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Die Verteilung von Kooperationsgewinnen in Wertschöpfungsnetzwerken

von Josef Asanger (Autor) Hannes Freinberger (Autor)

Seminararbeit 2002 35 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Netzwerk
2.2 Netzwerk und Steuerung in der modernen Systemforschung
2.3 Supply Chain
2.4 Wertschöpfung
2.5 Wertschöpfungsnetzwerke
2.5.1 Porters Wertkette
2.5.2 Anwendung von Wertschöpfungsnetzwerken
2.5.2.1 Entwicklungspartnerschaften
2.5.2.2 Fertigungspartnerschaften
2.5.2.3 Logistikpartnerschaften
2.6 Kooperationen
2.6.1 Kooperationen im Allgemeinen
2.6.2 Kooperationen in Wertschöpfungsnetzwerken

3 Generierung von Kooperationsgewinnen

4 Verteilungsproblematik von Kooperationsgewinnen
4.1 Vertrauen
4.2 Spieltheorie
4.3 Verteilungsproblem nach der Spieltheorie
4.3.1 Gleichverteilung
4.3.2 Anteilsmäßige Verteilung

5 Quantitative Methode
5.1 Ausgangssituation
5.2 Solitär-Szenario
5.3 Partnerschaft-Szenario

6 Zusammenfassung

7 Abstract

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundmodell einer Supply Chain in der Automobilindustrie

Abbildung 2: Porters Wertkette

Abbildung 3: Fokale Unternehmung in der Automobilindustrie

Abbildung 4: Stufen der Kooperation

Abbildung 5: Versicherungsspiel Hirschjagd

Abbildung 6: Profite für Hersteller (M), Händler (R) und gesamte Supply Chain (T)

unter verschiedenen Herstellerpreisen im Solitär-Szenario

Abbildung 7: M, R und T für verschiedene Preise W im Partnerschaft-Szenario

1 Einleitung

Das zunehmende Interesse an Unternehmensnetzwerken wird vorwiegend auf Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen zurückgeführt. Darunter fallen etwa die wachsende Geschwindigkeit des technologischen Wandels, die verstärkte Internationalisierung, die größere Verfügbarkeit von Informationen und gestiegene Kundenanforderungen. Die Organisationsform des Unternehmensnetzes ist besonders geeignet, um im veränderten Wettbewerbsumfeld qualitativ hochwertige Leistungen schnell und flexibel zu erstellen. Zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen in Netzwerken trägt vor allem eine verbesserte logistische Leistungserstellung bei. Der Forderung nach unternehmensübergreifender Integration wurde neue Aufmerksamkeit durch das Konzept des Supply Chain Managements zu teil. Durch Kooperation in Supply Chain Netzwerken ist es nicht nur möglich, Kosten durch Synergieeffekte zu minimieren und Gewinne zu maximieren, sondern auch neue Profite zu erschließen, welche ohne Zusammenarbeit nicht entstehen könnten. Allerdings kommt es in der Regel zu einer Verteilungsproblematik des zusätzlich generierten Gewinns.

Die Zielsetzung dieser Arbeit liegt daher nicht nur darin, zu zeigen, wie diese Kooperationsgewinne entstehen können, sondern auch Methoden zu besprechen, wie dieser Gewinn unter den Partnern fair verteilt werden kann.

Die vorliegende Arbeit ist in vier Hauptabschnitte gegliedert. Der erste Abschnitt dient der Erarbeitung der Grundlagen von Kooperation in Unternehmensnetzwerken und der Wertschöpfung.

Im nächsten Teil behandeln wir die Entstehung von Kooperationsgewinnen. Es werden sechs Vorteile der Kooperation besprochen, die ermöglichen, zusätzlichen Profit zu erzielen.

Im Anschluss an dieses Kapitel liegt der Schwerpunkt bei der soziologischen Spieltheorie. Sie liefert valide Methoden, um Gewinnentstehung und die Verteilungsproblematik zu erörtern. Weiters wird in diesem Abschnitt die Grundvoraussetzung für jede Kooperation, das Vertrauen, kurz besprochen.

Das letzte Kapitel befasst sich mit dem quantitativen Modell zur Messung und Aufteilung des durch die Kooperation erzielten Gewinns.

Abschließend widmet sich ein Exkurs der Problematik von Kooperation und Gewinnverteilung in Wertschöpfungsnetzwerken unter der Berücksichtigung des Wettbewerbsrechts.

Die Zusammenfassung und das Abstract schließen unsere Arbeit ab.

2 Grundlagen

2.1 Netzwerk

Netzwerke bestehen aus autonomen Akteuren, die sich zusammenfinden, um ein gemeinsames Resultat zu erreichen[1]. In einer allgemeinen Form definiert sich ein Netzwerk durch ein Geflecht von Beziehungen durch Individuen und Organisationen. Dieser Netzwerkansatz wird aus der Systemtheorie hergeleitet[2].

Im wirtschaftlichen Produktionsprozess wird zwischen

- strategischen
- regionalen und
- Projektnetzwerken

unterschieden. Im wirtschaftlichen Leben kommt den strategischen Netzwerken die größte Bedeutung zu.

2.2 Netzwerk und Steuerung in der modernen Systemforschung

Die systemorientierte Unternehmensführungs- und Managementlehre basiert auf den Erkenntnissen und Grundsätzen der Systemtheorie und Kybernetik[3]. Grundsätzlich bilden sich ein Systeme, indem sich eine Grenze zwischen Innen und Außen, zwischen System und Umwelt stabilisiert und resultieren dadurch als die operativen Einheiten eines Netzwerks.

Der bedeutendste Ansatz der neueren Systemtheorie für Netzwerke und deren Steuerung ist jener der Autopoiesis. Diese selbstreferenziellen Systeme gründen, erweitern und steuern sich selbst dadurch, dass sie die Elemente aus denen sie bestehen, permanent reproduzieren[4]. Dieser Vorgang beruht auf einem kontinuierlichen Ablauf von Rückkoppelungsprozessen zwischen den Systemakteuren. So nennt man nach physikalischem Vorbild diese sozialen Systeme auch Regelkreise, da sie auf den Prinzipien der positiven (verstärkenden) und negativen (abschwächenden) Rückkoppelung basieren[5]. Diese selbstreferentielle und operative Geschlossenheit psychischer und sozialer Systeme, von Individuen und interorganisationalen Netzwerken, ist daher nötig, damit sie: „...eine hohe Eigenkomplexität aufbauen können, die dann dazu dienen kann, die Hinsichten zu spezifizieren, in denen das System auf Bedingungen seiner Umwelt reagiert, während es sich in allen übrigen Hinsichten dank seiner Autopoiesis Indifferenz leisten kann.“[6]

2.3 Supply Chain

Eine Supply Chain ist eine Kette von Unternehmen, die ein Produkt ausgehend von der Bereitstellung der Rohmaterialien über alle Stufen hinweg produziert und dann an Endkunden übergibt[7]. Somit zielt sie primär auf die Verknüpfung zwischen Netzwerkpartnern ab. Für die Steuerung der Supply Chain ist es notwendig, dass die unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette keine Lücken aufweist und deren Ablauf in einheitlicher Form gestaltet ist[8].

Abbildung 1 zeigt das Grundmodell einer Supply Chain in der Automobilindustrie, eine Kette von Akteuren, die über einen kundenorientierten Wertschöpfungsprozess verbunden sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grundmodell einer Supply Chain in der Automobilindustrie

2.4 Wertschöpfung

„Wertschöpfung entspricht dem, was eine Firma zur logistischen Kette beiträgt.“[9] Um den eigenen Wert zu steigern, muss eine Firma zum Erfolg der logistischen Kette beitragen, indem sie die eigenen Leistungen verbessert. Unter dem Prozess der Wertschöpfung wird dem Wert einer Vorleistung, in einem bestimmten Zeitraum, ein weiterer Wert hinzugefügt. Wobei Vorleistungen den Gesamtwert der extern bezogenen Güter- und Dienstleistungen einbeziehen. Eine Wertschöpfungskette lässt sich folglich durch die in ihr stattfindenden Wertschöpfungsprozesse charakterisieren[10].

2.5 Wertschöpfungsnetzwerke

2.5.1 Porters Wertkette

Der Begriff Wertkette geht auf Porter zurück und steht für einen Ansatz zur Realisierung von aktuellen und künftigen Wettbewerbsvorteilen[11].

Als Wertsystem bezeichnet Porter die unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette. Die Wertkette kann demnach nicht isoliert betrachtet werden, da sie mit den vor- und nachgelagerten Wertketten der Lieferanten und Abnehmer verknüpft ist[12]. Die einzelnen Wertketten bilden so ein komplexes Wertschöpfungsnetzwerk.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Porters Wertkette

Wertschöpfungsnetzwerke sind also Unternehmensnetzwerke, in denen unternehmensübergreifende Leistungen erstellt werden. Das Erstellen einer Leistung erfordert mehrere Partner, welche in bilateralen Beziehungen stehen und darüber hinaus mehrfach miteinander verflochten sind. Ein besonderes Merkmal dieser Netzwerke ist, dass jedes Unternehmen Leistungen für mehrere Abnehmer erstellt. In der Regel ist diese Zusammenarbeit für einen längeren Zeitraum ausgelegt[13].

Die Gründung und Führung eines strategischen Netzwerks übernimmt eine sogenannte fokale Unternehmung. Sie koordiniert die Wertschöpfung und ermöglicht ein einheitliches Auftreten am Markt. In vielen Fällen ist das fokale Unternehmen der Endhersteller des Produkts. Besonders ausgeprägt ist dieses Netzwerk in der Automobilindustrie.

Im Allgemeinen gilt für solche Wertschöpfungspartnerschaften, dass der Grad der Spezifität der zu erbringenden Leistung die Kosten der Leistungserstellung maßgeblich beeinflusst. Je spezifischer die Art der Leistung ist, desto höher ist die gegenseitige Abhängigkeit von Lieferant und Abnehmer. Für Produktionsnetzwerke bedeutet dies, dass der Ausstieg aus dem Wertschöpfungsnetzwerk mit hohen Kosten verbunden ist, da der Aufbau solcher Partnerschaften in der Regel hohe Investitionskosten mit sich bringt[14].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Fokale Unternehmung in der Automobilindustrie

2.5.2 Anwendung von Wertschöpfungsnetzwerken

Wertschöpfungspartnerschaften basieren auf der Zusammenarbeit von Leistungserbringer und Leistungsempfänger (in Wertschöpfungsnetzwerken wird der Leistungsempfänger wieder zum Leistungserbringer usw.). Solche Partnerschaften sind in der Praxis vorwiegend in den drei folgenden Bereichen vertreten:

2.5.2.1 Entwicklungspartnerschaften

Bereits in einem frühen Stadium der Entwicklung wird der Lieferant einbezogen, um Zeit zu sparen und Innovationspotential zu nützen.

2.5.2.2 Fertigungspartnerschaften

Hier stehen Spezialisierung und Kapazitätsauslastung im Vordergrund. Es ist erstrebenswert mit Fertigungspartnern zu kooperieren, die sich komplementär spezialisiert haben, um gemeinsam den erforderlichen Leistungsbereich abdecken zu können. So wird das Risiko einer geringeren Kapazitätsauslastung gering gehalten und eine hohe Lieferfähigkeit garantiert.

2.5.2.3 Logistikpartnerschaften

Das wichtigste Ziel ist die Verkürzung der Wiederbeschaffungszeiten und eine verbesserte Abstimmung der Bedarfsplanung. Zu bedenken ist, dass sich diese Art der Zusammenarbeit erst ab einer hohen Stückzahl rechnet.

[...]


[1] Vgl. Messner (1995), S. 170, in: Corsten/Gössinger (2001), S. 13

[2] Vgl. Corsten/Gössinger (2001), S. 1

[3] Vgl. Brandstetter (1993), S. 10

[4] Vgl. Schülein/Brunner (2001), S. 116

[5] Vgl. Briggs/Peat (1989), S. 31 ff.

[6] Luhmann (1997), S. 68, zitiert bei: Sydow (2000), S. 6

[7] Vgl. Otto (2002), S. 89

[8] Vgl. Corsten/Gössinger (2001), S. 84

[9] Frigo-Mosca (1998), S. 11

[10] Vgl. Pibernik (2000), in ZfB, S. 894

[11] Vgl. Porter (1985), S. 53

[12] Vgl. Berning (2002), S. 33 f.

[13] Vgl. von Stengel (1999), S. 18

[14] Vgl. Corsten/Gössinger (2001), S. 20 ff.

Details

Seiten
35
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783638254410
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v21967
Institution / Hochschule
Wirtschaftsuniversität Wien – Transportwirtschaft und Logistik
Note
1
Schlagworte
Verteilung Kooperationsgewinnen Wertschöpfungsnetzwerken Seminar Transportwirtschaft Logistik

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Titel: Die Verteilung von Kooperationsgewinnen in Wertschöpfungsnetzwerken