Erarbeitung eines Bonuslohnsystems für den Bereich konstruktive Stahlbetonfertigteile

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Aktualität des Themas
1.2 Ziele
1.3 Kapitelübersicht

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Übersicht über Entlohnungsformen
2.2 Zeitlohn
2.2.1 Reiner Zeitlohn
2.2.2 Zeitlohn mit Leistungszulage
2.3 Akkordlohn
2.3.1 Geldakkord
2.3.2 Zeitakkord
2.4 Prämienlohn
2.4.1 Grundlohn
2.4.2 Prämie
2.4.2.1 Quantitätsprämie
2.4.2.2 Qualitätsprämie
2.4.2.3 Nutzungsprämie
2.4.2.4 Ersparnisprämie
2.4.2.5 Kombinierte Prämie
2.5 Lohn nach Zielerreichung
2.6 Beteiligungslohn

3. Ist-Analyse des aktuellen Lohnsystems der BWG Betonwerke Fuchs GmbH & Co. KG und Ermittlung eines passenden Lohnsystems zur Leistungsförderung S. 20 3.1 Aktuelles Lohnsystem
3.1.1 Nachteile und Probleme des aktuellen Lohnsystems
3.1.2 Beteiligung der Mitarbeiter durch das aktuelle Lohnsystem
3.1.3 Motivation der Mitarbeiter durch das aktuelle Lohnsystem
3.2 Ermittlung eines passenden Leistungslohnsystems
3.2.1 Ziele des Unternehmens
3.2.2 Anforderungen an das Lohnsystem
3.2.3 Analyse und Synthese eines geeigneten Lohnsystems

4. Methodik für die Anwendung des Prämienlohns in der BWG Betonwerke Fuchs GmbH & Co. KG
4.1 Sortimentsbezogene Leistungsanalyse
4.2 Ermittlung des Grundlohnes
4.3 Ermittlung der Prämie
4.3.1 Einzelprämie oder Gruppenprämie
4.3.2 Absolute oder relative Prämie
4.3.3 Zusammenstellung der Prämie
4.3.3.1 quantitativer Anteil der Prämie
4.3.3.2 qualitativer Anteil der Prämie
4.3.3.3 Prämie für Sauberkeit und Ordnung am Arbeitsplatz S. 36 4.3.4 Abrechnung der Prämie
4.4 Motivation der Mitarbeiter
4.5 Beteiligung der Mitarbeiter

5. Umsetzung der Methodik in die Praxis anhand eines Beispiels
5.1 Beschreibung des Sortiments
5.2 Gruppenzusammenstellung
5.3 Ermittlung des Grundlohnes für die Gruppenmitglieder
5.4 Ermittlung der Prämie
5.4.1 Festlegung des Vorgabewertes
5.4.2 Berechnung der Prämie mittels Prämienabrechnungsbogen
5.4.3 Berechnung des Monatslohnes
5.5 Voraussetzungen für die Einführung des Prämienlohnes in die BWG Betonwerke Fuchs GmbH & Co. KG

6. Zusammenfassung der Erkenntnisse aus der Bearbeitung der Thematik

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Übersicht über Entlohnungsformen

Abb. 2: Zusammensetzung des Prämienlohnes am Beispiel des Zeitraumes: 1 Monat

Abb. 3: Formen der Erfolgsbeteiligung

Abb. 4: Anwendung des „Erwartungs-Valenz-Modells“ nach Vroom auf die BWG Betonwerke Fuchs GmbH & Co. KG

Abb. 5: Zufriedenheit mit der derzeitigen Lohnhöhe

Abb. 6: Motivation durch die Leistungsabhängigkeit des Lohnes

Abb. 7: Meinung der Mitarbeiter zu einem leistungsorientierten Lohnsystem

Abb. 8: Möglichkeiten für die Ermittlung der Normalleistung

Abb. 9: Beispiel für die Ermittlung der Sauberkeits- und Ordnungsprämie

Abb.10: Kombinierte Prämie für die BWG Betonwerke Fuchs GmbH & Co. KG

Abb.11: Prämienabrechnungsbogen für gewerbliche Mitarbeiter

Abb.12: Prämienabrechnungsbogen für Poliere und Meister

Abb.13: Prämienabrechnungsbogen für sonstige Mitarbeiter

Abb.14: Motivation des Mitarbeiters durch eine steigende Lohnsumme

Abb.15: Motivation des Mitarbeiters durch materielle Anreize

Abb.16: Motivation des Mitarbeiters durch immaterielle Anreize

Abb.17: Motivation des Mitarbeiters durch Arbeitsplatzsicherheit

Abb.18: Mitarbeiterzusammenstellung zum Sortiment Wendeltreppen

Abb.19: Beispiel Prämienabrechnungsbogen gewerbliche Mitarbeiter

Abb.20: Beispiel Prämienabrechnungsbogen für Poliere und Meister

Abb.21: Beispiel Prämienabrechnungsbogen für sonstige Mitarbeiter

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile des reinen Zeitlohnes

Tab. 2: Beurteilungsstufen für Leistungszulagen

Tab. 3: Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile des Akkordlohnes

Tab. 4: Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile des Prämienlohnes

Tab. 5: Sortimentsbezogene Leistungsanalyse von 1999 – 2001 für die BWG Betonwerke Fuchs GmbH & Co. KG

Tab. 6: Sortimentsbezogene Ermittlung der Normaleistung

Tab. 7: Arbeitsgänge der Produktion von Wendeltreppen und deren Beteiligte

Tab. 8: Einordnung der Arbeitnehmer in Lohngruppen und Ermittlung des Grundlohnes

Tab. 9: Monatslohnberechnung Sortiment Wendeltreppen

1. Einleitung

1.1 Aktualität des Themas

Wie kann das Interesse jedes einzelnen Mitarbeiters am Fortschritt und am Erfolg eines Unternehmens gesteigert werden?

Mit dieser Frage haben sich schon viele Unternehmen beschäftigt und sie ist nach wie vor sehr aktuell und präsent.

Der technische, organisatorische und wirtschaftliche Fortschritt schreitet immer schneller voran. Durch die Europäisierung, d.h. durch die europaweite Öffnung der Grenzen und die Einführung des Euro verstärkt sich die Konkurrenzsituation am nationalen und internationalen Markt. Für die Unternehmen der deutschen Wirtschaft ist es daher von großer Bedeutung, durch Qualität, Quantität, Rentabilität sowie Rationalität auf diesem Polypolmarkt konkurrenzfähig zu bleiben.

Besonders betroffen von dieser Entwicklung ist die Baubranche. Zu hoch ist der Konkurrenzdruck selbst am nationalen Baumarkt durch Schwarzarbeiter und billige Arbeitskräfte aus dem Ausland.

Um trotzdem einen qualitativ und quantitativ hohen Standard zu halten, ist es erforderlich, rationeller zu arbeiten und zu entlohnen.

Viele Unternehmen der deutschen Wirtschaft greifen deshalb bereits seit Jahren auf verschiedene Formen der Leistungsentlohnung zurück, um mittels Lohnsystemen den Anreiz zu qualitativ wie quantitativ hochwertiger Arbeit zu steigern. Dies beweist eine Feldstudie von LORER aus dem Jahre 1994, die unter Einbeziehung von insgesamt 122 Firmen der industriellen Fertigung aus dem gesamten deutschen Wirtschaftsraum durchgeführt wurde. Demnach verwenden bereits 63,6 % der befragten Unternehmen ein System der leistungsorientierten Entlohnung^[1].

1.2 Ziele

Ziel dieser Arbeit ist es, für die BWG Betonwerke Fuchs GmbH & Co. KG, ein Unternehmen der industriellen Fertigung von konstruktiven Stahlbetonfertigteilen, ein Lohnsystem für die gewerblichen Arbeitnehmer zu entwickeln, das auf die Erhöhung der Rationalität ihrer Arbeit bei gleichzeitiger Sicherung einer hohen Qualität der Fertigteile abzielt und die Mitarbeiter am unternehmerischen Erfolg beteiligt.

Dieses Lohnsystem soll dabei aus einem anforderungsbezogenen Grundlohn und einem leistungsabhängigen Bonus, im Folgenden Prämie genannt, bestehen.

Mit Hilfe dieses Lohnsystems wird eine Motivationssteigerung angestrebt, um bei der Produktion Ausschuss, Nacharbeiten und Reklamationen weitgehend zu minimieren, sofern die entstandenen Mängel im Einflussbereich des Mitarbeiters liegen. Durch dieses Lohnsystem soll es möglich werden, gute Mitarbeiter durch Prämien zu belohnen und arbeitsunwillige Arbeitnehmer zu selektieren.

Weiterhin muss es Ziel dieses Lohnsystems sein, Qualität und Quantität zu steigern, sowie Stillstandszeiten zu minimieren. Das Hauptaugenmerk dieser Faktoren liegt bei der Quantitätserhöhung unter Einbeziehung einer hohen qualitativen Komponente. Es steht im Mittelpunkt, durch ein passendes Lohnsystem die Mitarbeiter so zu motivieren, dass die Produktivität erhöht und qualitativ hochwertige Fertigteile hergestellt werden können. Dadurch soll das Firmenimage kontinuierlich verbessert werden. Das alles hat den Hintergrund, durch Kostensenkung und Imageverbesserung den unternehmerischen Erfolg zu maximieren.

Doch trotz aller Rationalität, auf das dieses Lohnsystem orientiert, dürfen die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter nicht ignoriert werden. Denn es ist immer zu berücksichtigen, dass der Mitarbeiter der Hauptproduktionsfaktor im Unternehmen ist. Ohne Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter kann das beste Lohnsystem nicht funktionieren. Ein unmotivierter Mitarbeiter wird fast immer eine Schlechtleistung erbringen. Deshalb soll ein leistungsorientiertes Lohnsystem als materieller Anreiz dienen, um die Arbeitnehmer zu motivieren, und sollte durch immaterielle Anreize unterstützt werden.

1.3 Kapitelübersicht

In dem sich der Anleitung anschließenden 2. Kapitel, das mit „Theoretischen Grundlagen“ überschrieben wird, soll ein Überblick über verschiedene Lohnsysteme gegeben werden, der keinen Anspruch auf Vollständigkeit stellt. Die dort vorgestellten Entlohnungsformen sind die in der Praxis am häufigsten zur Anwendung kommenden Methoden. Sicherlich gibt es auch weitere Entlohnungsalternativen, doch diese würden den Umfang der Arbeit überschreiten.

Im anschließenden Kapitel 3 wird eine Ist-Analyse des Lohnsystems der BWG Betonwerke Fuchs GmbH & Co. KG vorgenommen, für die ein passendes Entlohnungssystem zur Produktivitätssteigerung gefunden werden soll. Dabei wird näher betrachtet, welche Lohnform derzeit eingesetzt wird und welche Nachteile und Probleme daraus entstehen. In diesem Zusammenhang wird erörtert, inwiefern die Mitarbeiter derzeit durch die angewandte Entlohnungsform motiviert und am Unternehmen beteiligt werden.

Im darauf folgenden 4. Kapitel wird für die BWG Betonwerke Fuchs GmbH & Co. KG eine Methodik für ein passendes Lohnsystem entwickelt, das gemäß Aufgabenstellung die Mitarbeiter am finanziellen Aufschwung des Unternehmens beteiligt und somit zu höherer Produktivität und Qualität motivieren soll.

Das 5. Kapitel stellt die Erprobung der entwickelten Methodik anhand eines ausgewählten Sortimentes der BWG Betonwerke Fuchs GmbH & Co. KG dar und setzt somit die Theorie anhand eines speziellen aber verallgemeinerungsfähigen Beispiels in die Praxis um.

Das 6. und letzte Kapitel fasst wichtige Erkenntnisse nochmals zusammen.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Übersicht über Entlohnungsformen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Übersicht über Entlohnungsformen

2.2 Zeitlohn

„Bei der Entlohnung in Form des Zeitlohnes wird das Arbeitsentgelt nach der Dauer der Arbeitszeit (z.B. Monats-, Wochen-, Stundenlohn) ohne direkten Bezug zur erbrachten Arbeitsleistung gewährt.“^[2]

Der Zeitlohn kann unterschieden werden in den reinen Zeitlohn und den Zeitlohn mit Leistungszulage.

2.2.1 Reiner Zeitlohn

Der reine Zeitlohn weist keine ergänzenden Leistungsanreize auf. Der einzige Maßstab für die Leistung ist die Zeit.^[3]

Beim reinen Zeitlohn wird eine zu erbringende Normalleistung zu Grunde gelegt, die in einer Bezugsperiode (z.B. Monat, Woche, Stunde) erbracht werden muss.^[4]

Die Lohnhöhe wird nach einer Arbeitsbewertung anforderungsbezogen als Geldeinheit pro Zeiteinheit vorab festgelegt.^[5]

Nach diesen Voraussetzungen errechnet sich der Zeitlohn als Bruttolohn mittels folgender Formel:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Reiner Zeitlohn = Lohnsatz je Zeiteinheit * Anzahl der Zeiteinheiten

Da dem Zeitlohn eine reine anforderungsorientierte Lohndifferenzierung zu Grunde liegt, findet er überwiegend Anwendung bei:

- besonders qualitativer Arbeit
- quantitativ schwer bzw. nicht beeinflussbarer Arbeit
- vorher nicht bestimmbarer Arbeit
- häufigen Änderungen der Arbeit
- quantitativ schwer bzw. nicht messbarer Arbeit
- gefährlicher Arbeit
- schöpferisch-künstlerischer Arbeit
- geistiger Arbeit
- kontrollierender bzw. steuernder Arbeit^[6]

Bei tarifvertraglich organisierten Unternehmen muss der Zeitlohn ein tariflich festgelegter Mindestlohn sein, der nicht unterschritten werden darf, in Zeiten guter Konjunktur und je nach Arbeitsmarktlage allerdings oft überschritten wird.^[7]

Dieser über den tariflichen Lohn hinausgehende Anteil ist eine Zulage ohne besonderen Grund und sollte im Arbeitsvertrag als „übertarifliche, freiwillige und jederzeit widerrufliche Zulage“ gekennzeichnet werden, damit bei einer Änderung des Entlohnungssystems kein Rechtsanspruch besteht.^[8]

In folgender Abbildung werden die Vor- und Nachteile des Zeitlohnes gegenüber gestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.1: Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile des reinen Zeitlohnes

QUELLE: vgl. OLFERT/ STEINBUCH (Personalwirtschaft), S. 350

2.2.2 Zeitlohn mit Leistungszulage

„Beim Zeitlohn mit Leistungszulage wird der Lohn anforderungs- und leistungsabhängig differenziert. Mit Hilfe verschiedener Leistungsmerkmale (auch Beurteilungsmerkmale genannt) wird die Leistung des Menschen beurteilt und bewertet.“^[9]

Im Gegensatz zum reinen Zeitlohn, bei dem ein Anreiz allein durch die Erhöhung des Lohnsatzes pro bewerteter Zeiteinheit geschaffen werden kann, besteht in diesem Fall die Möglichkeit, einen Leistungsanreiz mittels einer Leistungszulage zu schaffen.^[10]

Somit errechnet sich der Zeitlohn mit Leistungszulage mittels folgender Formel:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zeitlohn mit Leistungszulage = reiner Zeitlohn + Leistungszulage

Grundlage für die Bildung einer Leistungszulage ist die Beurteilung bzw. Bewertung der Leistung des Arbeitnehmers. Wie bereits in der Definition der REFA beschrieben, erfolgt diese Beurteilung bzw. Bewertung mittels verschiedener Leistungsmerkmale oder auch Beurteilungsmerkmale.

Bei der Leistungsbewertung wird die Leistung durch Vergleichen, Beurteilen und Bewerten erfasst.

Folgende Bemessungsgrundlagen können dabei für die Leistungsbewertung herangezogen werden:

- Arbeitszielerreichung
- Auftreten
- Sorgfalt
- Betriebszugehörigkeit
- Belastbarkeit
- Termintreue
- Fachkenntnisse
- Kostenverantwortung
- Arbeitssicherheit
- Erfahrungen
- Ordnung
- Planung
- Flexibilität^[11]

Allerdings ist es sinnvoll, sich auf 3-6 Beurteilungsmerkmale zu beschränken.

Die Leistungsbewertung bzw. –beurteilung sollte durch Vorgesetzte vorgenommen werden, die in engem Kontakt zum Arbeitnehmer stehen, d.h. die tagtäglich mit dem Arbeitnehmer zusammenarbeiten und somit in der Lage sind, eine verlässliche Leistungsbewertung abzugeben.

Weiterhin muss die Leistungsbewertung Beurteilungsstufen beinhalten, um die Leistung vergleichbar zu machen. Dabei empfiehlt sich die Festlegung von 3- max. 9 Beurteilungsstufen. Jede Beurteilungsstufe wird mit einer Punktzahl versehen, die zur Ermittlung der Höhe der Leistungszulage dienen soll.

In der folgenden Abbildung soll ein mögliches Beurteilungsschema dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.2: Beurteilungsstufen für Leistungszulagen

Beurteilungsstufen: 1 – Anforderungen nicht erfüllt

2 – Anforderungen in einzelnen Merkmalen erfüllt

3 – Anforderungen werden erfüllt und in einzelnen Merkmalen

übertroffen

4 – Anforderungen in einzelnen Merkmalen häufig übertroffen

5 – Anforderungen in allen Merkmalen häufig übertroffen und

in einzelnen Merkmalen stets übertroffen

Punktbewertung: 0 Punkte – 0 DM Leistungszulage/bewertete Zeiteinheit

1 Punkt – 0,15 DM Leistungszulage/bewertete Zeiteinheit

2 Punkte – 0,30 DM Leistungszulage/bewertete Zeiteinheit

3 Punkte – 0,45 DM Leistungszulage/bewertete Zeiteinheit

4 Punkte – 0,60 DM Leistungszulage/bewertete Zeiteinheit

Geht man von einer Stunde als bewertete Zeiteinheit aus, können bei dieser Darstellung bis zu 3,00 DM/Stunde zusätzlich zum Stundenlohn (reiner Zeitlohn) durch Leistungsbewertung erarbeitet werden.

Die Leistungsbewertung des Mitarbeiters sollte periodisch erfolgen (z.B. monatlich). Das Ergebnis der Leistungsbewertung muss dem Mitarbeiter schriftlich mitgeteilt und in einem Gespräch erläutert werden. Dabei können dem Mitarbeiter seine Vorzüge und Schwächen, sowie seine Entwicklungsmöglichkeiten offengelegt werden.

(Beispiele für weitere Beurteilungsbogen siehe ANLAGE 1 und 2)

2.3 Akkordlohn

Der Akkordlohn ist eine Form des Leistungslohnes. Im Vergleich zum Zeitlohn wird beim Akkordlohn ausschließlich das Arbeitsergebnis, unabhängig von der dafür benötigten Zeit, vergütet.^[12] Damit weist der Akkordlohn einen unmittelbaren Leistungsbezug auf, da der Mitarbeiter nur für seine erbrachte Leistungsmenge entlohnt wird.

Der Akkordlohn knüpft an eine Normalleistung an, bei deren Unter- bzw. Überschreitung sich der Lohn vermindert bzw. erhöht.

Diese Normalleistung, die auf Dauer ohne Gesundheitsschäden erreichbar sein muss, wird mit einem bestimmten Akkordrichtsatz bewertet und liegt, durch den Akkordzuschlag bedingt, über einem Zeitlohn für eine vergleichbare Arbeitsleistung. Der Akkordrichtsatz setzt sich wie folgt zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Akkordrichtsatz = Mindestlohn + Akkordzuschlag

Der Akkordlohn besteht somit aus einem tariflich garantiertem Mindestlohn, der dem vergleichbaren Zeitlohn bei Normalleistung entspricht, und dem Akkordzuschlag, der tariflich üblicherweise zwischen 15 % und 25 % des Mindestlohnes beträgt.^[13]

Bei Unterschreitung der festgelegten Normalleistung wird lediglich der tarifliche oder vereinbarte Mindestlohn vergütet.

Um den Akkordlohn zu verwenden, müssen folgende Voraussetzungen gegeben sein:

1. Die einzelnen Leistungseinheiten sind abgrenzbar, gleichartig, sowie leicht und genau messbar.
2. Die Leistungsmenge kann vom Arbeitnehmer beeinflusst und wiederholt erbracht werden.
3. Ein qualitatives Mindestniveau der Leistung wird garantiert.^[14]
4. Der Arbeitsablauf hat die nötige Reife und weist keine Mängel auf.

Wie jede Lohnform hat auch der Akkordlohn Vor- und Nachteile. Diese sollen in nachfolgender Tabelle kurz gegenübergestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.3: Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile des Akkordlohnes

Quelle: OLFERT/ STEINBUCH (Personalwirtschaft), S. 353

2.3.1 Geldakkord

Beim Geldakkord erhält die Arbeitskraft einen Geldbetrag für die Erbringung einer bestimmten Arbeitsleistung. Diesen Geldbetrag bezeichnet man als Akkordsatz oder auch Stücklohn.

Der Akkordsatz berechnet sich wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Akkordsatz = Akkordrichtsatz

Leistungseinheiten bei Normalzeit

Dabei ist es erforderlich, die Normalzeit für eine Leistungseinheit vorzugeben. Auf die Berechnung dieser Normalzeit kann im Rahmen dieser Arbeit nicht eingegangen werden. Sie wird als gegeben vorausgesetzt.

(siehe OLFERT/ STEINBUCH (Personalwirtschaft), S. 356 ff.)

Der Geldakkord berechnet sich wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Geldakkord = Leistungsmenge * Akkordrichtsatz^[15]

2.3.2 Zeitakkord

Beim Zeitakkord wird für jede Leistungseinheit eine Zeit festgelegt, in der der Mitarbeiter bei Normalleistung ein Stück produzieren kann. Diese festgelegte Zeit wird auch Vorgabezeit genannt.

Der Zeitakkordlohn berechnet sich nach folgender Formel:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zeitakkord = Leistungsmenge * Vorgabezeit * Minutenfaktor

Wobei: Minutenfaktor = Akkordrichtsatz

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Außer der Unterteilung in Geld- und Zeitakkord kann der Akkordlohn unterteilt werden in den Einzelakkord und den Gruppenakkord, doch diese Unterscheidung soll an dieser Stelle nur genannt sein.

(Ausführlich in: OLFERT/ STEINBUCH (Personalwirtschaft), S. 355)

2.4 Prämienlohn

Der Prämienlohn ist eine Lohnform, die sich aus zwei Komponenten zusammensetzt. Zum einen aus einem leistungsunabhängigen Grundlohn und zum anderen aus einer zusätzlichen Prämie für Mehrleistung.^[16]

[...]

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^[1] vgl. LORER (Empirische Untersuchung), S. 113

^[2] OECHSLER (Personal und Arbeit), S. 209

^[3] vgl. OLFERT/ STEINBUCH (Personalwirtschaft), S. 348

^[4] vgl. WOLL (Wirtschaftslexikon), S. 759

^[5] vgl. KRÜGER (Personalmanagement), S. 99

^[6] vgl. OLFERT/ STEINBUCH (Personalwirtschaft), S. 349

^[7] vgl. OLFERT/ STEINBUCH (Personalwirtschaft), S. 350

^[8] vgl. LEXIKON (Die neue Personalpraxis von A-Z), S. 3

^[9] REFA (Entgeltdifferenzierung), S. 64

^[10] vgl. OLFERT/ STEINBUCH (Personalwirtschaft), S. 350

^[11] vgl. OLFERT/ STEINBUCH (Personalwirtschaft), S. 351

^[12] vgl. HAUFE LOHN UND GEHALT OFFICE CD-Rom (ANLAGE 3)

^[13] vgl. OLFERT/ STEINBUCH (Personalwirtschaft), S. 352 f.

^[14] vgl. DRUMM (Personalwirtschaftslehre), S. 326

^[15] vgl. OLFERT/ STEINBUCH (Personalwirtschaft), S. 354

^[16] vgl. www.xipolis.net: Prämienlohn (ANLAGE 4)