Minimierung von Risiken im Rahmen von Outsourcing-Aktivitäten bei Großbanken

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Darstellung der Problemstellung
1.2. Ziel der Untersuchung
1.3. Vorgehensweise

2. Allgemeiner Teil
2.1. Allgemeine Erläuterungen zu Outsourcing
2.2. Arten von Outsourcing
2.3. Gründe für Outsourcing
2.3.1. Kostenbasierte Überlegungen
2.3.2. Strategische Gründe
2.4. Darstellung der rechtlichen Grundlagen
2.4.1. Aufsichtsrechtliche Grundlagen, Anforderungen und Grenzen
2.4.2. Arbeitsrecht
2.4.3. Datenschutzrecht und Bankgeheimnis
2.4.4. Steuerrecht
2.5. Risiken im Rahmen von Outsourcing
2.5.1. Vorbemerkung und allgemeiner Überblick über Risiken
2.5.2. Strategische Risiken
2.5.2.1. Verlust von Know-how / Kernkompetenzen
2.5.2.2. Negative Auswirkung auf das Image
2.5.2.3. Abhängigkeit vom Insourcer / Irreversibilität
2.5.3. Operative Risiken
2.5.3.1. Datenschutzrechtliche Verstöße
2.5.3.2. Qualitätsrisiken
2.5.3.3. Nichtrealisierung von Kosteneinsparungen
2.5.3.4. Negativer Einfluss auf die Mitarbeitermotivation

3. Empirische Untersuchung
3.1. Ziel der empirischen Untersuchung
3.2. Art und Durchführung
3.3. Darstellung der Ergebnisse
3.3.1. Profil der befragten Personen
3.3.2. Erfahrung mit Outsourcing-Projekten
3.3.3. Informationspolitik des Managements
3.3.4. Unmittelbare Auswirkungen des Outsourcing
3.3.5. Bedeutung von Outsourcing für Interessengruppen
3.3.6. Reaktion der Kunden auf Outsourcing
3.3.7. Einfluss des Outsourcing auf die Mitarbeitermotivation
3.3.8. Kriterien für die Auswahl eines Insourcers und den Erfolg eines Projektes
3.3.9. Erfolg und Misserfolg einer Outsourcing-Maßnahme
3.3.10. Gründe für Outsourcing
3.3.11. Risiken und deren Minimierung im Rahmen von Outsourcing-Aktivitäten
3.3.12. Empfehlung für künftige Projekte
3.4. Diskussion der Ergebnisse

4. Handlungsempfehlung
4.1. Resümee

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Arten des Outsourcing

Abb. 2: Gründe für Outsourcing

Abb. 3: Dimensionen des Outsourcing-Risikos bei Banken

Abb. 4: Sichtweise des Outsourcing-Risikos bei Banken

Abb. 6: Welche Erfahrungen haben Sie mit dem Thema „Outsourcing“ gemacht?

Abb. 7: Wie war die Informationspolitik (Kommunikation) seitens des Managements während der Outsourcing-Maßnahme?

Abb. 8: Welche Auswirkungen sind im Allgemeinen durch die Auslagerung kurzfristig erkennbar gewesen?

Abb. 9: Welche Bedeutung hat Outsourcing aus Ihrer Sicht für die folgenden Interessengruppen?

Abb. 10: Wie war die überwiegende Reaktion der Kunden auf die Outsourcing- Maßnahme?

Abb. 11: Wie war der überwiegende Einfluss der Outsourcing-Maßnahme auf die Mitarbeitermotivation?

Abb. 12: Sofern die Motivation abgenommen hat, was waren Ihrer Meinung nach die vorrangigen Gründe?

Abb. 13: Beurteilen Sie bitte die folgenden Kriterien zur Auswahl des Insourcers (Outsourcing-Partner)?

Abb. 14: War die überwiegende Anzahl der Outsourcing-Projekte in Ihrem Unternehmen erfolgreich?

Abb. 15: Wie bewerten Sie die folgenden Gründe für das Outsourcing von Bankdienstleistungen / -prozessen?

Abb. 16: Wie bewerten Sie die folgenden Risiken im Rahmen von Outsourcing-Aktivitäten?

Abb. 17: Was sollte aus Ihrer Sicht künftig besser gemacht werden?

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Aktuelle Outsourcing-Aktivitäten in deutschen Großbanken

Tab. 2: Beispiele für ausgelagerte Bereiche aus der Bankpraxis

Tab. 3: Historische Entwicklung Outsourcing-Gründe (branchenübergreifend)

Tab. 3: Phasen / Zeitverlauf von Outsourcing-Maßnahmen

Tab. 4: Zusammenfassende Risiko-Matrix

Tab. 7: Anforderungen an die Inhalte eines Outsourcing-Vertrags

1. Einleitung

Wenn man mit Blick auf die Wertschöpfungstiefe Banken mit der Automobilindustrie vergleicht, so züchten die Banken noch die Rinder aus denen sie Ledersitzbezüge für ihre Autos herstellen.¹

Auch wenn Outsourcing² im Finanzdienstleistungs- und insbesondere im Bankenbereich kein neues Phänomen ist, werden die deutlich überwiegenden Teile der Wertschöpfungskette weiterhin von den Banken³ selbst erstellt.⁴ Zwar wurde alleine im laufenden Jahr 2003 viel über geplante Outsourcing-Maßnahmen mit teilweise erheblichem Umfang berichtet - diesbezüglich sei die geplante Transaktionsbank von Deutsche Bank, Dresdner Bank und HypoVereinsbank genannt.⁵ Letztlich wurden aber viele Auslagerungen - wie auch diese - verworfen.⁶

Es bleibt festzuhalten, dass die durchgeführten Auslagerungen - bislang überwiegend praktiziert in sog. Inhouse-Lösungen⁷ - noch zu keiner deutlichen Verringerung der Wertschöpfungstiefe beigetragen haben. Gerade dieses ist jedoch das Postulat der Zukunft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{8 9 10}

Tab. 1: Aktuelle Outsourcing-Aktivitäten in deutschen Großbanken

Quelle: Eigene Darstellung

Wie aus der obigen Tabelle ersichtlich, sind die in der letzten Zeit in der Finanzpresse behandelten Outsourcing-Aktivitäten hauptsächlich von Großbanken¹¹ initiiert worden. Deshalb gehen die Verfasser¹² davon aus, dass vor allem in dieser Gruppe die größten Erfahrungswerte mit dem Thema Outsourcing und den damit verbundenen Risiken bestehen. Aus diesem Grund konzentriert sich diese Untersuchung ausschließlich auf diese Bankengruppe.

Angesichts von Cost-Income-Ratios von meist über 70% innerhalb des deutschen Bankenmarktes bietet Outsourcing die Möglichkeit, die grundlegenden Kostenstrukturen zu verbessern, insbesondere im Gegensatz zu einer Strategie der Kostenvermeidung durch das Einfrieren von Budgets.¹³ Zudem kann Outsourcing ein brauchbares Werkzeug zur erfolgreichen Bewältigung der strukturellen Ertrags- und Kostenkrise des deutschen Bankenmarktes sein. Diese Krise hat vielerlei Gründe: niedrige Marktanteile, hoher Wettbewerbsdruck durch das Drei-Säulen-Modell aus Privatbanken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken sowie schmerzhafte Forderungsverluste aufgrund der lahmenden Konjunktur seien hier beispielhaft erwähnt.¹⁴

Es ist zu erwarten, dass das Management der Wertschöpfungsketten im deutschen Bankenbereich noch mehr in Bewegung kommen wird. Die erwarteten Auswirkungen sind eine weitere Dekonstruktion der Wertkette und eine verschlankte Produktion der Bankdienstleistungen.¹⁵ Daher geht beispielsweise die Unternehmensberatung Roland Berger von einer Verringerung der Wertschöpfungstiefe bei Banken von heute 80% auf zukünftig 30% bis 2010 aus.¹⁶

1.1. Darstellung der Problemstellung

Wie jede komplexe betriebliche Entscheidung ist Outsourcing aufgrund der Vielzahl nicht planbarer Variablen mit Chancen und Risiken verbunden.

Die jeweiligen Risiken einer Outsourcing-Aktivität sind letztendlich davon abhängig, welcher Prozess ausgelagert wird und wie die jeweilige Outsourcing-Partnerschaft ausgestaltet ist. So beinhaltet eine IT-Auslagerung an einen externen Dritten, z.B. Deutsche Bank AG - IBM Business Services GmbH, andere Risiken als die Auslagerung des Zahlungsverkehrs in eine Konzerngesellschaft, z.B. Deutsche Bank - etb AG. Bei der Formulierung der Problemstellung gehen die Verfasser nicht von einer bestimmten Auslagerung oder einem konkreten Projekt aus. Vielmehr werden in dieser Ausarbeitung¹⁷ als Problemstellung alle potenziellen Risiken im Rahmen von Outsourcing-Aktivitäten bei Großbanken gesehen. Somit lässt sich diese Untersuchung in das Themengebiet „Risikomanagement“ einordnen.

1.2. Ziel der Untersuchung

Ziel dieser Untersuchung ist es, Handlungsempfehlungen zur Minimierung von Risiken im Rahmen von Outsourcing-Aktivitäten auszusprechen. Diese werden abgeleitet aus der Verknüpfung von Theorie und Praxis. Es wird dabei nicht das Ziel verfolgt, nur ein bestimmtes Projekt unter Risikogesichtspunkten zu betrachten. Darüber hinaus haben die Verfasser hinsichtlich der Handlungsempfehlung nicht den Anspruch, auf jedes Einzelrisiko einzugehen, da dies den Umfang der Untersuchung sprengen würde. Es werden daher Handlungsempfehlungen unter besonderer Berücksichtigung der wesentlichen Risiken abgegeben. Diese richten sich an das Top-Management der auslagernden Bank.

1.3. Vorgehensweise

In den Teilen 2.1. - 2.3. erfolgt die Einführung in das Thema Outsourcing durch Erläuterung von Begrifflichkeiten, Darstellung der Arten von Outsourcing und Gründe für diesbezügliche Aktivitäten. Im Teil 2.4. werden die rechtlichen Grundlagen dargestellt. Hier werden potenzielle Risiken genannt, die durch die gesetzliche Regelung bereits minimiert sind. Die wesentlichen Risiken im Rahmen von Outsourcing, deren Minimierung Zielsetzung dieser Untersuchung ist, werden anschließend im Teil 2.5. strukturiert und systematisch betrachtet. Diese sind in Abgrenzung zum Teil 2.4. gesetzlich überwiegend nicht geregelt.

Nach der Theorie folgt im Teil 3. die Darstellung der Ergebnisse der durchgeführten empirischen Untersuchung. Aus der Verknüpfung von Theorie und Praxis erfolgt im letzten Teil 4. die Ableitung von Handlungsempfehlungen sowie ein abschließendes Resümee.

2. Allgemeiner Teil

2.1. Allgemeine Erläuterungen zu Outsourcing

Im Allgemeinen wird unter Outsourcing die auf Dauer ausgerichtete Ausgliederung einzelner Aufgaben oder ganzer Funktionsbereiche, die nicht zum eigentlichen Kernbereich des Unternehmens gehören, verstanden. Es wird aus dem amerikanischen „Outside Ressource Using“ abgeleitet und beschreibt Möglichkeiten zur Optimierung von Arbeitsabläufen durch die Einbindung externer Anbieter, welche die vormals unternehmensinterne Aufgabe übernehmen.¹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Beispiele für ausgelagerte Bereiche aus der Bankpraxis

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Moormann, J., Frank, A. (2000) sowie dem Kompendium Bankakademie (S.338)

Am häufigsten werden Infrastruktur- und Serviceleistungen, sowie auch vollständige Unternehmensfunktions- und Prozessleistungen ausgegliedert. Dabei ist eine räumliche Trennung der auszulagernden Funktionen vom bisherigen Unternehmen nicht notwendig, um als Auslagerung bezeichnet zu werden. Ferner ist es unwichtig, ob die Bank die Leistung bisher selbst erbracht hat oder ob es zu einem Bezug einer neuen Leistung kommen wird.¹⁹

Oftmals ist eine Unternehmensumstrukturierung der Auslöser der Ausgliederung. Wenn die Umstrukturierung oder Neuausrichtung der Bank nicht schon von vornherein geplant ist, wird sie mit Durchführung des Outsourcing erforderlich. Es findet ein Wechsel von materieller und immaterieller Infrastruktur sowie oftmals für die Beschäftigten auch ein Austausch des Arbeitgebers statt. Die Leistung wird anschließend von einem externen Dienstleister im Rahmen eines Dauerschuldverhältnisses unter Einhaltung eines detaillierten Dienstleistungsvertrages erbracht. Dieser externe Dritte kann nach Maßgabe des Vertrages unabhängig vom nachfragenden Unternehmen agieren und übernimmt für die Abwicklung auch die unternehmerische Verantwortung. Seine Leistung kann der Insourcer auch anderen Banken anbieten und so Kostensenkungseffekte durch „economies of scale“²⁰ erzielen. Der Outsourcer kann dann ebenfalls davon profitieren, wenn der Insourcer diese Kostenvorteile an seine Kunden weitergibt. Der Abschluss langfristiger²¹ Verträge soll die Risiken eines kurzfristig orientierten, opportunistischen Verhaltens der Outsourcing-Partner einschränken. Es dient somit beiden Vertragsparteien zur Sicherung Ihrer langfristigen Planungen. Es wird dabei eine beziehungsorientierte Zusammenarbeit zur Sicherstellung einer dauerhaften Leistung mit diesen sogenannten „preferred contractors“ angestrebt.²² Der Outsourcer kann durch den Umfang der Leistung die Höhe des Entgelts beeinflussen.

Mit Outsourcing wird eine Entwicklung beschrieben, die sich seit Jahren abzeichnet und eine immer größere betriebswirtschaftliche Gestaltungsposition für das Management einnimmt. In der Vergangenheit wurde Outsourcing hauptsächlich als reines Kostensenkungsinstrument verstanden. Heutzutage fungiert es „in zunehmendem Maße als ein Hebel zur Restrukturierung von Geschäftsaktivitäten und zur Neupositionierung von Unternehmen am Markt. Es ist inzwischen zu einem wichtigen Bestandteil von Programmen zur Verbesserung der Fitness und Flexibilität von Unternehmen geworden“.²³ Durch Auslagerung von Leistungen und auch Überwälzung von Risiken auf externe Dienstleistungsunternehmen entstehen Chancen als auch neue Risiken für den Outsourcer. Von dem Management hängt es entscheidend ab, diese zu erkennen und zu minimieren, um das Outsourcing-Projekt zu einem dauerhaften Erfolg zu führen.

2.2. Arten von Outsourcing

Da Outsourcing kein einheitlich feststehender Rechtsbegriff ist, sind in der Praxis unterschiedliche Begriffsvarianten geläufig. Als grundsätzliche Gemeinsamkeit aller Outsourcing-Formen kann man ständiges Austauschen von Informationen und das Finden gemeinsamer Lösungen von Problemen festhalten. In regelmäßigen Qualitätszirkeln wird der Leistungsumfang und dessen Vergütung kontrolliert und im Fall von signifikanten Abweichungen, die vertraglich geregelt sind, neu verhandelt.²⁴

In Bezug auf die Übertragung von Verantwortung für die zu erstellende Leistung kann man grundsätzlich folgende Arten des Outsourcing unterscheiden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Arten des Outsourcing

Quelle: Eigene Darstellung

„Das interne Outsourcing wird häufig auch als Schein-Outsourcing bezeichnet.“²⁵

Damit vergleichbar ist die Bildung eines Profit-Centers, in dem die internen Abläufe neu organisiert werden. Die Funktionsbereiche werden wirtschaftlich selbstständig und übernehmen alle Funktionen, um die Produktion der Dienstleistung fortzuführen. Ein direkter Vergleich zu externen Dienstleistungsanbietern ist damit möglich. Dennoch gehört dieses Profit-Center rechtlich weiterhin zum Unternehmen und unterliegt dessen Weisungen²⁶. Es erfolgt keine externe Auslagerung von Technik oder Mitarbeitern²⁷.

„Die Inhouse-Partnerschaft stellt meist eine Ausgliederung in Form einer Betriebsaufspaltung dar. Sie wird bei Konzernen auch Inhouse-Outsourcing oder Konzern-Outsourcing genannt.“²⁸ Durch Verselbstständigung eines Funktionsbereiches wird versucht, die Leistungsfähigkeit dieses Bereiches zu steigern und Kostensenkungspotenziale sowie haftungs- und steuerrechtliche Vorteile auszunutzen. Es entsteht ein neues, rechtlich eigenständiges Dienstleistungsunternehmen mit eigener Ergebnisverantwortung gegenüber dem Mutterkonzern. Zur Bereitstellung und Lieferung der Dienstleistung wird ein detaillierter Vertrag im Rahmen eines Dauerschuld-verhältnisses abgeschlossen. Das Know-how und die Verarbeitungskapazitäten werden darüber hinaus auch oftmals externen Unternehmen angeboten. So wird das Tochterunternehmen auch zum Outsourcing-Anbieter und erschließt sich zusätzliche Einnahmequellen. Durch günstigere Dienstleistungspreise kann davon auch der Mutterkonzern profitieren.

Unter Kooperationspartnerschaften werden die strategische Allianz und das Joint Venture verstanden. Der Unterschied zur Dienstleistungspartnerschaft liegt nicht in der Beschaffung möglichst günstiger Dienstleistungen, sondern in der Realisierung von gemeinsamen Zielen, wie z.B. ständige Weiterentwicklung von Spezialsoftware.²⁹ Die Strategische Allianz ist eine Zusammenarbeit von Unternehmen zur Behebung von Schwachstellen. Der Outsourcer profitiert von dem großen Know-how des Dienstleisters. Inwiefern ein Outsourcing von technischer Infrastruktur und Mitarbeitern notwendig ist, wird anfangs durch kooperative Aktivitäten erarbeitet und im weiteren Verlauf kontinuierlich den Erfordernissen angepasst. Hier ist ein umfassender Informationsaustausch und eine Mitwirkungspflicht, sowie eine Hinweis- und Warnfunktion von existenzieller Bedeutung für die Partnerschaft. Der entscheidende Unterschied zur Dienstleistungspartnerschaft liegt in der Definition als kooperative Bindung im Outsourcing-Vertrag. Beide Vertragspartner bleiben rechtlich und wirtschaftlich selbstständig.³⁰

Ein Joint Venture besteht aus mindestens zwei Partnern, die jeweils den Teil mit in die Partnerschaft einbringen, den der andere nicht hat. Durch dieses Outsourcing von Unternehmensteilen, wie z.B. Infrastruktur oder Technik, wird ein neues Unternehmen geschaffen, an dem die Partner gemäß ihren Einlagen beteiligt sind. Der Outsourcer genießt die Vorteile der Auslagerung³¹ und kann seine Umstrukturierungen durchführen und gleichzeitig mit dem Partner gemeinsame operative oder strategische Ziele erreichen. Aus dem Joint Venture erhält der Outsourcer die vereinbarte Leistung ebenso wie auch in der Dienstleistungspartnerschaft. Durch das Anbieten des Experten-Know-hows an externe Dritte kann sich das Joint Venture zusätzliche Ertragsquellen erschließen, von denen jeder Teilhaber profitiert.³²

Unter der Dienstleistungspartnerschaft wird das Outsourcing von Leistungen an einen externen, rechtlich selbstständigen Dienstleister verstanden. In Industrieunternehmen ist diese Art die am meisten angewandte Form, während Großbanken derzeit eher die Inhouse-Lösung bevorzugen. Die Bindung ist grundsätzlich langfristig angelegt, da die technische Infrastruktur und sehr oft auch die Mitarbeiter vom Insourcer übernommen werden.³³

Die Grundvoraussetzungen für eine Partnerschaft, wie z.B. regelmäßiger Informationsaustausch, sind mit denen des internen Outsourcing identisch.

Im weiteren Verlauf der Studienarbeit gehen die Verfasser ausschließlich auf die Dienstleistungspartnerschaft ein, da es sich um das einzige externe Outsourcing handelt. Darüber hinaus beinhaltet diese Art der Auslagerung nach Auffassung der Autoren die größten Risiken, weil sich hier die stärksten Abhängigkeiten zwischen den Beteiligten ergeben und ausschließlich marktbezogene vertragliche Beziehungen bestehen.³⁴

2.3. Gründe für Outsourcing

Die Literatur unterscheidet generell zwischen kostenbasierten Überlegungen auf der einen Seite und strategischen auf der anderen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Gründe für Outsourcing

Legende: = kostenbasierte Gründe, = strategische Gründe

Quelle: Eigene Darstellung

In der Vergangenheit war kurzfristige Kosteneinsparung fast ausschließlich der Grund für Outsourcing-Aktivitäten eines Unternehmens. Aktuell wird nach und nach allerdings der Trend erkennbar, Outsourcing strategisch und damit eher mittel- bis langfristig einzusetzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: Historische Entwicklung Outsourcing-Gründe (branchenübergreifend)

Quelle: In Anlehnung an Hodel, M. (1999), S.18

2.3.1. Kostenbasierte Überlegungen

In der Literatur dominierend ist unverändert der im W ettbewerbsumfeld herrschende Kostendruck als Grund für Outsourcing-Entscheidungen. Dies wird durch die Ergebnisse der empirischen Untersuchung bestätigt.³⁵ Hier geht es im Kern darum, eine Entscheidung darüber herbeizuführen, ob die intern erbrachten Leistungen (= Eigenerstellung) aus Kostenüberlegungen auch weiterhin zu erbringen sind, oder ob es wirtschaftlicher ist, gewisse Leistungen einzukaufen (sogenannte Make-or-Buy Entscheidung).³⁶ Sowohl die auslagernden Unternehmen als auch die Insourcer teilen bereits heute die Einschätzung, dass reines Kostenmanagement in Zukunft eher eine untergeordnete Rolle beim Zustandekommen eines Outsourcing-Vertrages spielt.³⁷

Zusätzlich zu dieser absoluten Kostenbetrachtung ist die Substitution von Fixkosten durch variable Kosten ein wesentlicher Vorteil des Outsourcing:

Die Gliederung nach Art ihrer Beschäftigungsabhängigkeit führt zur klassischen Unterteilung in fixe und variable Kosten. Verändern sich die Kosten in Abhängigkeit von einer betrachteten und innerhalb eines Intervalls variierenden Einflussgröße (meistens die Beschäftigung oder Ausbringungsmenge), so spricht man von variablen Kosten, anderenfalls von fixen Kosten. Fixkosten fallen permanent an und im Gegensatz zu variablen Kosten unabhängig von Produktion oder Leistungserstellung. Durch die Übertragung von Aufgaben an (externe) Dritte wird die eigene Leistungserstellung durch

Fremdbezug ersetzt. Die Bank muss deshalb die Wertschöpfungskette dahingehend untersuchen, welche Leistungen potenziell auslagerbar sind, um anschließend die Make-or-Buy Entscheidung zu treffen. Bei der Make-Entscheidung fällt ein Fixkostenblock an und ggf. niedrigere variable Kosten; bei der Buy-Entscheidung fällt kein Fixkostenblock an und ggf. höhere variable Kosten. In Folge der Buy-Entscheidung führt die Auslagerung zu einer Variabilisierung der Kosten, d.h. der Outsourcer tauscht fixe in variable Kosten.

2.3.2. Strategische Gründe

Outsourcing ist in den meisten Fällen kein Entsorgungsmodell mehr, um ausufernden Kosten für bestimmte Leistungen zu entgehen oder Personalabbau zu betreiben. Vielmehr versprechen sich die Unternehmen von einer Outsourcing-Partnerschaft einen umfassenden Know-how-Austausch³⁸. Vom externen Know-how des Insourcers zu profitieren oder zumindest zu partizipieren ist daher ein weiterer möglicher Grund für eine Outsourcing-Entscheidung. Entscheidend ist hier vor allem, dass der Insourcer in einem bestimmten Gebiet in der Regel über wesentlich mehr technologische Kompetenz und effizientere Strukturen verfügt, die er aufgrund seiner Spezialisierung über Jahre hinweg aufgebaut hat. Spezialwissen aufzubauen kann außerordentlich zeit-, ausbildungsintensiv und damit teuer sein, notwendige Spezialisten in diesen Arbeitsgebieten sind zum Teil nur schwer am Arbeitsmarkt extern zu beschaffen.³⁹ Darüber hinaus ist dem Outsourcer ein schneller Zugang zu innovativen Technologien möglich. Die Bedeutung dieses Punktes ist vor allem im Zuge der zunehmenden Globalisierung der Weltwirtschaft wichtig geworden, da ein Zugriff auf Kapazitäten und Fähigkeiten eines Dienstleisters nunmehr ohne Einschränkung weltweit erfolgen kann.⁴⁰

Ein weiterer Grund für das Schließen von Outsourcing-Vereinbarungen ist die Möglichkeit steigender Flexibilität. Dies bedeutet, schnell produktive Ressourcen (z.B. Personal, Kapital) dort zu etablieren, wo der Wertschöpfungsbeitrag gefordert ist.⁴¹ Die Möglichkeit für eine Bank schnell und qualitativ hochwertig Ressourcen zu verschieben und auf- oder abzubauen, ist sicherlich ein wichtiger Faktor im nationalen und internationalen Wettbewerb. Die Nutzung interner Ressourcen kann - wie bereits erwähnt - sehr aufwändig sein, vor allem in kleinen und mittelgroßen Banken sind oft nicht ausreichende interne Ressourcen verfügbar, so dass sich ein Outsourcing sehr oft nicht umgehen lässt.

Aus den vorangegangenen Erläuterungen geht ein weiterer möglicher Grund für Outsourcing hervor: die zunehmende Möglichkeit sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren, so dass freiwerdende Ressourcen aus ausgelagerten Bereichen in diesen Bereichen eingesetzt werden können.

Die Konzentration auf die Kernkompetenzen, verbessertes Know-how sowie der zielgerichtetere Einsatz der Ressourcen kann zu Effizienzvorteilen führen, sowohl beim Outsourcer als auch beim Insourcer. Dies kann darüber hinaus zu einer nicht unwesentlichen Erhöhung des Dienstleistungsniveaus führen, da der P rozess der Leistungserstellung durch externe, spezialisierte Anbieter stärker formalisiert ist.⁴²

2.4. Darstellung der rechtlichen Grundlagen

2.4.1. Aufsichtsrechtliche Grundlagen, Anforderungen und Grenzen

Die rechtlichen Grundlagen zur Auslagerung von Geschäftsteilen, die zur Ausübung von Bankgeschäften notwendig sind, werden schwerpunktmäßig im §25a KWG geregelt. In Absatz 1 werden die Banken im Allgemeinen dazu verpflichtet, Steuerung, Überwachung und Kontrolle von Risiken angemessen zu regeln. Absatz 2 ist mit der 6. KWG-Novelle am 01. Januar 1998 in Kraft getreten und geht mit spezifischen Regelungen auf die Auslagerung von Betriebsteilen ein. Diese wurden mit dem Rundschreiben 11/2001 des BAKred⁴³ noch genauer erläutert. Des Weiteren enthält §33 Abs.2 WpHG ähnliche Regelungen, die sich zusätzlich auf die Sicherstellung der ordnungsgemäßen Durchführung von diversen Wertpapiergeschäften beziehen.

Bei der Auslagerung im Sinne des §25a Abs.2 KWG werden grundsätzlich wesentliche von unwesentlichen Bereichen unterschieden.

Wesentliche Bereiche sind alle unmittelbaren Tätigkeiten, die zur „Durchführung und Abwicklung der betrieblichen Bankgeschäfte notwendig“ sind.⁴⁴ Gleichzeitig sind sie relevant für die allgemeinen Bankrisiken wie z.B. „Markt-, Ausfall-, Abwicklungs-, Liquiditäts- und Reputationsrisiko, sowie für operationelle und rechtliche Risiken“.⁴⁵ Mit eingerechnet werden auch die Bereiche, die diesen vorgenannten Tätigkeiten in irgendeiner Form zuarbeiten oder diese unterstützen.⁴⁶

Als unwesentlich werden Bereiche eingestuft, „die keine aufsichtsrechtlich bedeutenden Risiken begründen“.⁴⁷ Bei einer Auslagerung dieser Bereiche bleiben alle sonstigen, vor allem wesentliche Geschäfte in der rechtlichen Ordnungsmäßigkeit bestehen.

Daraus folgt, dass das KWG die nicht auslagerungsfähigen Bereiche implizit vorgibt. Es betrifft alle Tätigkeiten, „die das KWG ausdrücklich der Geschäftsleitung des auslagernden Unternehmens zuweist“.⁴⁸ Dies betrifft sowohl Beschlüsse für Groß- oder Organkreditzusagen als auch Einschränkungen der Geschäftsführung in der strategischen Ausrichtung der Bank. Grundsätzliche strategische Tätigkeiten, die der Unternehmensausrichtung dienen, wie z.B. „Maßnahmen der Unternehmensplanung, organisation, -steuerung und -kontrolle“, müssen grundsätzlich in den Händen der Geschäftsführung verbleiben.⁴⁹ Darüber hinaus ist eine Auslagerung der internen Revision grundsätzlich ausgeschlossen und nur in besonderen Ausnahmefällen kleinen Instituten gestattet.⁵⁰ Outsourcing ist ebenfalls unzulässig, wenn die Gesamtheit aller ausgelagerten Bereiche die im Institut verbleibenden Bereiche an Umfang und Bedeutung deutlich übertreffen.⁵¹

Festzuhalten ist, dass folgende Punkte grundsätzlich nicht beeinträchtigt werden dürfen:

- ordnungsgemäße Durchführung der Geschäfte bzw. Dienstleistungen
- Steuerungs- oder Kontrollgewalt der Geschäftsführung
- Kontroll- oder Prüfungsrechte der Bundesanstalt⁵²

Sollten diese Punkte missachtet werden, so ist eine Auslagerung nicht zulässig.

Ferner sind folgende Funktionen von §25a KW G ausgenommen:

- Clearingstellen zur Abwicklung von Transaktionen im Wertpapiergeschäft und Zahlungsverkehr
- Freie Nutzung von Handelssystemen im Wertpapiergeschäft
- Errichtung von Zentralen zur Autorisierung von electronic cash und Geldkarten- Transaktionen
- Zentralbanken innerhalb der Finanzverbünde
- Führende Aufgaben bei internationalen Konsortialkrediten (z.B. Lead Manager oder Agent)⁵³

Im Rundschreiben 11/2001 des BAKred sind einige Anforderungen an zulässige Auslagerungen von Geschäftsteilen gestellt, die hier im Folgenden kurz dargestellt werden:

1. Vertrag

Jede Auslagerung nach §25a Abs.2 KW G bedarf eines Vertrages. In der schriftlichen Dokumentation der Vereinbarung wird der detaillierte Umfang mit allen Rechten und Pflichten für Out- und Insourcer nachweislich festgehalten.⁵⁴

"2. Bestimmung des auszulagernden Bereiches

Hierbei findet eine exakte Bestimmung über Art und Umfang der Auslagerung statt. Qualitativ und quantitativ werden hier die Eckpunkte der Leistungserstellung dokumentiert.⁵⁵

3. Auswahl, Instruktion und Kontrolle des Insourcers

Auch nach der Auslagerung ist der Outsourcer für die eingekaufte Leistung verantwortlich; der Bereich muss im internen Kontrollsystem integriert bleiben. Aus diesem Grund ist die Auswahl eines geeigneten Insourcers mit größtmöglicher Sorgfalt durchzuführen. Der Insourcer muss über entsprechende Qualifikationen verfügen, um die Gewähr für sichere und dauerhafte Leistungen zu bieten.⁵⁶ Diese muss den gesetzlichen und vertraglichen Pflichten bzw. Vorgaben des Outsourcers entsprechen. Um Fehlentwicklungen rechtzeitig entgegenzuwirken, ist eine ständige Überwachung und Beurteilung der Leistung unerlässlich.⁵⁷ Damit diese Überwachungsfunktion auch durchgeführt werden kann, muss sich der Outsourcer entsprechende „Auskunfts-, Einsichts-, Zutritts- und Zugangsrechte (u.a. auch zu Datenbanken), sowie Weisungs- und Kontrollrechte vom Auslagerungs-unternehmen vertraglich einräumen lassen“.⁵⁸ Vorrangig ist einzig und allein die ordnungsgemäße Durchführung der ausgelagerten Tätigkeiten. Sollte di es nach der Ausgliederung nicht der Fall sein, muss der Vertrag eine Rücktrittsklausel enthalten.

Einer Übertragung der Leistung oder Funktion auf einen anderen Dritten oder der Reintegration in das alte Unternehmen darf nichts im Wege stehen. Dazu sind insbesondere flexible Kündigungsrechte der Mitarbeiter erforderlich.⁵⁹ Einer Auslagerung von Tätigkeiten des Insourcers auf einen anderen Dritten ist wie eine Erstauslagerung anzusehen und hat die gleichen Verpflichtungen zur Grundlage. Einen entsprechenden Zustimmungsvorbehalt sollte sich der Outsourcer vorbehalten.⁶⁰

4. Interne Revision, Abschlussprüfung und Aufsicht

Eine jederzeitige Überprüfung des Insourcers durch die interne Revision des Outsourcers oder weitere Prüfer des Bundesaufsichtsamtes muss durch ungehinderten Zugang im vollem Umfang möglich sein. Entsprechende Zugangsvereinbarungen sowie die Entbindung der betroffenen Mitarbeiter von der Schweigepflicht sind vertraglich festzuhalten.⁶¹

5. Sicherheit und Datenschutz

Die Sicherheitsanforderungen sind vertraglich festzuhalten, und deren Einhaltung ist laufend zu überwachen.⁶² Der Insourcer ist wie auch der Outsourcer zur vertraulichen Behandlung der Daten im Sinne der datenschutzrechtlichen Bestimmungen verpflichtet.

Der Outsourcer ist zudem verpflichtet, die ausgelagerten Geschäfte im äußersten Notfall selbst fortzuführen, falls der Insourcer nicht in der Lage ist, die Leistung zu erbringen. Für diesen Fall sind geeignete Vorkehrungen zu treffen.⁶³

6. Geschäfts- und Bankgeheimnis

Der Insourcer unterliegt den gleichen gesetzlichen Bestimmungen des Bankgeheimnisses wie der Outsourcer.⁶⁴ Falls der Insourcer seine Dienstleistung mehreren Banken anbietet, muss er sicherstellen, dass die Vertraulichkeit der Daten nicht nur gegenüber Dritten, sondern auch zwischen den Banken gewahrt bleibt.⁶⁵

7. Kundeninformation

Die auslagernde Bank muss ihre Kunden in geeigneter Weise über die Auslagerung informieren bzw. ihre Zustimmung zur Auslagerung einholen, soweit sie hierzu gesetzlich oder vertraglich verpflichtet ist.⁶⁶

8. Auslagerung ins Ausland

Bei Auslagerungen ins Ausland muss der Outsourcer dem Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen alle Auskunfts- und Prüfungsrechte gemäß §44 KWG ermöglichen. Andernfalls ist die Auslagerung nicht zulässig.⁶⁷

Zusätzlich wird im Folgenden noch einmal ausführlicher auf die Bereiche Arbeitsrecht, Datenschutzrecht und Bankgeheimnis sowie die steuerliche Sichtweise von Outsourcing eingegangen. Diese Felder sind nach Meinung der Autoren von hoher Bedeutung und müssen besonders aufmerksam beachtet werden, da eine Nichtbeachtung mit erheblichen Risiken für die Vertragspartner verbunden sein könnte.

2.4.2. Arbeitsrecht

Wird eine in einem bestehenden Betrieb oder Betriebsteil ausgeübte Unternehmenstätigkeit auf ein anderes Unternehmen ausgelagert, kann es sich um einen sogenannten Betriebsübergang gemäß §613a BGB handeln. Diese Vorschrift zum Schutz der Arbeitnehmer bewirkt, dass die betreffenden Arbeitsverhältnisse auf das neue Unternehmen übergehen. Der Austausch der Arbeitgeberseite des jeweiligen Arbeitsvertragsverhältnisses wird dadurch gesetzlich vorgeschrieben. Dabei besteht das Arbeitsverhältnis zu unveränderten Bedingungen fort. Bis auf Teilbereiche, die beim neuen Arbeitgeber durch Tarifvertrag oder Betriebsvereinbarung geregelt sind, sind Anpassungen grundsätzlich nicht möglich. Die Arbeitgeberseite versucht in diesen Fällen oftmals schon im Vorfeld den Geltungsbereich eines Tarifvertrages zu verlassen, um entsprechende Bindungsprobleme zu vermeiden. Denn allein dem Arbeitnehmer ist es durch Widerspruch möglich, sich des Übergangs des Arbeitsverhältnisses zu widersetzen. Bei einem Widerspruch besteht jedoch die Gefahr, beim alten Arbeitgeber betriebsbedingt gekündigt zu werden. Aus diesem Grund wird daher oftmals der Übergang des Arbeitsverhältnisses erduldet.⁶⁸

Aus arbeitsrechtlicher Sicht ist bei Outsourcing-Aktivitäten demzufolge die Frage entscheidend, ob durch die Auslagerung ein echter Betriebsübergang nach §613a BGB stattfindet.⁶⁹ Ein Betriebsübergang findet unter der Bedingung statt, dass „eine auf Dauer angelegte wirtschaftliche Einheit unter Wahrung ihrer wirtschaftlichen Identität auf einen neuen Inhaber durch Rechtsgeschäft übertragen wird.“⁷⁰ Darunter fallen materielle Betriebsmittel wie z.B. Betriebs- und Geschäftsausstattung und immaterielle Betriebsmittel wie z.B. Know-how oder Goodwill, sowie größere Teile des Personals inklusive Führungskräfte. Liegen die Voraussetzungen für einen Betriebsübergang vor, sind alle betroffenen Mitarbeiter spätestens einen Monat vor Durchführung der geplanten Auslagerung schriftlich darüber zu informieren. Die Mitarbeiter haben das ausdrückliche Recht, dem Übergang ihres Arbeitsverhältnisses auf den Insourcer zu widersprechen. Wird dieses Recht von ihnen nicht innerhalb eines Monats in Anspruch genommen, wird die Auslagerung inklusive der Übertragung der betroffenen Arbeitsverhältnisse auf den Insourcer rechtskräftig.⁷¹ Der alte und neue Arbeitgeber haften anschließend beide gesamtschuldnerisch ein Jahr lang für die Verpflichtungen, die vor dem Betriebsübergang entstanden sind.⁷²

Die alleinige Auslagerung einer Tätigkeit ohne Übergang der vorgenannten Betriebsmittel oder des Personals stellt keinen Betriebsübergang dar.

Des Weiteren können Kündigungen grundsätzlich nicht aufgrund der Auslagerung selbst ausgesprochen werden. Sofern dies aber aus betriebsbedingten Gründen erforderlich ist und die allgemeinen Voraussetzungen dafür vorliegen, können betriebsbedingte Kündigungen ausgesprochen werden. Dies gilt auch für Mitarbeiter, die dem Übergang des Arbeitsverhältnisses widersprochen haben und für die es keinen Arbeitsplatz im Altunternehmen gibt.⁷³

Sobald Mitarbeiter von der Outsourcing-Maßnahme betroffen sind, handelt es sich um wesentliche Betriebsänderungen, die nach §111 BetrVG weitgehende Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats vorsehen. Der Arbeitgeber ist verpflichtet, den Betriebsrat über seine Pläne bezüglich der Outsourcing-Aktivitäten frühzeitig zu informieren und mit ihm Beratungsgespräche aufzunehmen. Die rechtlich unbedenkliche Durchführung des Outsourcing darf demzufolge erst nach einer Einigung mit dem Betriebsrat über Art, Umfang und Durchführungsweise des Outsourcing erfolgen.

Anderenfalls können Nachteilsausgleichspflichten nach §113 Abs.3 BetrVG eingefordert werden.⁷⁴

In einem Unternehmen, in dem ein Wirtschaftsausschuss nach §106 Abs.1 BetrVG gebildet wurde, ist an die rechtzeitige und umfassende Unterrichtung des Wirtschaftsausschusses gemäß §106 Abs.2 BetrVG zu denken. Geschieht dies nicht, droht eine Geldbuße nach §121 BetrVG. Man könnte meinen, dass Outsourcing-Maßnahmen ohne Rechtsträgerwechsel allein durch Übertragung von Anteilen an einer Tochtergesellschaft oder Aufnahme eines Outsourcing-Partners als Gesellschafter bei dieser Tochtergesellschaft keine Unterrichtungspflicht gegenüber dem Wirtsc hafts-ausschuss auslöst. Dies ist jedoch zu bezweifeln, da §106 Abs.3 Ziff.10 BetrVG überwiegend als eine Art Generalklausel gesehen und weit ausgelegt wird. Demnach können auch Veränderungen auf der Gesellschafterebene eine Unterrichtungspflicht auslösen, sofern nur die Interessen von Arbeitnehmern wesentlich berührt sind.⁷⁵

Abschließend betrachtet bedürfen die Informationspflichten des Outsourcers einer grundsätzlich ausführlichen Beachtung. Die Ansprüche einer fehlerhaften Unterrichtung werden in §613a BGB und §106 Abs.2 BetrVG zu Grunde gelegt. Als Folge können zum einen Schadenersatzansprüche wie nach dem schon angesprochenen §113 Abs.3 BetrVG geltend gemacht werden, zum anderen kann zusätzlich ein unbefristetes Widerspruchsrecht in Kraft treten, welches die Rückeingliederung der Mitarbeiter in die Bank herbeiführt. Da dies auch nach monatelanger Tätigkeit beim Insourcer der Fall sein kann, entsteht auch hier ein erhebliches Risiko, das den erfolgreichen Ausgang eines Outsourcing-Projektes gefährden kann.⁷⁶

2.4.3. Datenschutzrecht und Bankgeheimnis

Da das Rundschreiben 11/2001 des BAKred nur sehr kurz auf den Datenschutz eingeht⁷⁷, ist das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) als weitergehende Grundlage heranzuziehen. Persönliche Daten dürfen dann erhoben, verarbeitet oder genutzt werden, sofern das BDSG oder andere Rechtsvorschriften, wie z.B. das Bankgeheimnis, dies erlauben oder der Betroffene selbst eingewilligt hat.⁷⁸ Dabei sind persönliche Daten „Einzelangaben über persönliche oder sachliche Verhältnisse einer bestimmten oder bestimmbaren natürlichen Person“.⁷⁹ Der Outsourcer muss sich von der Einhaltung der beim Auftragnehmer getroffenen technischen und organisatorischen Maßnahmen überzeugen.⁸⁰

Im Hinblick auf die verbleibende Verantwortlichkeit und der daraus resultierenden Haftbarkeit wird im Folgenden auf die sorgfältige Auswahl des Insourcers, als auch auf die grundsätzliche Notwendigkeit einer schriftlichen Fixierung von Vereinbarungen hingewiesen.

Das BDSG unterscheidet zwischen Auftragsdatenverarbeitung einerseits und einer Funktionsübertragung andererseits. Bei einer Auftragsdatenverarbeitung gem. §11 BDSG verbleibt die Verantwortung für den Umgang mit den personenbezogenen Daten beim Outsourcer. Bei Nichteinhaltung kann er zur Rechenschaft gezogen werden, so dass der Insourcer bei dieser Variante privilegiert wird. Die Erhebung, Verarbeitung und Nutzung personenbezogener Daten ist unter der Voraussetzung zulässig, dass diese Handlungen im Auftrag und auf Weisung des Outsourcers hin vorgenommen werden. Der Insourcer darf nur zuarbeiten oder unterstützende Tätigkeiten ausüben und erhält keine eigenverantwortliche Entscheidungsgewalt.⁸¹

Die Funktionsübertragung entsteht dann, wenn die Voraussetzungen für die Auftragsdatenverarbeitung nicht mehr vorliegen. Der Insourcer führt die Aufgabe somit selbstständig und ohne Weisungsbindung aus. Er wird zum externen Dritten i.S.d. §3 Abs.8 BDSG, für den die Übermittlung persönlicher Daten nur bei Vorliegen eines Erlaubnistatbestandes⁸² oder einer Einwilligung der betroffenen Personen zulässig ist. Diese Voraussetzungen müssen im Einzelfall geprüft werden und sollten aufgrund der höheren Rechtsunsicherheit in der Praxis dazu führen, dass die Auftragsdaten-verarbeitung bevorzugt wird.⁸³

Da sich die Verfasser auf Auslagerungen innerhalb Deutschlands beziehen, sei hier nur der Vollständigkeit halber erwähnt, dass sich zusätzliche Datenschutzprobleme ergeben könnten, sofern die Daten über Ländergrenzen der Europäischen Union (EU) hinweg übermittelt werden.

Die Grundlage des Bankgeheimnisses ist fast grundsätzlich in den Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) der Banken festgelegt und damit schriftlich zwischen Kunde und Bank festgehalten.

[...]

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¹ Vgl. Steffens, U. in Präsentation „Bankstrategie und Bankpolitik“ (2003)

² Der Begriff „Outsourcing“ wird im Folgenden auch synonym verwendet mit „Auslagerung“ und „Ausgliederung“

³ Der Begriff „Bank“ oder „Banken“ wird im Folgenden auch gleichlautend verwendet mit „Kreditinstitut(en)“.

⁴ Vgl. Herrmann, A., Vollmer, I., Meyrahn, F. (2001), S.145

⁵ Vgl. Financial Times Deutschland vom 02.05.2003, S.20 „Transaktionsbank der großen drei gescheitert“

⁶ Vgl. Kapitel 3.3.11. „Risiken und Risikominimierung im Rahmen von Outsourcing-Aktivitäten“

⁷ Dieser Begriff wird im Teil 2.2. ausführlich erläutert.

⁸ Vgl. Financial Times Deutschland: IT-Tochter der WestLB steht vor dem Aus, Ausg. v. 09.09.2003, S.18

⁹ Vgl. golem.de, 19.12.2002

¹⁰ Vgl. Financial Times Deutschland: Commerzbank treibt IT-Auslagerung voran, Ausg. v. 16.06.2003, S.21

¹¹ Unter diesem Begriff verstehen die Verfasser Banken mit einer Bilanzsumme von über €40 Mrd.

¹² Der Begriff „Verfasser“ wird im Folgenden synonym verwendet mit „Autor“.

¹³ Vgl. Wiertulla, F. (2003), S.50

¹⁴ Über die Strukturkrise wird in der Finanz- und Wirtschaftspresse umfangreich und häufig berichtet. Beispielhaft sei hingewiesen auf den Artikel „DEUTSCHLAND: Es brennt.“ der Süddeutschen Zeitung vom 04.10.2002, S.13

¹⁵ Primärquelle unbekannt. Vgl. Steffens, U. in Präsentation „Bankstrategie und Bankpolitik“ (2003)

¹⁶ Roland Berger, Strategy Consultants (2003), zitiert in: Steffens, U. in Präsentation „Bankstrategie und Bankpolitik“ (2003). Diesbezüglich sei angemerkt, dass die Banken hiermit auf das Niveau des produzierenden Gewerbes vorstoßen würden, wo heute Wertschöpfungstiefen von 20-50% vorherrschen.

¹⁷ Der Begriff „Ausarbeitung“ wird im Folgenden synonym verwendet mit „Untersuchung“

¹⁸ Vgl. Moormann, J., Frank, A. (2000), S.5

¹⁹ BAKred, Rundschreiben 11/2001, Ziff.8

²⁰ Massenproduktionsvorteile, die in Form von Kostenersparnissen bei wachsender Ausbringungsmenge auftreten. Begründet sind diese Vorteile durch produktivitätssteigernde Spezialisierung, durch Lernprozesse (zunehmende Erfahrung) oder durch Kapazitätsgrößenvorteile. Unteilbare Anlagen werden besser genutzt, oder Produktionsfaktoren können billiger beschafft werden. Skaleneffekte treten auf, wenn die langfristigen Durchschnittskosten sinken, d.h. die Gesamtkosten nehmen langsamer zu als die ausgebrachte Menge. Definition gemäß Universität Erlangen, Lehrstuhl für allgemeine Betriebswirtschaftslehre

²¹ In der Literatur wird nach vorherrschenden Meinung ab einer Zeitdauer von 10 Jahren von einem langfristigen Vertrag gesprochen.

²² Zahn, E. (1996), (Seite unbekannt)

²³ Vgl. Marighetti, L.P. et al. (2001), S.146 ff.

²⁴ Vgl. Herrmann, A., Vollmer, I. (1999), S.1.255

²⁵ Vgl. Herrmann, A., Vollmer, I. (1999), S.1.255 ff.

²⁶ Vgl. Horchler, H. (1996), S.18

²⁷ In der vorliegenden Arbeit wurde auf geschlechtsspezifische Formulierungen verzichtet. Wenn die Verfasser von Mitarbeitern sprechen, sind hiermit auch Mitarbeiterinnen gemeint.

²⁸ Vgl. Herrmann, A., Vollmer, I. (1999), S.1.255

²⁹ Vgl. Horchler, H. (1996), S.19

³⁰ Vgl. Horchler, H. (1996), S.20

³¹ Vgl. Kapitel 2.3 „Gründe für Outsourcing“

³² Vgl. Horchler, H. (1996), S.20 ff.

³³ Vgl. Horchler, H. (1996), S.19

³⁴ Vgl. Wild, C. (2003), S.28

³⁵ Vgl. Kapitel 3.3.10. „Gründe für Outsourcing“

³⁶ Vgl. Hodel, M. (1999), S.25

³⁷ Vgl. Köhler-Frost, W. (2000), S.58

³⁸ Vgl. Köhler-Frost, W. (2000), S.59

³⁹ Vgl. Hodel, M. (1999), S.37

⁴⁰ Vgl. Köhler-Frost, W. (2000), S.103

⁴¹ Vgl. Köhler-Frost, W. (2000), S.80

⁴² Vgl. Köhler-Frost, W. (2000), S.148

⁴³ Durch das Gesetz über die integrierte Finanzdienstleistungsaufsicht vom 22. April 2002 wurde zum 1. Mai 2002 die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BAFin) gegründet. Unter dem Dach der neuen Anstalt sind die Aufgaben der ehemaligen Bundesaufsichtsämter für das Kreditwesen (BAKred), das Versicherungswesen (BAV) und den Wertpapierhandel (BAWe) zusammengeführt worden. Damit existiert in Deutschland eine staatliche Aufsicht über Kreditinstitute, Finanzdienstleistungsinstitute und Versicherungsunternehmen, die sektorübergreifend den gesamten Finanzmarkt umfasst. Mit der Einrichtung der BAFin werden zentrale Aufgaben des Kundenschutzes und der Solvenzaufsicht gebündelt.

⁴⁴ BAKred, Rundschreiben 11/2001, Ziff.10

⁴⁵ BAKred, Rundschreiben 11/2001, Ziff.10

⁴⁶ Vgl. §25a Abs.1 Nr.1 KWG

⁴⁷ BAKred, Rundschreiben 11/2001, Ziff.11

⁴⁸ Lackhoff, K. (2003), S.115

⁴⁹ BAKred, Rundschreiben 11/2001, Ziff.13

⁵⁰ BAKred, Rundschreiben 1/2000, Ziff.40 und 41

⁵¹ i. S. v. §25a Abs.1 Nr.1 KWG

⁵² Vgl. BAKred, Rundschreiben 11/2001, Ziff.12

⁵³ Vgl. Schrey, J. (2003), (Seitenzahl nicht angegeben)

⁵⁴ BAKred, Rundschreiben 11/2001, Ziff.23

⁵⁵ BAKred, Rundschreiben 11/2001, Ziff.24

⁵⁶ Vgl. BAKred, Rundschreiben 11/2001, Ziff.25

⁵⁷ Vgl. BAKred, Rundschreiben 11/2001, Ziff.27

⁵⁸ BAKred, Rundschreiben 11/2001, Ziff.30

⁵⁹ Vgl. BAKred, Rundschreiben 11/2001, Ziff.31

⁶⁰ Vgl. BAKred, Rundschreiben 11/2001, Ziff.32

⁶¹ Vgl. BAKred, Rundschreiben 11/2001, Ziff.33 bis 35

⁶² Die Verfasser verweisen auf ihre Ausführungen im Gliederungspunkt 2.4.3. „Datenschutzrecht und Bankgeheimnis“.

⁶³ Vgl. BAKred, Rundschreiben 11/2001, Ziff.39 bis 42

⁶⁴ Die Verfasser verweisen auf ihre Ausführungen im Gliederungspunkt 2.4.3. „Datenschutzrecht und Bankgeheimnis“.

⁶⁵ Vgl. BAKred, Rundschreiben 11/2001, Ziff.43 und 44

⁶⁶ Vgl. BAKred, Rundschreiben 11/2001, Ziff.45

⁶⁷ Vgl. BAKred, Rundschreiben 11/2001, Ziff.46

⁶⁸ Vgl. Köhler-Frost, W. (2000), S.310 ff.

⁶⁹ Vgl. Lackhoff, K. (2003), S.126

⁷⁰ Lackhoff, K. (2003), S.127

⁷¹ Vgl. Lackhoff, K. (2003), S.127

⁷² i.S.v.§613a Abs.2 BGB

⁷³ Vgl. Lackhoff, K. (2003), S.127 ff.

⁷⁴ Vgl. Lackhoff, K. (2003), S.128 ff.

⁷⁵ Vgl. Köhler-Frost, W. (2000), S.310 ff.

⁷⁶ Vgl. Simon, S. (2003), S.23

⁷⁷ Vgl. Kapitel 2.4.1. „Aufsichtsrechtliche Grundlagen, Anforderungen und Grenzen“, Punkt 6

⁷⁸ Vgl. Lackhoff, K. (2003), S.121

⁷⁹ Lackhoff, K. (2003), S.121

⁸⁰ Vgl. Lackhoff, K. (2003), S.121

⁸¹ Vgl. Lackhoff, K. (2003), S.122

⁸² Erlaubnistatbestand bedeutet, dass die Erhebung und das Ergebnis der Verarbeitung darauf schließen lässt, dass dies im Sinne des Betroffenen geschieht.

⁸³ Vgl. Lackhoff, K. (2003), S.122