Der Einfluss der nationalen Kultur auf Mitarbeiterinnen und Führungskräfte einer Gesellschaft

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Vorwort
1.1. Zielsetzung
1.2. Vorgehen

2. Kultur und Kulturdimensionen

3. Führung
3.1. Culturally Endorsed Implicit Theory of Leadership (CLT)
3.2. Global CLT Leadership Dimensions
3.3. Konnex zwischen Kultur- und Führungsdimensionen

4. Evaluation Deutschland und China
4.1. Deutschlands und Chinas Kulturdimensionen
4.2. Deutschlands Prototyp einer Führungskraft
4.3. Chinas Prototyp einer Führungskraft
4.4. Vergleich der Prototypen

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang 1

Anhang 2

Anhang 3

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Deutschlands Kulturdimensionen Praxis und Werte

Abbildung 2: Chinas Kulturdimensionen Praxis und Werte

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Konnex zwischen Führungs- und Kulturdimensionen

Tabelle 2: Ausprägungen der Kulturdimensionen Deutschlands und Chinas

Tabelle 3: Ausprägungen der Kulturdimensionen Deutschlands (West und Ost) und Chinas

Tabelle 4: Konnex zwischen Führungs- und Kulturdimensionen inklusive Werte für Deutschland und China

1. Vorwort

Ob durch internationale Aufträge, Joint Ventures oder Merger & Akquisitionen internationale Zusammenarbeit unterschiedlicher Kulturen wird im Wirtschaftsleben immer wichtiger. Gerade bei der internationalen Zusammenarbeit von Unternehmen wird über Schwierigkeiten berichtet, die im schlimmsten Fall mit Auftragsverlust, Aufkündigung der Kooperation oder Wiederverkauf akquirierter Unternehmen enden, obwohl alle Fakten einer zahlenorientierten Due Diligence vielversprechend waren. Kosten und ökonomische Verluste sind hoch, aber nicht notwendig. Über viele Misserfolge wurde berichtet als U.S.-Unternehmen nach Deutschland kamen und vice versa. Viele Berichte ähnlicher Art folgten als deutsche Unternehmen nach China gingen.

Analysen ergaben, dass die Gründe für diese Misserfolge häufig in den sogenannten „Soft-Fakts“ lagen, d.h. u.a. Kommunikation, Erfahrungen und Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen bzw. kulturelle Aspekte. Einzeln betrachtet bildet jeder dieser Faktoren ein Wissenschaftsgebiet für sich und die jeweiligen Erkenntnisse sind groß. Wie sieht es jedoch mit Interdependenzen aus? Welchen Einfluss hat die nationale Kultur auf Mitarbeiterinnen und Führungskräfte einer Gesellschaft? Welchen Einfluss haben Mitarbeiterinnen auf Führungskräfte und umgekehrt? Können aufgrund nationaler Kulturaspekte die idealen Charakteristika einer Führungskraft ermittelt werden, um eine effektive Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiterinnen und Führungs­kraft zu gewährleisten und Unternehmungen zum Erfolg zu führen?

Anmerkung: Der besseren Lesbarkeit halber wird durchgängig die weibliche Form verwendet und es wird um Verständnis aller Leser gebeten.

1.1. Zielsetzung

Um Soft-Fakt-Misserfolge einzugrenzen, soll in dieser Hausarbeit am Beispiel von China und Deutschland gezeigt werden, dass die Analyse der Ausprägungen von Kulturdimensionen und deren Einarbeitung in Führungsdimensionen es ermöglichen, kulturelle Spezifika und Führungscharakteristika zu erarbeiten, womit wiederum ein kultureller Prototyp einer Führungskraft erstellt werden kann.

Die gewonnenen Informationen können genutzt werden, um geeignete interkulturelle Personalentwicklungsmaßnahmen zu erstellen, damit sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiterinnen adäquat auf eine internationale Zusammenarbeit vorbereitet werden. Dieses soll eine vorbereitende Maßnahme darstellen, um bei interkulturellen Joint Ventures oder Mergern & Akquisitionen eine gemeinsame Unternehmens- und Führungskultur zu entwickeln.

1.2. Vorgehen

Da kulturelle Aspekte in dieser Hausarbeit im Fokus stehen, werden in Kapitel ‎2 die Definitionen von Kultur sowohl von Hofstede als auch von House et al. erläutert und die Kulturdimensionen von House et al. beschrieben. In Kapitel ‎3 wird eine Unterscheidung von Leitung und Führung vorgenommen und die Definition von House et al. für Führung aufgezeigt. Es folgt eine Erläuterung der Culturally Endorsed Implicit Theory of Leadership und Beschreibung der Global CLT Leadership Dimensions sowie deren Zusammenhang mit den Kulturdimensionen.

Mit Hilfe der in Zahlen gefassten Ergebnisse der GLOBE-Studie zu den Kultur­dimensionen und Gobal CLT Leadership Dimensions für China und Deutschland werden in Kapitel ‎4 die jeweiligen Führungsprototypen erarbeitet. Ein abschließendes Fazit erfolgt in Kapitel ‎5.

2. Kultur und Kulturdimensionen

Um den Begriff Kultur zu erklären, wird gerne auf das Zwiebelmodell zurückgegriffen. Werte, Normen, Einstellungen und Erwartungen liegen (unsichtbar) in der Mitte und werden Schichtweise umhüllt von Ritualen, Helden und Symbolen. Je tiefer die Ebene liegt, desto früher im Leben wurden diese Aspekte erlernt und desto schwieriger ist eine Veränderung auf dieser Ebene, da man sich dieser konditionierten Aspekte erst wieder bewusst werden muss. Werte, Normen, Einstellungen und Erwartungen entstehen u.a. aufgrund der vorhandenen Umweltbedingungen und bilden Gegensatzpaare wie beispielsweise gut und schlecht, erlaubt und verboten oder normal und unnormal. Sie spiegeln einerseits individuelle emotionale Bewertungen von bevorzugten bzw. abzulehnenden Situationen wider und andererseits sind sie „der Ausdruck der Ziele, die in einer Gesellschaft oder in einer Organisation für wünschenswert gehalten werden“^[1]. Rituale, Helden und Symbole stellen den nach außen sichtbaren Bereich dar, sind jedoch für Außenstehende interpretationsbedürftig, da die zugrundeliegenden Werte und Normen nicht bekannt sind.

Hofstede vergleicht Kultur mit einer „Software of the mind (mentale Software)“^[2] und beschreibt sie als „die kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet“^[3]. Mit dem Software-Vergleich veranschaulicht Hofstede, dass Kultur nicht über die Gene vererbt sondern erlernt wird.

House et al. definieren Kultur wiederum mittels psychologischer Eigenschaften als „shared motives, values, beliefs, identities, and interpretations or meanings of significant events that result from common experiences of members of collectives that are transmitted across generations“^[4] und verzichten auf die Betonung des Unterschieds zwischen den Kulturen. Dadurch kann diese Definition sowohl auf soziale Gesell­schaften als auch auf Organisationen anwendet werden.

Weiterhin identifizierten und definierten sie neun Kulturdimensionen. Die Kultur­dimensionen Uncertainty Avoidance, Power Distance, Institutional Collectivism, In-Group Collectivism, Gender Egalitarianism und Assertivness haben ihren Ursprung in den Dimensionen von Hofstede. Humane Orientation und Future Orientation wurde von Kluckhohn und Strodtbecks und Perfomance Orientation von McClellands Arbeit abgeleitet^[5].

- Uncertainty Avoidance wird definiert als das Ausmaß in dem Mitglieder einer Organisation bzw. Gesellschaft zur Vermeidung von Unsicherheiten neigen, indem sie sich auf Gesetze, etablierte Normen, Rituale und Technik verlassen.
- Power Distance ist ein Maß für die Akzeptanz bzw. Erwartung eines Macht­gefälles der Mitglieder eines Kulturkreises.
- Institutional Collectivism beschreibt in welchem Maß kollektive Verhaltens­weisen durch Organisationen bzw. Institutionen gefördert werden.
- In-Group Collectivism ist das Ausmaß in dem Loyalität, Stolz und Zusammen­gehörigkeitsgefühl gegenüber der Familie bzw. Organisation zum Ausdruck gebracht werden.
- Gender Egalitarianism ist ein Maß für die Unterscheidung der Geschlechter­rollen. Kulturen mit ausgeprägtem Gender Egalitarianism haben das Ziel, Unterschiede der Geschlechterrollen zu minimieren und Gleichberechtigung zwischen Mann und Frau zu erreichen.
- Assertiveness beschreibt in welchem Maß Individuen in sozialen Beziehungen durchsetzungsfähig, konfrontativ und energisch sind.
- Future Orientation ist ein Maß für zukunftsorientiertes Verhalten wie Planung oder Sparen für spätere Zeiten. Das aktuelle Verhalten wird auf die Zukunft ausgerichtet, beispielsweise sparen in der Gegenwart, um eine bessere Zukunft zu erreichen.
- Performance Orientation beschreibt in welchem Ausmaß Organisationen bzw. Institutionen zu Leistungs- oder Qualitätssteigerung ermuntern und diese aner­kennen.
- Humane Orientation wird definiert als ein Maß für die Ermutigung zu bzw. Anerkennung für altruistisches, fürsorgliches oder wohlwollendes Verhalten gegenüber anderen Mitmenschen.

[...]

^[1] Blom, et al., 2002 S. 43.

^[2] Hofstede, et al., 2011 S. 3.

^[3] ebenda S. 4.

^[4] House, et al., 2011 S. 15.

^[5] Vgl. ebenda S. 13.