Rückgriff auf Übersee-Ressourcen im IT-Dienstleistungsbereich

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung der Arbeit
1.1 Notwendigkeit und Problematik
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Outsourcing und Offshore-Sourcing: Begriff und Grundlagen
2.1 Outsourcing im IT-Dienstleistungbereich
2.2 Offshore-Sourcing als internationalisiertes Outsourcing

3 Ausgestaltung und Einsatz von Übersee-Ressourcen
3.1 Ausgestaltungsmöglichkeiten bei Einsatz von Übersee-Ressourcen
3.1.1 Body-Shopping
3.1.2 Direktes Offshore-Sourcing
3.1.3 Indirektes Offshore-Sourcing: Eigene Übersee-Einrichtungen und Joint-Ventures
3.2 Das Leistungsspektrum von Übersee-Ressourcen
3.2.1 Wartung und Pflege von Software
3.2.2 Softwareentwicklung
3.2.3 Sonstige IT-Dienstleistungen

4 Chancen und Risiken für die Beteiligten
4.1 Chancen und Risiken des traditionellen Outsourcing
4.2 Spezielle Chancen und Risiken des Offshore-Sourcing

5 Entwicklungstendenzen des IT-Outsourcing-Marktes

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Systematisierung des Themas

Abb. 2: Das Offshore-Modell

Abb. 3: Das Offsite-Modell

Abb. 4: Das Onsite/Offshore-Modell

Abb. 5: Das Mittler-Modell

Abb. 6: „Software Task Maturity Function“

Abb. 7: Übersicht über das Lohnniveau von Softwareentwicklern

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Weltweite Ausgaben für IT und IT-Outsourcing-Dienste

Tab. 2: Vor- und Nachteile des Offshore-Sourcings

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung der Arbeit

1.1 Notwendigkeit und Problematik

Die aktuell schwierige wirtschaftliche Lage verlangt von Unternehmen zunehmende Kostenreduktion sowohl zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit als auch letztlich zur Sicherung der eigenen Existenz. Diese Entwicklung erstreckt sich auf alle Unternehmensbereiche und schließt auch die betriebliche Informationsverarbeitung mit ein. Dem Kostendruck stehen allerdings gleichzeitig ständig wachsende Anforderungen an die Informationstechnologie gegenüber. Situationsbedingte Umstrukturierungen der Organisationsstruktur und Rationalisierungen erfordern oftmals eine Beteiligung der IT, steigende Benutzerzahlen und gehobene Ansprüche an Kommunikationsstrukturen, Produkte und Dienstleistungen führen zu weiteren Ansprüchen an die Informationsverarbeitung.^[1] Gerade in IT-fremden Branchen verspricht die Auslagerung der Informationstechnologie auf spezialisierte externe Anbieter, das sogenannte Outsourcing, die Möglichkeit, durch Synergie-Effekte Kosten zu sparen sowie die eigenen Ressourcen mehr den eigentlichen Kernkompetenzen zu widmen.^[2] Die Erfahrungen der Vergangenheit zeigen allerdings, das Outsourcing mit vielfältigen Risiken verbunden ist, insbesondere in der Form versteckter Kosten, welche die erwarteten Einsparungen geringer ausfallen oder gar ausbleiben lassen.

Eine Alternative zum traditionellen Outsourcing stellt das Offshore-Sourcing da, die Auslagerung von IT-Leistungen auf Anbieter im Ausland, vorzugsweise in sogenannte „Billiglohn-Länder“. Der Einsatz von Übersee-Ressouren beinhaltet somit u.a. den Zugriff auf günstige, meist hochqualifizierte und in großer Quantität bereitstehende ausländische Facharbeitskräfte und ermöglicht erheblich höhere Einsparpotentiale als bei Zugriff auf traditionelle IT-Outsourcing-Spezialisten.^[3] Dem gegenüber stehen die Risiken, die eine Übertragung der Leistungserstellung in ein fremdes Land automatisch mit sich bringt. Geopolitische Instabilitäten, juristische Fragen und eine problematische Kommunikation über Sprach- und Kulturbarrieren hinweg stellen nur einen kleinen Teil des Gefahrenpotentials dar, welches mit diesem neuen Trend verbunden ist.^[4] Die sorgfältige Auseinandersetzung mit der Thematik ist daher Voraussetzung für das Gelingen von Offshore-Investitionsvorhaben und somit eine Grundvoraussetzung für die Realisierung der damit verbundenen Produktivitätspotentiale.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die Zielsetzung der folgenden Arbeit sieht vor, die aktuell diskutierten Verwendungsmöglichkeiten von Übersee-Ressourcen in der modernen Informationstechnologie zusammenzustellen und zu erläutern, die unterschiedlichen Ausprägungen und Einsatzmöglichkeiten der Ressourcen in diesem Bereich darzustellen sowie darauf aufbauend Chancen und Risiken dieses Geschäftsmodells herauszuarbeiten.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im folgenden Kapitel 2 werden einführend die Begriffe und Hintergründe des Outsourcings im IT-Bereich sowie des Spezialfalles Offshore-Sourcing erläutert und voneinander abgegrenzt. Es folgt die definitorische Zerlegung des Offshore-Sourcing in insgesamt drei Kategorien. Auf dieser Einteilung basierend werden in Kapitel 3 zuerst die gängigen Ausgestaltungsvarianten des Outsourcing nach Übersee vorgestellt und erklärt. Es schließt sich eine Darstellung des Leistungsspektrums von Übersee-Ressourcen an. Diese Darstellungen sind durch die etwas einseitige Betrachtung des Leistungsspektrums in der Fachliteratur auf ein relativ enges Spektrum begrenzt. Es werden ansonsten Verweise auf weitere, für das Offshore-Sourcing vielversprechende Bereiche gegeben.

Kapitel 4 resümiert die möglichen Risiken und den Nutzenpotentiale eines Einsatzes von Übersee-Ressourcen. Da davon ausgegangen werden kann, dass alle oder zumindest die meisten allgemeinen Risiken des traditionellen Outsourcings je nach Ausgestaltung auch für den Einsatz von Übersee-Ressourcen gelten, wird eine Unterscheidung in allgemeine Risiken des traditionellen Geschäftsmodells sowie spezielle des Offshore-Sourcing vorgenommen. Es schließt sich in Kapitel 5 eine Einschätzung der künftigen Entwicklung des Outsourcing-Marktes für die betriebliche Informationstechnologie unter besonderer Berücksichtigung des Offshore-Sourcings an.

2 Outsourcing und Offshore-Sourcing: Begriff und Grundlagen

2.1 Outsourcing im IT-Dienstleistungbereich

Der Begriff des „Outsourcings“ erfreut sich spätestens seit der 1989 getätigten und viel beachteten Entscheidung der Eastman Kodak, seine gesamte Informationstechnologie an DEC, IBM und Businessland auszulagern, großer Beliebtheit.^[5] Er beschreibt allgemein die Übertragung einer oder mehrerer bisher unternehmensintern erbrachter Leistungen an externe Agenten, oftmals zum Zwecke der Kostenreduktion. In Bezug auf Informationstechnologie stellt Outsourcing die Auslagerung eines Teil oder aller Entwicklungs-, Betriebs- und Pflegefunktionen der IT-Systeme zu einem externen Anbieter dar.^[6] Loh und Venkatraman definieren Outsourcing weitergehend als Einbringung externer physischer oder personeller Ressourcen in einige oder alle Komponenten der IT-Infrastruktur: „We define IT outsourcing as the significant contribution by external vendors in the physical and/or human resources associated with the entire or specific components of the IT infrastructure in the user organization. “^[7] Die Infrastruktur umfaßt hierbei Menschen und Ressourcen sowie die Organisation, Methoden und sonstige Maßnahmen, welche zur Aufrechterhaltung und Zweckerfüllung der Systemdienste nötig sind.^[8] Outsourcing umfaßt somit neben der geläufigen Auslagerung von Firmenaktivitäten auch die zeitweilige Einbringung von externen Mitarbeitern in das auftraggebende Unternehmen. Dieses sogenannte „Body-Shopping“ beschreibt die temporäre Rekrutierung von Mitarbeitern zur Erfüllung eines Auftrages und ermöglicht es, eigenes Personal anderweitig einzusetzen oder weniger Personal dauerhaft einzustellen.^[9]

Outsourcing zeichnet sich IT-Bereich unter anderem dadurch aus, dass viele IT-basierende Leistungen über die weltweiten Kommunikationskanäle wie z.B. das Internet problemlos ausgetauscht und somit relativ leicht an unterschiedlichen Standorten erbracht werden können. Der aktuelle Trend zur Standardisierung insbesondere im Software-Bereich verstärkt dieses Anwendungspotential.^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Weltweite Ausgaben für IT und IT-Outsourcing-Dienste^[12]

Tabelle 1 gibt einen Überblick über das Wachstum des IT- sowie des IT-Outsourcing-Marktes in den vergangenen drei Jahren inklusive der prognostizierten Entwicklung bis 2007. Es wird deutlich, dass die Bedeutung des Outsourcings in den letzten Jahren signifikant zunahm und sich bei Bestätigung der Prognose weiter vergrößern wird. Es ist anzumerken, dass oben genannte Zahlen bedingt durch unterschiedliche Abgrenzungen des IT-Marktes stark von den Angaben anderer Analysten wie z.B. der Gartner Group abweichen können.

2.2 Offshore-Sourcing als internationalisiertes Outsourcing

Offshore-Sourcing stellt einen Spezialfall des Outsourcing dar und beinhaltet die Auslagerung von bisher firmeninternen Aktivitäten zu einem ausländischen Anbieter. Dieser Anbieter befindet sich dabei in einem vom Auftraggeber geographisch weiter entfernt liegendem Land, d.h. Offshore: „Übersee“. So definieren Rajkumar/Mani die Übersee-Entwicklung von Software wie folgt: „Offshore development of software occurs when the supplier is from a different country than the company outsourcing its development.”^[13] Durch Verallgemeinerung ergibt sich, dass die Abgrenzung zum Outsourcing somit durch die Lokalität des Anbieters erfolgt, befindet er sich in einem anderen Land als der Auftraggeber, so handelt es sich um Offshore-Sourcing.^[14] Ansonsten ist die bereits gegebene Definition des Outsourcing analog auch für das Offshore-Sourcing anwendbar.

In einer weiterführenden Betrachtung kann zwischen drei Varianten des Offshore-Sourcings unterschieden werden. In einem direkten Modell überträgt ein Auftraggeber wie beschrieben eine Funktion auf ein externes Unternehmen im Ausland. Dieses entspricht dem gängigen Verständnis des Begriffes in der Literatur. In einer zweiten, im folgenden als „indirekt“ beschriebenen Variante wird der Auftraggeber durch Beteiligungen, Tochterunternehmen oder Partnerschaften selber im Ausland tätig. Die auszulagernden Aktivitäten werden somit an ein eigenes oder zumindest verbundenes Unternehmen im Ausland übertragen.^[15] Abzugrenzen ist innerhalb des Offshore-Sourcing zudem das bereits erwähnte „Body-Shopping“. Es handelt sich in diesem Kontext um das zeitlich begrenzte Anwerben ausländischer Arbeitskräften z.B. über eine Agentur.^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Systematisierung des Themas

Abbildung 1 ordnet die Begriffe des direkten und indirekten Offshore-Sourcings sowie des Body-Shoppings in den Gesamtkontext des Themas ein. Alle drei Varianten stellen Zugriffsmöglichkeiten auf Übersee-Ressourcen dar und werden entsprechend im weiteren Verlauf näher erläutert. Unter Übersee-Ressourcen werden in diesem Zusammenhang alle Ressourcen eines „Offshore“ gelegenen Landes verstanden, die für das Outsourcing im IT-Bereich nutzbar sind.

Offshore-Sourcing ist innerhalb des IT-Dienstleistungsbereich von stark steigender Bedeutung. Indien, der derzeit führende Exportmarkt im IT-Outsourcing-Bereich, setzte bereits im Jahr 2001 7,78 Mrd. US-$ um.^[17] Rußland erreichte 2001 alleine in der Software-Entwicklung zwischen 60 – 100 Mio. US-$ Einnahmen durch Offshore-Sourcing, bei einer erwarteten Wachstumsrate von 40-60% pro Jahr.^[18] Das Gesamtvolumen des internationalen IT-Outsourcingmarktes betrug zu diesem Zeitpunkt $65 Mrd.^[19] Im letzten Geschäftsjahr (April 2002 bis April 2003) erreichte Indien bereits einen Umsatz aus Offshore-Leistungen im IT-Bereich von rund 10 Mrd. US-$.^[20]

Einen Sonderfall des Offshore-Sourcing stellt das Nearshore-Sourcing dar, welches Outsourcing in ein benachbartes oder geographisch nahe liegendes Land umschreibt.^[21] Dieser Geschäftsoption wird aufgrund der kulturellen Nähe zum Auftraggeberland zwar ein recht großes künftiges Potential zugeschrieben, derzeit jedoch wird der Markt von Offshore-Kontrakten dominiert.^[22] Aufgrund dieses Sachverhaltes und der Begrenzung des Themas auf Übersee-Ressourcen wird sich die Arbeit im folgenden nicht näher mit Nearshore-Outsourcing beschäftigen.

3 Ausgestaltung und Einsatz von Übersee-Ressourcen

3.1 Ausgestaltungsmöglichkeiten bei Einsatz von Übersee-Ressourcen

3.1.1 Body-Shopping

Body-Shopping, der Einsatz von Leiharbeitern zur Bearbeitung eines spezifischen Projekts, stellt gewissermaßen einen temporären Transfer von Wissen und Arbeitskraft dar.^[23] Da alle Tätigkeiten in den Einrichtungen des inländischen Kunden erfolgen, wird dieses Modell auch als „Onsite“ bezeichnet.^[24] Insbesondere der große Mangel an IT-Arbeitskräften während der 90er Jahre führte zu einem regelrechten Boom des Personalexports, ausländische Fachleute dienten als Substitut für die fehlenden inländischen Spezialisten. Alternativ erspart der Einsatz von Body-Shopping die dauerhafte Einstellung von Fachkräften z.B. für die Durchführung eines begrenzten Projektes. Vorreiter war und ist bis heute Indien, welches bereits 1995 ca. 200.000 neue Fachkräfte pro Jahr auszubilden vermochte und damit die Engpässe der Industrienationen zumindest in Ansätzen überbrücken konnte.^[25] Body-Shopping ist die wohl wichtigste Anfangsstrategie ausländischer Offshore-Sourcing-Anbieter. Derart dient es der Etablierung im Markt sowie des Aufbaus von Kontakten und insbesondere Vertrauen seitens der Kunden, welches als Grundlage für weitere, qualitativ umfangreichere Aufträge dienen kann.^[26] 79% der indischen Anbieter bauten ihre Geschäftsaktivitäten auf diesem Markt mit dem Export von Arbeitskräften auf, und 2001 bedienten indische IT-Firmen 58% der Software-Entwicklungsarbeit auf Kundenseite in Übersee.^[27] Ein Beispiel für Body-Shopping in Deutschland stellt die sogenannte Greencard dar. Dieses Modell ermöglicht es ausländischen IT-Fachkräften, über eine befristete Aufenthalts- und Arbeitserlaubnis temporär in Deutschland zu arbeiten. An dieser Stelle bleibt anzumerken, dass Body-Shopping einige moralische Fragen aufwerfen kann. Ausländische Facharbeiter werden im Inland unter Umständen deutlich unter nationalem Lohnniveau beschäftigt. Darüber hinaus wirft die Frage nach der –meist mangelhaften- Integration von temporären Leiharbeitern weitere Fragen auf. Aufgrund der Thematik dieser Arbeit kann auf diesen Aspekt nicht weiter eingegangen werden.^[28]

3.1.2 Direktes Offshore-Sourcing

Diese zweite Kategorie der Zugriffsmöglichkeiten auf Übersee-Ressourcen läßt sich in eine ganze Reihe von konkreten Ausgestaltungsstrategien unterteilen. An dieser Stelle werden einige der gängigsten grundlegenden Methoden exemplarisch vorgestellt. Gemeinsam ist allen Varianten, dass die Arbeit von einem unabhängigen Auftragnehmer im Ausland ausgeführt wird.

Bei den zunächst vorgestellten Modellen erfolgt ein unmittelbarer Kontakt des Auftraggebers zu einem einzelnen Outsourcing-Anbieter, welcher den Auftrag dann in Übersee ausführt. Der Anbieter kann ggf. auch ein inländisches Outsourcing-Unternehmen mit eigenen Einrichtungen in einem Entwicklungs- oder Schwellenland sein.^[29]

In einer reinen „Offshore“-Variante werden alle Arbeiten ausnahmslos im Ausland durchgeführt. Das ausländische Unternehmen erhält die Projektspezifikation und erarbeitet auf dieser Grundlage die Implementation vollständig in Übersee. Diese Variante besitzt das größte Kostensenkungspotential, eignet sich aber nur für gut zu definierende Projekte mit niedrigem Koordinationsaufwand zwischen Kunde und Anbieter.^[30]

Im sogenannten „Offsite-Modell“ hingegen unterhält das Serviceunternehmen eine Niederlassung im Land des Kunden. Die Fachkräfte vor Ort stehen dem Kunden dauerhaft als Ansprech- und Diskussionspartner zur Verfügung. Zudem koordinieren sie die Arbeiten im Hause des Kunden sowie im ausländischen Entwicklungszentrum und ermöglichen somit das Outsourcing von komplexeren Projekten.^[31]

[...]

^[1] Vgl. Bhende; Harms; Pohl: IT- Services 2003, Seite 3.

^[2] Vgl. Benoit; Roy: Analysis 2002, Seite 29.

^[3] Vgl. Bhende; Harms; Pohl: IT- Services 2003, Seite 3. Vgl. Gopal; Mukhopadhyay; Krishnan: Software Processes 2002, Seite 193.

^[4] Vgl. Khan; Currie; Weerakkody; Desai: Scenarios 2003, Seite 4.

^[5] Vgl. Knolmayer; Heinzl; Hirschheim: Informationsverarbeitung 2003, Seite 105.

^[6] Vgl. Roy; Aubert: Sourcing Mode 2000, Seite 1.

^[7] Loh; Venkatraman: Cross-Sectional Analysis 1992, Seite 9.

^[8] Vgl. Loh; Venkatraman: Cross-Sectional Analysis 1992, Seite 9.

^[9] Vgl. Coward: Obstacles 2002, Seite 10. Vgl. Rajkumar; Mani: Indian suppliers, Seite 64.

^[10] Vgl. Bhende; Harms; Pohl: IT- Services 2003, Seite 3.

^[11] Daten nicht verfügbar.

^[12] Vgl. ACSL: IDC 2001. Vgl. Media Strategy: Facts. Vgl. eLRN Network: Worldwide Spending 2003. Vgl. Bruce: Markets 2003. Vgl. Accela Communications: Forecast 2001.

^[13] Vgl. Rajkumar; Mani: Indian suppliers, Seite 63.

^[14] Vgl. Rajkumar; Mani: Indian suppliers, Seite 63.

^[15] Vgl. Lane: Best Practices 2001, Seite 2.

^[16] Vgl. Khan; Currie; Weerakkody; Desai: Scenarios 2003, Seite 6. Vgl. Terdiman: Mainstream 2001, Seite 1.

^[17] Vgl. Coward: Obstacles 2002, Seite 2.

^[18] Vgl. American Chamber of Commerce: Russia 2001, Seite 5.

^[19] Vgl. Abbildung 1.

^[20] Vgl. Ottomeier: Sparzwang 2003.

^[21] Vgl. Karamouzis: Options 2003, Seite 1.

^[22] Vgl. Gartner Group: Europe 2003.

^[23] Vgl. Khan; Currie; Weerakkody; Desai: Scenarios 2003, Seite 6 f. Vgl. Bhende; Harms; Pohl: IT- Services 2003, Seite 10.

^[24] Vgl. Kalita: Models 2003, Seite 2.

^[25] Vgl. Barr; Tessler: R&D 1996 Seite 10.

^[26] Vgl. Rajkumar; Mani: Indian suppliers, Seite 70 f.

^[27] Vgl. Khan; Currie; Weerakkody; Desai: Scenarios 2003, Seite 6.

^[28] Für eine umfassende Darstellung der Thematik siehe z.B. Aufderheide: Ethos 1995. Homann; Blome-Drees: Wirtschaftsethik 1992.

^[29] Vgl. Khan; Currie; Weerakkody; Desai: Scenarios 2003, Seite 5 f. Vgl. Rajkumar; Mani: Indian suppliers, Seite 64.

^[30] Vgl. Kalita: Models 2003, Seite 2. Vgl. Bhende; Harms; Pohl: IT- Services 2003, Seite 4.

^[31] Vgl. Kalita: Models 2003, Seite 2. Vgl. Bhende; Harms; Pohl: IT- Services 2003, Seite 5.