ S.357

[6] /ZAH-01/ S.26

[7] /MAT-01/S.51

[8] /ZAH-99/ S.8

[9] /BUC-99/ S.274

[10] ebd.

[11] ebd.

[12] Vgl. ebd.

[13] Vgl. ebd.

[14] Vgl. ebd. S.9

[15] /BRU-98/S.31

[16] ebd.

[17] /MAT-01/S.51

[18] /BRU-98/S.31

[19] /BAC-00/S.65

[20] /MAT-01/S.52

[21] /BRU-98/S.32

[22] ebd.

[23] Vgl. /MAT-01/S.52

[24] /BRU-98/S.32

[25] ebd.

Details

Seiten
31
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783638257268
ISBN (Buch)
9783640836840
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v22363
Institution / Hochschule
Universität Karlsruhe (TH) – Institut für Werkzeugmaschinen und Betriebstechnik
Note
1,7
Schlagworte
Formen Outsourcings Prozesse Neue Kooperationsformen Unternehmen

Autor

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Titel: Formen des Outsourcings betrieblicher Prozesse