Global Sourcing - ein Ausweg aus der Wirtschaftsrezession in Deutschland?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1 Definitionen
2.2 Anforderungsprofil des Global Sourcing

3. Strukturen und Prozesse des Global Sourcing
3.1 Planung des Global Sourcing
3.1.1 Zielanalyse
3.1.2 Unternehmensanalyse
3.1.3 Umweltanalyse
3.2 Durchführung des Global Sourcing
3.2.1 Organisationsgestaltung
3.2.2 Personelle Aspekte
3.2.3 Internationale Versorgungslogistik
3.2.4 Währungsmanagement
3.3 Kontrolle des Global Sourcing
3.3.1 Die strategische Kontrolle
3.3.2 Die operative Kontrolle
3.4 Rechtliche Aspekte des Global Sourcing
3.5 Kritische Betrachtung des Global Sourcing
3.5.1 Chancen des Global Sourcing
3.5.2 Risiken und Problemfelder des Global Sourcing

4. E-Procurement – Global Sourcing via Internet

5. Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Insolvenzen, feindliche Übernahmen und Massenentlassungen sind nur einige Schlag­wörter, die in letzter Zeit vermehrt in den Medien zu lesen oder zu hören waren. Auslöser dieser Nachrichten ist die Konjunkturphase, in der sich die Bundesrepublik Deutschland momentan befindet, die sog. Rezession.

Erhebliche Wettbewerbsvorteile des Auslandes aufgrund niedrigerer Produktionskosten, Exportrückgänge aufgrund des starken Eurokurses, zurückhaltendes Kaufverhalten der Konsumenten aufgrund der steigenden Arbeitslosigkeit sind Merkmale dieser Konjunk­turphase.

Zur Bekämpfung der Rezession stehen den Unternehmen mehrere Ansatzpunkte zur Verfügung. Eine Möglichkeit ist z.B. der Versuch der Kostenreduktion innerhalb einer Unternehmung, um dadurch die Wettbewerbsfähigkeit und die finanzielle Situation zu verbessern.

Unternehmerisches Denken und Handeln war lange Zeit von einer Dominanz marketing­politischer Fragestellungen gekennzeichnet. Der Absatz galt als diejenige unternehmerische Funktion, durch die die strategische Wettbewerbsposition bestimmt wird. Diese einseitige Betrachtungsweise hat sich unter den verschärften Wettbewerbs­bedingungen der neunziger Jahre geändert. Wettbewerbsvorteile müssen ihren Ur­sprung nicht nur im Marketing, sondern prinzipiell in allen Teilfunktionen des Unternehmens haben. Eine wichtige Teilfunktion stellt hierbei die Beschaffung dar. Die Integration der Beschaffung in ein strategisches Unternehmenskonzept findet erst seit wenigen Jahren die notwendige Beachtung.

Eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine auf dem Markt operierende Unternehmung ist die effiziente Beschaffung von qualitativ hochwertigen Produkten.

Dabei gewinnt die zunehmende internationale Orientierung der Unternehmensaktivitäten immer mehr an Bedeutung. Durch die Globalisierung soll die gesamte Welt als einziger Markt betrachtet werden, für den entsprechend große Produktionsvolumen organisiert werden müssen, die durch erhebliche Stückkostensenkungen den Vertrieb konkurrenz­los preiswerter Produkte bester Qualität ermöglichen sollen. Mit der Ausnutzung dieses und anderer Vorteile beschäftigt sich das Global Sourcing.

Mit Hilfe dieser Arbeit soll aufgezeigt werden, ob und wie weit mit Global Sourcing ein Ausweg aus der Wirtschaftsrezession geschaffen werden kann.

Zunächst wird auf einige Grundlagen eingegangen. Im Anschluss daran, werden die Strukturen und Prozesse des Global Sourcing erläutert, des weiteren wird eine kritische Betrachtung im Hinblick auf die Chancen und Risiken des Global Sourcing durchgeführt. In Kapitel 4 wird anhand eines Beispiels die Bedeutung des Global Sourcing via Internet aufgezeigt. Den Abschluss dieser Arbeit stellt eine zusammenfassende Schlussbetrach­tung dar.

2. Grundlagen

2.1 Definitionen

Definition des Begriffes „Rezession“

„Misst man den Konjunkturzyklus von einem unteren Wendepunkt zum nächsten, so er­hält man das Vier-Phasen-Schema.“^[1] (vgl. hierzu Anhang Nr. 1 (S. 24))

Ist der obere Wendepunkt erreicht, geht die Entwicklung in die Rezession (auch Kon­traktion oder Abschwung genannt) über. Die bei überhöhtem Zinsniveau durchgeführten Investitionen in der Boomphase erweisen sich nun bei vorherrschender relativer Preis­stabilität als unrentabel und es kommt so zu einem Rückgang der privaten Investitionen und zu einer Stagnation des privaten Konsums. Aufgrund dessen sinken Gewinne und Lohnsumme und zahlreiche Unternehmen geraten in Schwierigkeiten.^[2]

Definition des Begriffes „Beschaffung“

Die Beschaffung hat die erforderlichen Materialien und zum Verkauf bestimmten Waren im Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Zum einen unter Beachtung des Prinzips der Wirtschaftlichkeit, d.h. kostenoptimal. Zum anderen, dass die Materialien in der erforder­lichen Menge, Art und Qualität zum richtigen Termin beschafft werden.^[3]

Der Aufgabenumfang der Materialbeschaffung erstreckt sich auf die Beschaffungs­marktforschung, Beschaffungsplanung, Beschaffungsdurchführung und Beschaffungs­kontrolle.^[4]

Definition des Begriffes „Globalisierung“

„Mit Globalisierung wird ein tiefgreifender Wandel der Wirtschaft und Gesellschaft in den einzelnen Staaten bezeichnet.“^[5]

Dieser Prozess wird zum einen durch den Abbau von internationalen Handelsbeschrän­kungen und zum anderen durch den technischen Fortschritt, der zu sinkenden Kommu­nikations- und Transportkosten führt, hervorgerufen. Dies ermöglicht eine fast unbe­schränkte Mobilität von Waren und Dienstleistungen.^[6]

Definition und Bedeutung des Global Sourcing

Der Begriff Global Sourcing (oder weltweiter Einkauf) ist keine Erfindung der Neuzeit. Schon Marco Polo (1254-1324) und Kaufmannsleute wie die Fugger (Jakob II, 1459-1525) betrieben zu Zeiten, als der amerikanische Kontinent noch nicht entdeckt war, ihren weltweiten Handel. Auch die asiatischen/indischen und ostafrikani­schen/arabischen Völkerstämme führten zu Vorzeiten multinationalen Handel. Global Sourcing ist somit keine amerikanische oder neuzeitliche Erfindung, sondern ist tief in den Wurzeln unserer Kultur verankert.^[7]

Unter Global Sourcing im heutigen Sinne versteht man die Ausdehnung der Beschaffungs­aktivitäten auf das Ausland. Das bedeutet jedoch nicht, dass das Objekt dann auch unbedingt aus dem Ausland beschafft wird. Führen internationale Marktfor­schungen zu dem Ergebnis, dass ein lokaler Lieferant die beste Alternative ist, so spricht man auch in diesem Fall von Global Sourcing.^[8]

Global Sourcing bezeichnet den Sachverhalt der „...Ausrichtung der Beschaffungspolitik von Unternehmen an den weltweit vorhandenen Beschaffungsmärkten...“^[9]

Global Sourcing im Sinne dieser Definition bedeutet allerdings nicht, dass ein Unternehmen von sämtlichen geographischen Regionen dieser Erde Leistungen bezieht. Konstituierendes Merkmal des Global Sourcing ist vielmehr die bewußte Wahrnehmung der Möglichkeiten, die sich auf internationalen Beschaffungsmärkten bieten.^[10]

Die Gründe für das Global Sourcing können vielfältig sein. Obwohl heute noch rund 80% der Unternehmen die Reduzierung von Material- und Beschaffungskosten als Hauptargument für den internationalen Einkauf angeben, wird sich dieses Bild ändern in Richtung auf eigene Fertigungsmöglichkeiten sowie Technologieakquisition.^[11] Diese Änderung wird in Anhang Nr. 2 (S. 25) aufgezeigt.

2.2 Anforderungsprofil des Global Sourcing

Global Sourcing knüpft an die strategische Beschaffungspolitik an und berücksichtigt die Tendenz zur Globalisierung der Wettbewerbsstrukturen. „Damit ist das Anforderungs­profil an ein Global Sourcing skizziert:

- strategische Ausrichtung
- internationale Marktbearbeitung und
- integrierte Betrachtungsweise.“^[12]

Strategische Ausrichtung

Beschaffung ist strategisch ausgerichtet, wenn sie einen eigenständigen Beitrag zum Erfolgspotenzial des Unternehmen zu leisten vermag. Dieser Beitrag kann erbracht werden, wenn die Beschaffungsstrategie zielgerichtet auf die Wettbewerbsstrategie aus­gerichtet ist. „Legt man das PORTERsche Strategieverständnis zugrunde, dann muss die Beschaffung entweder große Kostenvorteile (bei der Strategie der Kostenführer­schaft) oder bedeutsame Differenzierungsmöglichkeiten (bei einer Differenzierungsstra­tegie) erbringen.“^[13]

Internationale Marktbearbeitung

Strategische Ausrichtung der Beschaffung kennzeichnet die erste Dimension der Globalisierung. Diese Erweiterung der Denkhaltung stellt eine unabdingbare Forderung für die Ausgestaltung der Beschaffungsfunktion als Global Sourcing dar. Das zweite Charakteristikum des Global Sourcing ergibt sich, wenn die strategische Beschaffung auf internationale Märkte ausgeweitet und neben einer gedanklichen auch geographische Globalisierung vorgenommen wird.^[14]

Das Einbeziehen ausländischer Zulieferer erscheint nur sinnvoll, wenn sich dadurch spezifische Wettbewerbsvorteile erzielen lassen, die ein kosten- und/oder technologieinduziertes Global Sourcing rechtfertigen.

Bei kosteninduziertem Global Sourcing versucht man, Kostensenkungspotenziale aus­zuschöpfen, wie z.B. durch niedrigere Stückkosten bei größerer Bestellmenge. Das technologieinduzierte Global Sourcing versucht, mit einem Lieferanten eine langfristige Partnerschaft einzugehen, da der Lieferant ein Know-how besitzt, welches für das be­schaffende Unternehmen einen potenziellen Wettbewerbsvorteil liefern kann.^[15] (siehe hierzu Anhang Nr. 3 (S. 26))

Eine verstärkte internationale Arbeitsteilung kann als Indiz für das Vorhandensein derar­tiger Wettbewerbsvorteile gewertet werden.

Die internationale Marktbearbeitung erlangt zunehmend Bedeutung, da die zwischenbe­triebliche Arbeitsteilung weltweit fortschreitet und bestimmtes Problemlösungs-Know-how nur in bestimmten Ländern verfügbar ist.

Integrierte Betrachtungsweise

Für die Ausgestaltung des Beschaffungsbereiches als Global Sourcing sind strategi­sches Denken und internationale Marktbearbeitung notwendige, aber nicht hinreichende Bedingungen.^[16]

Ihrer großen Bedeutung kann die Beschaffung nur gerecht werden, wenn sie nicht als isolierter Teilbereich des Unternehmens betrachtet wird, sondern hierarchisch gleichbe­rechtigt (vertikale Integration) und in enger Anstimmung mit anderen Wertaktivitäten (ho­rizontale Integration) gesehen wird.

„Vertikale und horizontale Integration sind Voraussetzungen für die optimale Erfüllung der Beschaffungsaufgaben. Neben diesem systeminternen Aspekt ergibt sich aus der Rolle der Beschaffung als Grenzelement des Unternehmens eine integrierende Funk­tion.“^[17] So muss die Beschaffung Spannungen auf den Märkten abbauen und aus­gleichend zwischen den Beschaffungsmärkten bzw. den Lieferanten und den unternehmerischen Teilfunktionen vermitteln.

3. Strukturen und Prozesse des Global Sourcing

Für den Ansatz des Global Sourcing wird eine Dreiteilung der Managementfunktionen in Planung, Durchführung und Kontrolle gewählt.^[18] Diese Hauptfunktionen können weiterhin in einzelne Aufgabenbereiche unterteilt werden, wie in Anhang Nr. 4 (S. 27) aufgezeigt wird.

Des weiteren werden in diesem Kapitel auf die rechtlichen Aspekte sowie die Chancen und Risiken des Global Sourcing eingegangen.

3.1 Planung des Global Sourcing

Die Planung des Global Sourcing orientiert sich an der Logik der strategischen Unter­nehmensplanung. Neben die Unternehmensziele, die Werte und Zielvorstellungen der Entscheidungsträger treten die Analyse von Unternehmen (Beschaffungsbedarf) sowie die Analyse von Umwelt (Beschaffungsmärkte) bei der Planung des Global Sourcing, die im folgenden näher erläutert werden.

3.1.1 Zielanalyse

Die Zielanalyse umfasst die Organisationsziele und die Ziele der in der Organisation tätigen Individuen.^[19]

Unternehmensziele

Die deutschsprachige Beschaffungsliteratur beschränkt sich weitgehend auf die allge­meinen Zieldimensionen Versorgungssicherung und Kostenminimierung. Daran an­knüpfend lassen sich für das Global Sourcing als umfassende – und damit im weitesten Sinne „globale“ – Beschaffungsstrategie folgende Ziele festlegen:

- Sicherstellung der Versorgung des Unternehmens
- Sicherung von Wettbewerbsvorteilen für das Unternehmen. Je nach strategischer Ausrichtung können dies
- Kostenvorteile (kosteninduziertes Global Sourcing) und/oder
- Differenzierungsvorteile (technologieinduziertes Global Sourcing) sein.^[20]

Die Zielvorstellungen können nur realisiert werden, wenn durch eine international ausge­richtete Beschaffungspolitik die Chancen auf ausländischen Beschaffungsmärkten ge­nutzt und Risiken abgewehrt werden können (siehe hierzu auch Kap. 3.5 (S. 18)).

Ziele und Wertvorstellungen der Entscheidungsträger

Die Ziele des Global Sourcing müssen nicht notwendigerweise mit den Zielen und Wert­vorstellungen der Entscheidungsträger übereinstimmen.

Neben einer allgemeinen Änderungsbereitschaft wird die grundsätzliche Einstellung der Mitarbeiter zum Global Sourcing als geeignete Beschaffungsstrategie für den Unter­nehmenserfolg entscheidend sein. Langfristig wird Global Sourcing nur erfolgreich sein, wenn die Unternehmensleitung die Beschaffungsstrategie aktiv fördert. Die Unter­stützung sollte sich in entsprechenden personellen und finanziellen Ressourcen wider­spiegeln.^[21]

3.1.2 Unternehmensanalyse

„Die Unternehmensanalyse dient der Auswahl derjenigen Inputfaktoren, die für den Be­zug auf ausländischen Märkten in Frage kommen.“^[22]

Nicht alle Teile eignen sich für eine Beschaffung auf internationaler Ebene. Vor allem in Hinblick auf Qualität und Transportkosten sollte man genau differenzieren, welche Pro­dukte man wirklich global einkaufen möchte. Jedes Unternehmen muss dabei für sich die individuellen Entscheidungskriterien setzen. Eine Entscheidungshilfe stellt dabei eine Portfolioanalyse dar.

In der Portfolioanalyse werden die Beschaffungsgüter nach verschiedenen Gesichts­punkten zusammengefasst. (vgl. hierzu Anhang Nr. 5 (S. 28))

Die erste Einteilung erfolgt nach der technologischen Attraktivität. Je nach der technolo­gischen Eigenschaft des zu kaufenden Produkts kann es sehr interessant und attraktiv für das Unternehmen und somit von hoher Wichtigkeit für die qualitative Unternehmens­politik sein.^[23]

Die zweite Einteilung beurteilt die Produkte nach ihrem Erfolgseinfluss wobei dies mittels einer ABC-Analyse nach Kriterien wie Menge, Volumen oder Anwendungsbereich erfol­gen kann. Häufig wird hierbei die Analyse nach dem Beschaffungswert durchgeführt. Nach dem ABC-Kriterium werden die Beschaffungsobjekte gemäss ihres Einflusses auf das Erfolgspotenzial den Klassen A (hoher Einfluss), B (mittlerer Einfluss), C (geringer Einfluss) zugeordnet.^[24]

In Unternehmen, in denen der Beschaffungsbedarf hinsichtlich der Produktarten und

-mengen dynamischen Schwankungen unterworfen ist, besteht die Notwendigkeit, die ABC-Kriterien verstärkt für die Beurteilung der Bedeutung der prognostizierten Bedarfs­mengen einzusetzen.^[25]

[...]

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^[1] o.V. (2001), o.S.

^[2] vgl. o.V. ebenda, o.S.

^[3] vgl. Oeldorf, G./Olfert, K. (2002), S. 22

^[4] vgl. ebenda, S. 271 ff.

^[5] Jaich, R. (2001), S. 9

^[6] vgl. ebenda, S. 9

^[7] vgl. Krokowski, W. (1998), S.5

^[8] vgl. o.V. (2003, c), http://www.competence-site.de (Stand: 25.10.2003)

^[9] Arnold, U. (1990), S. 55

^[10] vgl. Monczka, R.M./Trent, R.J. (1991), S.3

^[11] vgl. o.V. (2003, b), http://www.ba-expert.de (Stand: 28.10.2003)

^[12] Gruschwitz, A. (1993), S. 65

^[13] ebenda, S. 66

^[14] vgl. ebenda, S. 74

^[15] vgl. Kämpf, R./Yeung, J.-F. (2003), http://www.ebz-beratungszentrum.de (Stand: 13.11.2003)

^[16] vgl. Gruschwitz, A. (1993), S. 85

^[17] ebenda, S. 89

^[18] vgl. ebenda, S. 91

^[19] vgl. Gruschwitz, A. (1993), S. 93

^[20] vgl. ebenda, S. 93 f.

^[21] vgl. Gruschwitz, A. (1993), S. 100 ff.

^[22] ebenda, S. 153

^[23] vgl. Kämpf, R./Yeung, J.-F. (2003), http://www.ebz-beratungszentrum.de (Stand: 13.11.2003)

^[24] vgl. Gruschwitz, A. (1993), S. 122 ff.

^[25] vgl. Mair, F. (1995), S. 92 ff.