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Unternehmensnachfolge

Masterarbeit 2012 154 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Klärung der Begriffe
2.1 Unternehmensnachfolge
2.2 Übergabereife
2.3 Übernahmewürdigkeit
2.4 Übernahme

3. Die Vorbereitung der Unternehmensnachfolge
3.1 Die frühzeitige Planung der Unternehmensnachfolge
3.2 Suche und Auswahl des geeigneten Nachfolgers
3.3 Die Einarbeitung des Nachfolgers
3.4 Die Berücksichtigung des psychologischen und sozialen Aspekts
bei der Unternehmensnachfolge
3.5 Die Bedeutung von Beratung bei der Unternehmensnachfolge

4. Welche Formen der Unternehmensübergabe gibt es?
4.1 Die Unternehmensnachfolge innerhalb der Familie
4.2 Die Unternehmensnachfolge mittels Management-Buy-Out (MBO)
4.3 Die Unternehmensnachfolge mittels Management-Buy-In (MBI)
4.4 Die Unternehmensnachfolge mittels Buy-In-Management-Buy-Out
4.5 Die stufenweise Übertragung eines Unternehmens
4.6 Die Umwandlung in einen Franchise-Betrieb als kreatives Modell für eine Unternehmensnachfolge
4.7 Die Unternehmensnachfolge im Rahmen einer Stiftung
4.8 Vermietung oder Verpachtung
4.9 Die Sonderformen der Unternehmensnachfolge

5. Wichtige Verträge bei der Unternehmensnachfolge

6. Die Bewertung des Unternehmens
6.1 Die Ermittlung des Unternehmenswerts
6.2 Die gängigen Verfahren der Unternehmensbewertung
6.2.1 Das Discounted-Cash-Flow-Verfahren
6.2.2 Das Ertragswertverfahren
6.2.3 Das Liquidationswertverfahren
6.2.4 Das Mittelwertverfahren (Praktikerverfahren)
6.2.5 Das Multiplikatorverfahren
6.2.6 Das Stuttgarter Verfahren
6.2.7 Das Substanzwertverfahren

7. Die rechtlichen und steuerlichen Aspekte der Unternehmensnach- folge
7.1 Rechtsfragen beim Kauf oder Verkauf eines Unternehmens
7.2 Erbrechtliche Überlegungen bei der Unternehmensnachfolge
7.3 Steuerliche Überlegungen bei der Unternehmensnachfolge
7.4 Notfallplanung

8. Planung der Übernahme des Unternehmens
8.1 Die Abwägung von Chancen und Risiken
8.2 Die Frage: „Besitze oder habe ich Unternehmereigenschaften“
8.3 Die Suche nach dem geeigneten Unternehmen
8.4 Die Analyse und die Prüfung des Unternehmens
8.5 Der Businessplan (Leitfaden zur Erstellung)
8.6 Die Übernahme des Unternehmens durchführen

9. Die Finanzierung der Übernahme des Unternehmens
9.1 Mit dem Kreditinstitut sprechen
9.2 Die Beurteilung der Bonität des Unternehmens
9.3 Finanzierung der Unternehmensnachfolge mittels einer staatli- chen Existenzgründungsförderung
9.4 Finanzierung der Unternehmensnachfolge mittels einer Beteili- gungsgesellschaft
9.5 Finanzierung der Unternehmensnachfolge durch eine Leibrente
9.6 Sonstige Finanzierungen

10. Fallbeispiel: Unternehmensnachfolge

11. Fazit bzw. Schlussbetrachtung

Nützliche Adressen

Glossar

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die nachfolgenden Begriffe sind in meiner Arbeit geschlechtsneutral zu betrach-ten.

Nicht alle im Inhaltsverzeichnis aufgeführten Punkte bzw. Themen werden um-fassend behandelt, da dies den Rahmen dieser Masterarbeit sprengen würde.

In den folgenden Ausführungen werden die Begriffe „Übergabe eines Unterneh- mens“, „Übernahme eines Unternehmens“, „Unternehmensnachfolge“, „Überge-ber eines Unternehmens“, „Übernehmer eines Unternehmens“ und „Unterneh-mensnachfolger“ der Einfachheit halber als „Übergabe“, „Übernahme“, „Nachfol-ge“, „Übergeber“, „Übernehmer“, und „Nachfolger“ bezeichnet.

In vielen mittelständisch geprägten Unternehmen ist der Generationswechsel das aktuelle Thema. In Deutschland wird von jährlich ca. 22.000 übergabereifer Unternehmen mit ca. 287.000 Beschäftigten (jährlicher Durchschnitt bezogen auf den Betrachtungszeitraum 2010 bis 2014) ausgegangen, bei denen die Nachfolge ansteht.[1] Mehreren Unternehmen davon droht die Stilllegung, da sich kein adäquater Nachfolger für das Unternehmen findet. Es stellt sich die Frage, wie der Erhalt dieser Unternehmen und die damit verbundenen Arbeitsplätze gesichert werden können.[2]

Eine wesentliche Voraussetzung für den Erhalt des Unternehmens ist die recht-zeitige und geordnete Vorbereitung der Nachfolge.

Findet sich in der Familie kein geeigneter Nachfolger ist es wichtig, rechtzeitig einen externen (qualifizierten) Nachfolger zu suchen, damit dieser frühzeitig in die Führung des Unternehmens eingewiesen werden kann.[3]

Punkte, die im Ablauf einer Nachfolge zu klären sind:

Kauf, Erbschaft, Schenkung, worauf ist hier zu achten? Wie wird der Wert des

Unternehmens festgestellt? Wie wirkt sich die Nachfolge in rechtlicher und steu-erlicher Hinsicht aus? Welche Möglichkeiten der Finanzierung des Unterneh-mens gibt es? Welche Eigenschaften sind notwendig, um ein Unternehmen füh-ren zu können? Etc.[4]

Der Ablauf der Nachfolge soll sowohl dem Übergeber als auch dem Überneh-mer eine Art Orientierung sein, die bevorstehenden Aufgaben erfolgreich zu be-wältigen. Eine erfolgreiche Übergabe ist von einer guten Kommunikation ab-hängig, bei der alle Kenntnis von den Interessen und Problemen der Beteiligten haben.[5]

Die Übergabe bzw. die Übernahme des Unternehmens ist ein sehr umfangrei-cher und schwieriger Vorgang. Diese Vorgänge lassen sich nur mit Hilfe von Spezialisten bewältigen und beurteilen. Eine Unterstützung durch Spezialisten ist daher in jedem Fall geboten.[6]

Nach der Einleitung (Teil 1 der Arbeit) und der Klärung der Begriffe „Unterneh-mensnachfolge“, „Übergabereife“, „Übernahmewürdigkeit“ und „Übernahme“ (Teil 2 der Arbeit) wird aufgezeigt, wie die Vorbereitung der Nachfolge (Teil 3 der Arbeit) erfolgt.

Der vierte Tei der Arbeit beschäftigt sich mit den Formen der Übergabe.

Im fünften Teil der Masterarbeit werden wichtige Verträge bei der Unterneh-mensnachfolge genannt.

Teil sechs der Arbeit führt auf und erklärt, welche Verfahren es bei der Ermitt-lung des Unternehmenswerts gibt.

Der Punkt sieben der Arbeit behandelt rechtliche und steuerliche Aspekte der Nachfolge.

Der achte Punkt der Arbeit beschäftigt sich mit der Planung der Übernahme ei-nes Unternehmens.

Punkt neun der Arbeit spricht die Finanzierung der Übernahme an.

Am Ende der Arbeit wird zum Thema Unternehmensnachfolge ein Beispiel auf-geführt.

Schlussendlich muss jeder Unternehmer mit Hilfe von erfahrenen Beratern aus den vielfältigen Möglichkeiten ein speziell auf die Person des Unternehmers zu-geschnittenes Nachfolgekonzept erstellen, das den gesetzlichen Bestimmungen entspricht.[7]

Das Ziel dieser Arbeit soll sein, die von der Nachfolge Betroffenen für das sehr komplexe Thema „Unternehmensnachfolge“ zu sensibilisieren sowie Interes-sierten eine Hilfe an die Hand zu geben, wie man praktisch und erfolgverspre-chend eine „Unternehmensnachfolge“ durchführt.

Um in die Thematik Unternehmensnachfolge tiefer einsteigen zu können, müs-sen zuerst die Begriffe „Unternehmensnachfolge“, „Übergabereife“, „Übernah-mewürdigkeit“ und „Übernahme“ geklärt werden.

2. Die Klärung der Begriffe

2.1 Unternehmensnachfolge

Unternehmensnachfolge beschreibt die Überleitung des Eigentums und die Lei-tung des Unternehmens von einem Übergeber auf den Übernehmer. Die Über-tragung des Eigentums und die Leitung des Unternehmens muss weder als ein-heitlicher Ablauf noch zeitgleich erfolgen. Eine Nachfolge erfolgt im Allgemeinen zu Lebzeiten des Übergebers (Gründe für die Übergabe des Unternehmens sind: Alter, Krankheit, Unfall oder die Aufnahme einer unselbständigen Tätig-keit). Auch kann eine Nachfolge aufgrund des Todes des Unternehmers erfol-gen.[8]

Die folgende Abbildung zeigt, wie eine Unternehmensnachfolge erfolgen kann:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Charakteristika der Unternehmensnachfolge

Bei der Nachfolge wird zwischen familieninterner und familienexterner Übertra-gung des Unternehmens differenziert. Die Leitung und das Eigentum des Unter-nehmens geht auf die nachfolgende Unternehmergeneration über, was eine fa-milieninterne Nachfolge ist (sogenannter „Generationswechsel“). Von einer fa-milienexternen Nachfolge spricht man, wenn die Übertragung des Unterneh-mens entgeltlich (z. B.: der Kauf eines Unternehmens, die Verpachtung eines Unternehmens, die Vermietung eines Unternehmens) erfolgt. In diesem Zusam-menhang wird auch von Unternehmensakquisition gesprochen. Die Begrifflich- keiten „Generationswechsel“ und „Unternehmensakquisition“ stellen nur einen Teilbereich der Nachfolge dar. Statt entgeltlicher Formen der Übertragung von Unternehmen gibt es auch unentgeltliche Übertragungen.[9]

Das nachfolgende Organigramm zeigt die Gliederung der Unternehmensnach-folge in entgeltliche und in unentgeltliche Übertragung von Unternehmen auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Unternehmensnachfolge und -verkäufe

2.2 Übergabereife

Unternehmen werden als übergabereif bezeichnet, wenn sich der Unterneh-menseigentümer bzw. geschäftsführende Eigentümer aus privaten Gründen in-nerhalb eines Zeitfensters von 5 Jahren aus der Leitung des Unternehmens zu-rückzieht.[10]

2.3 Übernahmewürdigkeit

Die Übernahmewürdigkeit eines Unternehmens ergibt sich z. B. daraus, dass das (nachgefragte) Unternehmen über ein am Markt gut positioniertes Produkt, einem guten Preis-/Leistungsverhältnis, einem guten Kunden- und Lieferanten-stamm oder über einem guten Standort verfügt. Nachfolger für ein Unternehmen knüpfen ihre Entscheidung an die vorgenannten Merkmale.[11]

Am Ertragswert des Unternehmens wird die Übernahmewürdigkeit festgemacht. Entscheidend für die Übernahmewürdigkeit eines Unternehmens durch einen Erwerber ist die Höhe des Ertragswerts. Der Erwerber eines bestehenden Un-ternehmens wird die Übernahme(würdigkeit) davon abhängig machen, ob er ei-nen höheren Ertrag über einen definierten Zeitabschnitt erlangen kann als bei einer Neugründung eines Unternehmens bzw. der Errichtung eines Unterneh-menszweigs (dem Zugang zu neuen Märkten) oder als seine Entlohnung aus ei-ner nicht selbständigen Tätigkeit zzgl. Kapitalgewinn.[12]

Unternehmen werden Schwierigkeiten haben einen Nachfolger zu finden, wenn sie diese Voraussetzungen nicht im Ansatz erfüllen können.[13]

2.4 Übernahme

Die Übernahme beschreibt das Erhalten der Herrschaft über ein Unternehmen. Herrschaft bedeutet in diesem Zusammenhang das Recht, Ziele festzulegen und die Geschäftspolitik zu bestimmen. Unabhängigkeit und Privateigentum sind marktwirtschaftliche Grundsätze aus denen die Herrschaft resultiert, dass dem Eigentümer die Kontrolle zusteht. Die Realität ist, dass durch die Vorgaben der angelsächsischen Praktik und deren Investmentbanken große Teile der Ü-bernahmen kontrolliert werden.[14]

Eine besondere Art – in juristischer und wirtschaftswissenschaftlicher Hinsicht – die sich mit Übernahmen befassen, nennt man Mergers & Acquisitions (M&A).

Mergers & Acquisitions (engl. „to merge“ = verschmelzen; deutsch: Verschmel-zung und Übernahme) beschreibt den Ablauf einer Übernahme an sich und den mit diesem Zweig befassten Dienstleistungsbereich (wie z. B.: Business Broker, Investmentbanken, M&A-Berater, Steuerberater, Unternehmensberater, Wirt-schaftsjuristen und Wirtschaftsprüfer). Mergers & Acquisitions ist ein Teilgebiet der Corporate Finance der Investmentbanken.[15]

Im Allgemeinen versteht man unter dem Begriff „M&A“ Abläufe, die mit dem Kauf oder Verkauf von Unternehmen oder Beteiligungen an Unternehmen zu tun haben.

Die Übernahme von Unternehmen, die an der Börse gehandelt werden, unterlie-gen besonderen Gesetzmäßigkeiten. Bei der Übernahme von börsennotierten Unternehmen kann es u. U. zu einer feindlichen Übernahme kommen.[16] „Feind- liche Übernahme“ beschreibt die Absicht des Leiters eines Unternehmens bzw. eines Investors ein Unternehmen zu kaufen, ohne die Zustimmung des zu Über-nehmenden (Vorstand, Aufsichtsrat, Betriebsrat etc.) einzuholen (Es wird direkt Kontakt mit dem Unternehmensinhaber aufgenommen). „Feindlich“ in diesem Zusammenhang meint, die nicht koordinierte Übernahme eines Unternehmens. Wenn der Übernahmeanwärter einwilligt wird von einer sogenannten „freundli-chen“ Übernahme gesprochen. Bei „feindlichen“ Übernahmen kann es dazu kommen, dass die Leitung oder der Aufsichtsrat des zur Übernahme stehenden Unternehmens im Rahmen von Nachbesserungen (wie z. B. hinsichtlich des Er-halts von Arbeitsplätzen, der Höhe des Kaufpreises, dem Festhalten am Stand-ort etc.) letztendlich der Übernahme zustimmen.[17]

Beispiele für feindliche Übernahmen in Deutschland (auszugsweise):

- 1991: Die Hoesch AG wird von der Friedrich Krupp AG übernommen
- 2000: Übernimmt Vodafone die Mannesmann AG
- 2001: Übernahme der FAG Kugelfischer durch das Unternehmen INA

Schaeffler

- 2004: Übernimmt Sanofi Aventis
- 2005: Die HypoVereinsbank wird von der Bank UniCredit geschluckt
- 2007: Macquarie verleibt sich die Techem AG ein
- 2008: Die Schaeffler KG übernimmt die Continental AG
- 2010: Übernimmt die spanische Grupo ACS den Baukonzern Hochtief AG[18]

Es gibt folgende Formen von Übernahmen:

- Die Übernahme eines Unternehmens durch Kauf.
- Durch einen „Asset Deal“. Hier eignet man sich wesentliche oder alle Vermö-gensgegenstände (englisch „assets“) eines Unternehmens an.
- Übernahme durch Verschmelzung von Unternehmen, sogenannte „Fusi-on“.[19] Unter Fusion versteht man die Verschmelzung von zwei oder mehre-ren Unternehmen zu einem Unternehmen.[20]
Der Ablauf einer Übernahme gestaltet sich wie folgt:
- Planung und Strategie
- Sondierung und Kontakt
- Letter of Intent (ist eine rechtlich unverbindliche Absichtserklärung)
- Analyse (z. B. Analyse in Form einer Due Dilligence und einer Unterneh-mensbewertung) und Verhandlung
- Abschluss eines Kaufvertrags (sogenannte „Signing“)
- Post-Audit[21]

3. Die Vorbereitung der Unternehmensnach-folge

3.1 Die frühzeitige Planung der Unternehmensnach-folge

Der Gedanke, sich aus dem eigenen Unternehmen zurückziehen zu müssen, ist für eine große Anzahl der Unternehmer kaum vorstellbar. Sie scheuen sich ihr Lebenswerk loszulassen aus Angst davor, dass das mühsam aufgebaute Unter-nehmen mangels geeignetem Nachfolger liquidiert werden muss, oder dass sie nach der Übergabe des Unternehmens mit der dann zu Verfügung stehenden Freizeit nicht umgehen können, sozusagen in ein schwarzes Loch fallen, bzw. das Gefühl haben, nicht mehr gebraucht zu werden (sog. „altes Eisen“). Da eine frühe Planung der Nachfolge oft nicht durchgeführt wird, weist ein Großteil der zu übergebenden Unternehmen nicht unerhebliche Mängel auf.[22]

Bei der Nachfolge unterscheidet man in der Praxis zwischen einer geplanten, ei-ner nicht geplanten und einer unvorhergesehenen.[23]

Geplante Nachfolgen zeichnen sich dadurch aus, dass zu einem bestimmten Zeitpunkt ein Nachfolger gesucht werden muss sowie im Testament des Unter-nehmers klare Regelungen hinsichtlich der Nachfolge getroffen werden müs-sen.[24]

Nicht geplante Nachfolgen werden durch Ereignisse verursacht, die z. B. im zwi-

schenmenschlichen Bereich der Unternehmerfamilie anzusiedeln sind (Schei-dung, Streitigkeiten zwischen den Familienangehörigen wegen der Nachfolge etc.) oder beim Unternehmensinhaber selbst (Entschluss aufzuhören). Der Ent-schluss aufzuhören ist größtenteils bei Unternehmern gegeben, die ein profitab-les Unternehmen aufgebaut haben und dadurch über ein ansehnliches Vermö-gen verfügen, um ihr weiteres Leben planvoll gestalten zu können.[25]

Unvorhergesehene Nachfolgen entstehen meistens durch eine Krankheit des

Unternehmers, durch den Tod des Unternehmers oder durch einen Unfall des Unternehmers. In den vorgenannten Fällen ist eine schnelle Nachfolge geboten, damit das Unternehmen – und die damit verbundenen Arbeitsplätze – erhalten bleibt. Hierfür ist es notwendig, dass der Unternehmer für den Fall der Fälle, in Form einer Notfallplanung, vorgesorgt hat. Idealfall wäre, setzten sich Unterneh-mer bereits zu Beginn der Unternehmensgründung mit der Planung der Nachfol-ge auseinander. Spätestens sollte die Planung der Nachfolge mit dem 55. Le-bensjahr des Unternehmers angegangen werden. Zu diesem Zeitpunkt besteht die Möglichkeit noch rechtzeitig Auskünfte einzuholen, andere Möglichkeiten auszuwählen, erforderliche Entscheidungen durchzuführen und falls nötig die Vornahme von Berichtigungen.[26]

Der Ablauf der Nachfolge erfolgt in vier Schritten:

- Information und Kontakt
- Suche und Auswahl des Nachfolgers
- Transaktion und Übergabe
- Betreuung und Coaching des Nachfolgers[27]

Information und Kontakt: Hier holt sich der Unternehmer Auskünfte – bezüglich der Regelung der Nachfolge bzw. der vorbereitenden Planung der Nachfolge ─ bei seinem Berufsverband, bei der Handwerkskammer, seiner Hausbank, der Industrie- und Handelskammer, seinem Rechtsbeistand, seinem Steuerberater oder bei einem Unternehmensberater ein. Parallel dazu werden die Familienan-gehörigen hinsichtlich der Vorbereitung der Regelung der Nachfolge in Kenntnis gesetzt.[28]

Die Suche und Auswahl des Nachfolgers erfolgt außerhalb des Unternehmens, in der Familie des Übergebers oder innerhalb des Unternehmens selbst. Der Nachfolger muss fachliche, persönliche und unternehmerische Qualifikationen mitbringen.[29]

Transaktion und Übergabe: Hier kommen die rechtlichen Schritte zum Verkauf eines Unternehmens zum Tragen. Bevor ein Kaufvertrag gefertigt wird und die Finanzierung feststeht, wird meistens ein sogenannter „Letter of Intent (LOI)“ (rechtlich unverbindliche Absichtserklärung) abgeschlossen.[30]

Bei Betreuung und Coaching ist der Unternehmer gefragt. Der Übernehmer muss sich einen raschen Überblick über das zu übernehmende Unternehmen hinsichtlich der Mitarbeitenden, des Kunden- und Lieferantenstamms, dem vor-handenen Markt und den Mitbewerbern etc. verschaffen. Während der Anfangs-phase kann der Übernehmer im Rahmen eines Coachings durch einen erfahre-nen Berater oder durch den Übergeber selbst begleitet werden.[31]

Die Übergabe einer beabsichtigten Nachfolge kann Jahre vorher in die Wege geleitet und umgesetzt werden. Nicht geplante oder unvorhergesehene Nachfol-gen sind meistens in einen kurzen Zeitraum zu bewerkstelligen. Wichtig ist, dass der Übergeber rechtzeitig informiert und den Termin für die Übergabe be-kannt gibt. Wenn das Lebenswerk des Unternehmers und seine Zukunft hin-sichtlich seiner Versorgung im Alter garantiert sein soll, muss die Übergabe ge-nau geplant sein, damit es ein Erfolg wird. Bei diesen Entschlüssen müssen auch die Folgen für die Mitarbeiter berücksichtigt werden.[32]

3.2 Suche und Auswahl des geeigneten Nachfolgers

Die meisten Unternehmer, die sich aus dem Geschäftsleben zurückziehen, möchten, dass ihr Unternehmen weiterhin unter Kontrolle eines Familienmit-glieds bleibt. Die Wahl des Nachfolgers muss nach sachlichen Gesichtspunkten erfolgen, auch wenn man für den Wunsch des Unternehmers, das Unternehmen möge in der Familie bleiben, Verständnis aufbringen kann. Der Nachfolger muss über fachliche und individuelle Kompetenzen verfügen, damit die Fortführung des Unternehmens gelingen kann.[33]

Anforderungen, die ein geeigneter Nachfolger – im Idealfall – aufweisen sollte:

- Berufserfahrung
- Entsprechendes Alter
- Fachlich qualifiziert
- Führungsbefähigung
- Kann Sicherheiten mitbringen
- Langjährige Branchenerfahrung
- Verfügt über ausreichendes Kapital
- Verfügt über betriebswirtschaftliche Kenntnisse (wie z. B. bezüglich Bilanz-analyse, Finanzierung, Gewinn- und Verlustrechnung, Jahresabschluss, Kal-kulation etc.)
- Ziele bzw. Konzept hinsichtlich der Fortführung des Unternehmens[34]
Der Übergeber sollte zusammen mit einem Berater ein Leistungskonzept erstel-len, indem genau geregelt ist, was das Unternehmen vom zukünftigen Nachfol-ger erwartet. Das Anforderungsprofil könnte wie folgt aussehen:
- Ausreichende Kenntnisse in steuerlichen Angelegenheiten ((z. B.: Abgabe-fristen, Einsprüche gegen Steuerbescheide, Einkommenssteuer(erklärung), Höhe des Mehrwertsteuersatzes, Umsatzsteuer(erklärung) etc.))
- Einen qualifizierten Abschluss, der in der Branche erwartet wird (z. B.: Arzt, Betriebswirt, Chemiker, Finanzwirt ,Immobilienkaufmann, Ingenieur, Rechts-anwalt, Meister, Techniker, Physiker, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer etc.)
- Erfahrung im Verkauf bzw. Vertrieb
- Fundierte technische Kenntnisse
- Persönliche Eigenschaften (z. B.: interaktiv, klug, kommunikativ, realitätsbe-zogen, strategisch, stressfähig, tolerant)
- Rechtliches Basiswissen (z. B.: Klageverfahren, Haftung, Mahnverfahren, Zuständigkeit der Gerichte etc.)
- Unternehmerische Voraussetzungen (z. B.: planvolles und verantwortungs-volles agieren, Weitsicht)[35]

Der Berater sollte die fachlichen, persönlichen und unternehmerischen Stärken und Schwächen des erwünschten bzw. zukünftigen Nachfolgers herausfinden, um so rechtzeitig auf die vorhandenen Defizite reagieren zu können (z. B.: mit-tels Seminare, Einweisung durch den Übergebenden usw.).[36]

Findet sich innerhalb der Familie kein geeigneter Nachfolger, so ist der Unter-nehmer darauf angewiesen, seinen zukünftigen Nachfolger außerhalb der Fami-lie zu suchen. Diese Suche nach einem qualifizierten Nachfolger nimmt einige Zeit in Anspruch. Deshalb ist bei der Planung der Nachfolge genügend Zeit für die Suche nach einer fachlich, persönlich und unternehmerisch versierten Per-son einzuräumen.[37]

Als Übernehmer kommen in Frage:

- Mitarbeiter bzw. Führungskräfte (Angehörige des angestellten, internen Ma-nagements) aus dem Unternehmen übernehmen das zu veräußernde Unter-nehmen; sog. „Management buy out“ (MBO).
- Externe: Die Übernahme des zu veräußernden Unternehmens erfolgt durch Externe, d. h. dass Angehörige des angestellten Managements eines ande-ren Unternehmens das zu veräußernde Unternehmen übernehmen (wie z. B.: andere Marktteilnehmer, Finanzinvestoren, Kunden, Lieferanten, Wettbe-werber etc.) sog. „Management buy in“ (MBI).
- Unternehmer aus anderen Wirtschaftszweigen.
- Personen, die sich eine unternehmerische Existenz aufbauen wollen, sog. „Existenz- bzw. Unternehmensgründer“.[38]

Folgende Wege für die Suche des Nachfolgers bieten sich an:

- Ansprache von möglichen Interessenten (z. B.: im Bekanntenkreis des Un-ternehmers, in Vereinen, Banken nach möglichen Nachfolgern befragen, Ko-operationspartner oder andere Unternehmer aus dem Branchenumfeld an-sprechen).
- Professionelle Suche nach Nachfolgern durch spezialisierte Berater bzw. Vermittler (z. B.: Berater für Mergers & Acquisitions, Fachberater für Unter-nehmensnachfolgen, Rechtsanwälte, Steuerberater, Unternehmensmakler etc.).
- Suche über Datenbanken und über das Internet.
- Suche nach Nachfolgern mit Hilfe von Unternehmensvermittlungsdiensten von Fachverbänden.
- Suche nach Nachfolgern mittels Personalwerbung (z. B.: Arbeitsagentur, E-xistenzgründungsbörsen, Fachverbände und deren Fachzeitschriften, Hand-werkskammer, Industrie- und Handelskammer, Kooperationsbörsen, profes-sionelle Personalagenturen, regionale und überregionale Zeitungen, Unter-nehmensbörsen etc.).
- Suche nach Nachfolgern in Schulen.[39]

Bei der Übernahme des Unternehmens muss der Nachfolger von Beginn an zei-gen, dass er fähig ist, sämtliche Bereiche des Unternehmens durch seinen per-sönlichen, fachlichen und unternehmerischen Einsatz erfolgreich führen zu kön-nen.[40]

Was oft erschwerend bei der Übernahme des Unternehmens durch einen Nach-folger hinzukommt ist, dass viele Klein- und Mittelständische Unternehmen durch die Person des Übergebers geprägt sind, d. h. die Kunden-, die Lieferan-tenbeziehungen und die Mitarbeiter fokussieren sich auf den Übergeber. Der Nachfolger muss hier für vertrauensbildende Maßnahmen sorgen.[41]

Bei der Nachfolge sollte immer ein Profil erstellt werden, welche Anforderungen der zukünftige Nachfolger erfüllen sollte, um so seine Geeignetheit festzustellen, gleichgültig ob es ein Familienmitglied, ein Mitarbeiter oder ein Externer ist.

Dabei sind Merkmale bzw. Fähigkeiten abzufragen wie z. B.:

- Besitzt er ein gutes Urteilsvermögen.
- Besitzt er Führungserfahrung.
- Ist er durchsetzungsfähig.
- Ist er sozial kompetent.
- Kann er Konflikte lösen.
- Kann er mit Mitarbeitern umgehen.
- Verfügt er über ausreichende fachliche und betriebswirtschaftliche Kenntnis-se.
- Verfügt er über Verhandlungsgeschick.
- Etc.[42]

Der Nachfolger sollte sich vor Übernahme des Unternehmens – rechtzeitig – wie folgt vorbereiten:

- Den Bedarf an finanziellen Mitteln ermitteln bzw. ein mittel- bis langfristiges Finanzierungskonzept erstellen.
- Den Betrieb analysieren.
- Die Inanspruchnahme zinsgünstiger Finanzierungs- und Fördermittel prüfen.
- Einen Plan zur Entwicklung der zukünftigen Liquidität und Rentabilität des Unternehmens erarbeiten.
- Sich über sämtliche betrieblichen Abläufe informieren.
- U. U. das vorhandene Unternehmenskonzept modifizieren.
- U. U. eine neue auf sich zugeschnittene Unternehmensstrategie entwickeln.
- Verträge auf Herz und Nieren überprüfen.
- Was darf das Unternehmen kosten?
- Welche Haftungen müssten bei einer Übernahme übernommen werden (z. B.: Haftung für Pensionszusagen, Haftung für Steuerschulden, Regressfor-derungen aus Produkthaftung, Haftung für Verbindlichkeiten etc.)?
- Etc.[43]

3.3 Die Einarbeitung des Nachfolgers

Damit die Fortführung des Unternehmens ein Erfolg sein soll, ist neben einer genauen Planung auch eine intensive Einarbeitung des Nachfolgers erforder-lich. Während der Einarbeitungsphase sollte der Übernehmer durch einen spezi-alisierten Berater (während der ersten Monate) begleitet werden. Der Berater kann bei Gesprächen zwischen Mitarbeitern, Übergeber und Übernehmer u. a. vermitteln (z. B. in Form einer Mediation). Bei der Einarbeitung des Nachfolgers könnte der Übergeber wertvolle Dienste leisten.[44]

Der Übergeber kann für die Zukunft des Unternehmens und damit für den Nach-folger viel tun, indem er den Übernehmer bezüglich folgender Thematik mit Rat und Tat zur Seite steht:

- Betriebsgrundstück inkl. Ausstattung etc.:

Der Übergeber sollte mit dem Nachfolger bei einer Betriebsbegehung ein Protokoll erstellen und Unterlagen vorlegen (z. B.: wegen Ablauf von Garan-tien, wegen Altlastenverdacht, über festgestellte Baumängel und Bauschä-den, Gültigkeit der Betriebserlaubnis, zu erneuernde TÜV-Überprüfungen etc.).

- Konkurrenz:

Dem Nachfolger sollten Informationen vorliegen, wodurch sich das Angebot vom Angebot des Wettbewerbers hervorhebt. Die Schwächen und die Stär-ken des direkten Wettbewerbers müssen diskutiert werden.

- Kosten und Erträge (finanzielle Lage):

Beurteilung des Erfolgs und der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens durch Bilanzen, Gewinn- und Verlustrechnungen (sowie günstigstenfalls dem Vorliegen der Inventarliste und des Lageberichts). Dadurch kann die zukünf-tige Gewinn- und Umsatzentwicklung eingeschätzt werden. Der Übernehmer sollte aus diesem Grund Einsicht erhalten in die Bilanzen, Gewinn- und Ver-lustrechnungen, Steuererklärungen der vergangenen 3 bis 5 Jahre sowie in Betriebsprüfungsberichte und Konten.

- Kunden:

Aus welchen Altersgruppen und sozialen Schichten setzt sich der Kunden-stamm des Unternehmens zusammen? Die Anzahl der Kunden? Gibt es mehr Einzel- oder wenige Großkunden? Hat das Unternehmen einen spezia-lisierten Kundenkreis? Wann wurde der Kundenstamm durch neue Kunden ergänzt? Wann wurden Kundenbindungs- und Kundengewinnungsmaßnah-men durchgeführt? Wie lange liegt der letzte Kundenauftrag zurück? Wie sieht es mit der Zahlungsmoral der Kunden aus? Mit Hilfe dieses Wissens kann der Übernehmer sein Konzept bzgl. Akquisition von Kunden erstellen.[45]

- Mitarbeiter:

Arbeitsrechtliche Vereinbarungen und betriebliche Altersvorsorge (z. B.: Be-triebsrenten, Pensionszusagen – und die damit verbundenen Pensionsrück-stellungen – an leitende Angestellte etc.) müssen dem Nachfolger bekannt sein. Ist ein Personalüberhang gegeben? Der Nachfolger sollte Kenntnis ha-ben, wie viele alte erfahrene Kräfte und junge Nachwuchskräfte im Unterneh-men beschäftigt sind. Der Übergeber kann durch rechtzeitige und umfangrei-che Information (bezogen auf die Übergabe) sowie durch die persönliche Vorstellung des Nachfolgers dazu beitragen, dass in die Belegschaft Ruhe einkehrt.

- Ruf des Unternehmens:

Verlässlichkeit des Unternehmens (z. B. bei Zahlungen und der Einhaltung von Vereinbarungen) bei Lieferanten und Geschäftspartnern? Zufriedenheit der Kunden mit Produkt und Service des Unternehmens.

- Standort:

Auskünfte über Anbindung an den öffentlichen Personennahverkehr (wegen der Erreichbarkeit der Betriebsstätte durch Mitarbeiter und eventuell von Ge-schäftspartnern) bzw. an das Straßennetz, Entwicklung der Betriebsstätte, Entwicklung und Umfeld (z. B. die Nachbarschaft) des Standortes, bestehen-de Infrastruktur, Kunden- und Lieferantenerreichbarkeit, Lage zur Konkur-renz.

- (Bestehende) Verträge:

Alle (betriebsrelevanten) Verträge (z. B.: Kooperations-, Kredit-, Leasing-, Li-zenz-, Miet- oder Pachtverträge) sollten dem Nachfolger durch den Überge-ber vorgelegt und auf mögliche rechtliche Fallstricke hingewiesen werden. Dem Nachfolger sind Auskünfte zu erteilen über laufende Rechtsstreitigkei-ten, dem Vorhandensein von Patenten und (Marken)Schutzrechten.[46]

3.4 Die Berücksichtigung des psychologischen und sozialen Aspekts bei der Unternehmensnachfol-ge

Die psychologischen und sozialen Aspekte werden oftmals bei der Nachfolge nicht ausreichend berücksichtigt. Dabei sind aber die Beziehungen aller am Nachfolgeprozess Beteiligten (wie z. B.: Familie des Übergebers, Finanzinstitut, Geschäftspartner, Kooperationspartner, Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Nach-folger, Übergeber) für das Gelingen der Nachfolge ausschlaggebend. Schlimm-stenfalls kann eine disharmonische Nachfolgelösung – ohne ausreichende Be-rücksichtigung der sozialen und psychologischen Aspekte – zu einer Insolvenz bzw. Liquidation des Unternehmens führen.[47]

Bei Großunternehmen sind nur Fakten (steuerliche und wirtschaftliche Fragen sowie ein optimaler Verkaufspreis) relevant, soziale und psychologische Kom-ponenten finden hier kaum Berücksichtigung.[48]

Bei der Nachfolge handelt es sich meistens um inhabergeführte Unternehmen (sog. Familiengesellschaften), bei denen oft eine Person das Unternehmen ge-gründet und geführt hat und aus Altersgründen übergeben will. So ein Mensch betrachtet sein Unternehmen nicht nur rein aus wirtschaftlichen Gesichtspunk-ten, sondern als sein Lebenswerk. Das Unternehmen wird deshalb nicht aus rei-nen Renditeerwartungen verkauft, eher aus Vernunftsgründen (wegen Alter, Krankheit oder Unfall). Deshalb vollzieht sich die Nachfolge bei dieser Art von Unternehmen mehr emotional als rational.[49]

Da viele inhabergeführte Unternehmen von der Persönlichkeit ihres Inhabers

geformt sind, ist es problematisch für den Übergeber, wenn der Nachfolger be-stehende – wenn auch bewährte – Unternehmensstrukturen verändern möchte. Das Ergebnis könnte eine sehr zögerliche Zustimmung zur Übergabe sein. Übernimmt der Sohn oder die Tochter das Unternehmen, so kann es zu Miss-verständnissen hinsichtlich des Rollenverständnisses kommen. War es der Ü-bergeber immer gewohnt, dass die Entscheidungen, die von ihm getroffen wer-den, widerspruchslos von seiner Familie (Sohn, Tochter etc.) hingenommen werden, hat sich der Übergeber jetzt dem Sohn oder der Tochter unterzuordnen und seine Führungsfunktion innerhalb des Unternehmens aufzugeben. Ein Ne-beneinander beider Generationen könnte daher u. U. konfliktträchtig sein.

Der Nachfolger soll von Beginn an Entscheidungen treffen und Verantwortung tragen. Fehler, die der Nachfolger während dieser Zeit macht, sollten vom Über-geber zugelassen werden, es sei denn, sie würden die Existenz des Unterneh-mens bedrohen. Nur aus Fehlern lernt man. Ab und zu wird nach der Übergabe des Unternehmens ein zeitlich befristeter (zeitlich befristet deswegen, damit der Übernehmer sein eigenes Format im Unternehmen entwickeln kann) Beraterver-trag zwischen dem Nachfolger und dem Übergeber geschlossen.[50]

Auch bei einer erfolgreichen Übergabe an die jüngere Generation ist die Umge-staltung innerhalb des Unternehmens – die sich durch die Nachfolge vollzieht – zu berücksichtigen, sonst kann dieses in die Insolvenz führen. Durch die Über-gabe werden viele Dinge im Unternehmen neu geregelt. Alte liebgewonnene Gewohnheiten werden hinterfragt und funktionierende, gewachsene Entschei-dungspraktiken fallen neuen Strukturen zum Opfer.[51]

Viele Mitarbeiter können mit Neuerungen, die im Unternehmen eingeführt wer-den sollen, nicht umgehen. Routinierte Arbeiten, deren Folgen und Resultate bekannt waren, müssen Neuem weichen. Die Mitarbeiter haben Angst vor dem Neuen bzw. den Veränderungen dahingehend, da sie befürchten, die Anforde-rungen nicht erfüllen zu können. Wichtig ist die rechtzeitige Einbindung und Be-teiligung der Belegschaft hinsichtlich der anstehenden Veränderungen im Unter-nehmen. Um Unsicherheiten und Spekulationen innerhalb der Belegschaft nicht Vorschub zu leisten, ist es ratsam, dass der Übergeber und der Übernehmer frühzeitig darstellen, ob und welche Rolle zukünftig der scheidende Unterneh-mer im Unternehmen spielt, was sich in der Unternehmensleitung ändert und welche arbeitsrechtlichen Änderungen u. U. auf die Mitarbeiter zukommen u. a. Der Nachfolger sollte seine Wertvorstellungen und Ziele für jeden Beschäftigten des Unternehmens klar und transparent kommunizieren und seine Hilfe anbie-ten.[52]

Beim Übergabeprozess dürfen bestehende, gewachsene Kunden- und Lieferan-tenstrukturen nicht vergessen werden. Wichtige Finanzierungs-, Geschäfts- bzw. Kooperationspartner sollten früh von der bevorstehenden Übergabe infor-miert und ihnen – idealerweise – der zukünftige Nachfolger vorgestellt werden. Es muss immer Verständnis für die Stellung der anderen Seite – bei Gesprä-chen und Verhandlungen – vorhanden sein, denn Auseinandersetzungen führen möglicherweise dazu, dass dabei das Hauptaugenmerk, das auf der Sicherung und Substanzerhaltung des Unternehmens liegen sollte, aus den Augen verlo-ren wird. Durch diese Vorgehensweise kann der Unternehmer möglichen psy-chologischen Hemmnissen entgegenwirken. Ein geordneter Rückzug des Unter-nehmers kann zur erfolgreichen Weiterführung des Unternehmens durch den Ü-bergeber beitragen.[53]

3.5 Die Bedeutung von Beratung bei der Unterneh-mensnachfolge

Es ist immer ratsam bei speziellen Entscheidungen externen Sachverstand ein-zuholen, so auch im Rahmen eines Übergabeprozesses. Ein Berater oder Coach kann bei der Übergabe des Unternehmens wertvolle Dienste leisten. Ei-nige Berater haben sich sogar auf Unternehmensnachfolgen spezialisiert. Da die Übergabe eines Unternehmens nicht nur allein betriebswirtschaftliches Wis-sen erfordert, sondern auch juristisches und steuerrechtliches, sollte zur ganz-heitlichen Beratung im Rahmen der Übergabe ein Team aus Bankenvertreter, Notar, Rechtsanwalt, Steuerberater, Unternehmensberater und Wirtschaftsprü-fer gebildet werden.[54]

Nicht nur rechtliche und steuerrechtliche Fragen spielen bei der Nachfolge eine Rolle, sondern gerade auch betriebswirtschaftliche und strategische. Deshalb ist hier ein auf die Nachfolge spezialisierter Unternehmensberater (wie z. B. ein Fachberater für Unternehmensnachfolgen) die richtige Partnerwahl. Dieser Ex-perte verfügt über Spezialkenntnisse in der Planung und dem Umsetzen von Nachfolgelösungen. Der Berater kann darüber hinaus dazu beitragen, dass mit seiner ganzheitlichen Unternehmensberatung (z. B.: Akquisition von Aufträgen, Anbahnung von Geschäftskontakten, Auswahl und Beantragung öffentlicher Fördermittel, Erstellung und Umsetzung eines Marketingkonzeptes, Controlling, Finanz- und Rechnungswesen, Informationsmanagement, Organisation, Perso-nalauswahl und -suche, Sanierungsmaßnahmen einleiten und durchführen, Un-ternehmensführung, Vermeidung von Insolvenz) der Bestand und die Weiterent-wicklung des Unternehmens gesichert ist.[55]

Bei der Nachfolge ist besonders im Punkto Erbschafts-, Ertrags- und Schen-kungssteuer sowie bei der Feststellung des Unternehmenswertes ein Experte hinzuzuziehen. Hier können Berater aus den steuerberatenden und wirtschafts-prüfenden Bereichen (z. B.: Prüfung des Jahresabschlusses) adäquate Hilfe leisten.[56]

Notare und Rechtsanwälte können bei erbschafts- (z. B.: Verfassen des Erbver-trages oder eines Unternehmertestaments), gesellschafts- (z. B.: Änderung ei-nes Gesellschaftsvertrages) und vertragsrechtlichen (z. B.: Änderungskündi-gungen aussprechen, Ausformulierung eines Kaufvertrages, Erstellen einer Freistellungsvereinbarung, Überprüfung vorhandener Verträge, Übertragung von Betriebsgrundstücken etc.) Abwicklungen im Rahmen einer Nachfolge be-hilflich sein.[57]

Information und Beratung im Bereich Nachfolge bieten auch die regional ansäs-sigen Handwerks-, Industrie- und Handelskammern an. Diese Organisationen verfügen meistens über ein umfassendes Informationsangebot, spezielle Markt-kenntnis, umfangreiche Datenbanken inkl. Tools (Interessierte am Thema Nach-folge können sich auf der Internetseite der Kammern erkundigen z. B.: über Auswahl von Fördermitteln, Ermittlung des Unternehmenswertes, Erstellung ei-nes Geschäftsplans, richtige Wahl der Rechtsform, Hinweise zur Unterneh-mensfinanzierung, Vertragsgestaltung; bei der Übergabe des Unternehmens können die steuerlichen Auswirkungen berechnet werden etc.) sowie kostenlose Kooperations- und Unternehmensbörsen (z. B.: www.IHK-Kooperationsboerse. de, www.nexxt-change.org). Auch Fachverbände offerieren solche Dienstleis-tungen (z. B.: Deutscher Hotel- und Gaststättenverband, Bundesverband der Mittelständischen Wirtschaft, Hauptverband des Deutschen Einzelhandels etc.).[58]

Außerdem gibt es noch eine Reihe öffentlicher Institutionen (z. B.: Wirtschafts-förderungsgesellschaften von Städten und Landkreisen u. a.), die über das The-ma Nachfolge Auskunft geben können. Auch Fachverlage (z. B.: NWB-Verlag u. a) bieten Beratung und Informationen (teils) gegen Entgelt an.[59]

4. Welche Formen der Unternehmensüberga-be gibt es?

Die Wahl der Form der Übergabe ist davon abhängig, welche (es gibt verschie-dene Möglichkeiten der Gestaltung) Bedingungen in den Unternehmen vorge-funden werden bzw. herrschen. Auf diese Frage eine allgemeingültige Antwort zu geben ist nicht möglich.[60]

4.1 Die Unternehmensnachfolge innerhalb der Fami-lie

Die übliche Form der Übertragung des Unternehmens ist die Nachfolge in der Familie. Diese Form der Übertragung wird Family-Buy-Out (FaBO) genannt. Da-bei unterscheidet man drei Formen der Übertragung.[61]

Die erste Form der Übertragung ist die vorgezogene bzw. vorweggenommene Erbfolge:

Das Unternehmen bzw. die Vermögensgegenstände werden zu Lebzeiten des Unternehmers auf den oder die Erben übertragen. Das hat den Vorteil, dass evtl. auftretende Schwierigkeiten im Vorfeld besprochen und rechtzeitig ausge-räumt werden können.[62]

Ein Erbausgleich ist geboten, wenn das Unternehmen an einen Erben überge-hen soll und einige Abkömmlinge des Übergebers bzw. beteiligte Erben da sind, die auf ihren Pflichtteil verzichten. Die Erben bzw. Abkömmlinge, die Ihren Erb-anspruch aufgeben, sind durch den Übergeber adäquat zu entschädigen. Den Pflichtteil nicht einzufordern bzw. zu verlangen ist im Rahmen eines Erbver-zichts- und Pflichtteilsverzichtsvertrags zu dokumentieren bzw. festzuhalten.[63]

Die zweite Form der Übertragung des Unternehmens erfolgt durch wiederkeh-rende Leistungen wie z. B. Raten, Rente, dauernde Lasten:

Bei der Übertragung eines Unternehmens an ein Mitglied der Familie stellt sich für den Übergeber oft die Frage, wie seine Familie sozial abgesichert werden kann und wie die (Alters)Versorgung des Übergebers erfolgt. Diese Absicherung kann durch eine Zahlung des Kaufpreises mittels wiederkehrender Leistungen (wie z. B. die Sicherung des Lebensunterhalts des Übergebers durch eine sog. betriebliche Versorgungsrente) vereinbart werden, d. h. der Übernehmer zahlt den vereinbarten Kaufpreis nicht in einem gesamten Betrag, sondern die Zah-lung des Kaufpreises wird in Form von Raten-, Rentenzahlungen (Unterhalts- und Versorgungsleistungen; Leistungen im Austausch mit einer Gegenleistung, sog. Veräußerungsrente) oder dauernden Lasten (dauernde Lasten sind keine gleichbleibenden bzw. ungleichmäßige, wiederkehrende Leistungen, die über ei-nem bestimmten Zeitraum – meistens 10 Jahre – getätigt werden, diese Leis-tungen sind z. B. an den Lebenshaltungskostenindex oder an die Höhe des Um-satzes gekoppelt) über einem bestimmten Zeitraum gezahlt. Die betriebliche Versorgungsrente sowie die Veräußerungsrente können als Leib- oder Zeitrente an eine oder mehrere Personen gezahlt werden. Da der zu zahlende Kaufpreis für das Unternehmen u. U. nicht als fremdfinanzierter Einmalbetrag entrichtet werden müsste, wäre diese Vorgehensweise für den Übernehmer von Vorteil. Damit dem Übergeber und seiner Familie keine Nachteile entstehen, sollten die wiederkehrenden Zahlungen durch die Eintragung einer (Sicherungs)Hypothek im Grundbuch oder schuldrechtlich abgesichert werden.[64],[65]

Die dritte Form der Übertragung des Unternehmens ist der Kauf des Unterneh-mens:

Der Käufer (hier: Tochter oder Sohn des Übergebers) sorgt dafür, dass die

Schulden (falls vorhanden) des Unternehmens abgedeckt bzw. übernommen werden. Bei einer Übernahme der Altschulden muss sich das in einem reellen (reduzierten) Kaufpreis niederschlagen. Des Weiteren ist die Übernahme des Unternehmens von einer für den Übernehmer tragfähigen Gründungsfinanzie-rung abhängig.[66]

4.2 Die Unternehmensnachfolge mittels Manage-ment-Buy-Out (MBO)

Beim MBO ist der Käufer bereits im Unternehmen. Das Unternehmen wird hier an einen oder mehrere Führungskräfte bzw. Manager des Unternehmens ver-kauft (übernimmt die Belegschaft das Unternehmen, dann spricht man von ei-nem Employee-Buy-Out[67] ). Die Käufer kennen – durch Ihre Tätigkeit als Füh-rungskräfte – das zu erwerbende Unternehmen. Schwierigkeiten beim MBO be-reitet meistens die Finanzierung des Kaufpreises. Die Käufer verfügen mögli-cherweise (z. B.: Entlohnung während der Tätigkeit im Unternehmen ermöglich-te keine bzw. geringe Rücklagen) nicht über ausreichendes Eigenkapital, um das Unternehmen erwerben zu können.[68],[69]

Aus den eigenen Kreisen des Unternehmens einen Käufer zu finden, an den das Unternehmen im Rahmen eines MBO veräußert werden kann, ist problema-tisch, da neben der Befähigung ein Unternehmen führen zu können, der absolu-te Wille stehen muss, das Unternehmen führen zu wollen. Oftmals kommt es vor, dass Arbeitnehmer, die zu Unternehmern werden, daran scheitern, dass sie auf die Aufgaben eines Unternehmers nicht rechtzeitig vorbereitet worden sind. Arbeitnehmer, die das Unternehmen indem sie arbeiten übernehmen möchten, haben oft eine Ahnung von diesen Schwierigkeiten und bieten deshalb einen niedrigeren Kaufpreis, um das Risiko – das sie mit dem Erwerb des Unterneh-mens und der Unternehmensführung eingehen – zu minimieren. MBO´s werden durch Kapitalgeber fremdfinanziert, die den Käufer des Unternehmens ein-schränkende Auflagen auferlegen.[70]

4.3 Die Unternehmensnachfolge mittels Manage-ment-Buy-In (MBI)

Beim MBI (von MBI wird gesprochen, wenn die Übernahme des Unternehmens durch externe bzw. fremde, qualifizierte Führungskräfte erfolgt[71] ) wird eine Per-son gesucht, die zum Einem das Unternehmen führen und zum Anderem das Unternehmen erwerben soll. Die Nachfolge durch einen MBI nimmt viel Zeit in Anspruch. Das Ziel der Nachfolge durch einen MBI ist, dass zuallererst eine Führungskraft gesucht wird, die das Unternehmen durch seine aktive Mitarbeit näher kennenlernt und dann als weitere Stufe das Unternehmen erwirbt. Die Einstellung der neuen Führungskraft stellt die Basis für den Verkauf dar.[72],[73]

Vorteile einer Nachfolge durch MBI:

- Die neue Führungskraft kann durch seine Mitarbeit die Stärken und Schwä-chen des Unternehmens genauer unter die Lupe nehmen, bevor er das Un-ternehmen käuflich erwirbt. Langwierige Analysen (wie z. B. Due Dilligence) und das Thema Gewährleistung erübrigen sich dadurch.
- Die Führungskraft kann durch seine Mitarbeit im Unternehmen die Ertrags- bzw. Gewinnsituation und damit seine Einkunftserwartungen besser ein-schätzen. Die Unternehmensfinanzierung des Kaufs des Unternehmens er-folgt hierdurch planvoll.
- Meistens ist es der Fall, dass der Käufer nicht in der Lage ist, den ganzen Kaufpreis für das Unternehmen als Einmalbetrag zu leisten. Hier werden dann Ratenzahlungen vereinbart, oder der Verkäufer des Unternehmens ist nach wie vor im Besitz von Unternehmensanteilen. Der Verkäufer kann durch die Mitarbeit der neuen Führungskraft feststellen, ob die Zahlung des Restkaufpreises oder der Verkauf seiner zurückbehaltenen Unternehmens-anteile gewährleistet ist.[74]

4.4 Die Unternehmensnachfolge mittels Buy-In-Ma-nagement-Buy-Out

Beim Buy-In-Management-Buy-Out wird eine externe, qualifizierte Führungskraft mit Spezialkenntnissen (betriebsexterne Person) und eine interne Führungskraft mit umfangreichen Insiderkenntnissen (betriebsinterne Person) gesucht, die das Unternehmen zusammen übernehmen.[75]

Diese Art der Unternehmensübernahme wird von Kapital- bzw. Kreditgebern be-jaht. Bedingung ist, dass das Unternehmen finanziell zwei Führungskräfte tra-gen kann.[76]

4.5 Die stufenweise Übertragung eines Unterneh-mens

Eine schrittweise Übertragung eines Unternehmens hat den Vorteil, dass der Nachfolger sich in Ruhe einarbeiten, wo nötig sich spezielle Kenntnisse aneig-nen kann, ohne für das ganze Unternehmen geradestehen zu müssen.

Durch die Gründung einer Kapital- oder Personengesellschaft ist eine etappen-weise Übertragung des Unternehmens an Mitglieder der Familie oder an Exter-ne möglich. Der Nachfolger wird am Unternehmen als Mitgesellschafter betei-ligt. Die Berechtigung zur Führung des Unternehmens sowie die komplette Ü-bereignung der Geschäftsanteile geschieht erst zu einem späteren Zeitpunkt. Bis zu diesem Zeitpunkt sammelt der Nachfolger Erfahrungen über das Unter-nehmen. Die schrittweise Abgabe von Aufgaben und Zuständigkeiten sollte

[...]


[1] Hauser & Kay & Boerger, Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2010 bis 2014, Institut für Mittelstandsforschung

(Hg.), in IfM-Materialien Nr. 198 (2010) 32

[2] Bielka & Klasmann, Herausforderung Unternehmensnachfolge (2009) 4

[3] Ebenda

[4] Bielka & Klasmann, Herausforderung Unternehmensnachfolge (2009) 4

[5] Ebenda

[6] Ebenda

[7] Bielka & Klasmann, Herausforderung Unternehmensnachfolge (2009) 4

[8] Beitrag auf Widawiki.de, Unternehmensnachfolge, Seite 1, Stand: 25.05.2012

[9] Beitrag auf Widawiki.de, Unternehmensnachfolge, Seite 1, Stand: 25.05.2012

[10] Hauser & Kay & Boerger, Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2010 bis 2014, Institut für Mittelstandsforschung

(Hg.), in IfM-Materialien Nr. 198 (2010) 10

[11] Hauser & Kay & Boerger, Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2010 bis 2014, Institut für Mittelstandsforschung

(Hg.), in IfM-Materialien Nr. 198 (2010) 10f

[12] Ebenda

[13] Ebenda

[14] Beitrag auf wikipedia.org, Unternehmensübernahme, Seite 1, Stand: 23.04.2012

[15] Beitrag auf wikipedia.org, Mergers & Acquisitions, Seite 1, Stand: 15.06.2012

[16] Beitrag auf wikipedia.org, Unternehmensübernahme, Seite 1, Stand: 23.04.2012

[17] Beitrag auf wikipedia.org, Feindliche Übernahme, Seite 1, Stand: 15.06.2012

[18] Beitrag auf wikipedia.org, Feindliche Übernahme, Seite 3, Stand: 15.06.2012

[19] Beitrag auf wikipedia.org, Unternehmensübernahme, Seite 1, Stand: 23.04.2012

[20] Beitrag auf wikipedia.org, Fusion (Wirtschaft), Seite 1, Stand: 15.06.2012

[21] Beitrag auf wikipedia.org, Unternehmensübernahme, Seite 2, Stand: 23.04.2012

[22] Bielka & Klasmann, Herausforderung Unternehmensnachfolge (2009) 5

[23] Ebenda

[24] Ebenda

[25] Bielka & Klasmann, Herausforderung Unternehmensnachfolge (2009) 5

[26] Ebenda

[27] Bielka & Klasmann, Herausforderung Unternehmensnachfolge (2009) 6

[28] Ebenda

[29] Bielka & Klasmann, Herausforderung Unternehmensnachfolge (2009) 6

[30] Ebenda

[31] Ebenda

[32] Ebenda

[33] Thiel u. a., Nachfolgeregelungen in Klein- und Mittelständischen Unternehmen (2007) 39, 111

[34] Ebenda

[35] Thiel u. a., Nachfolgeregelungen in Klein- und Mittelständischen Unternehmen (2007) 39

[36] Thiel u. a., Nachfolgeregelungen in Klein- und Mittelständischen Unternehmen (2007) 40

[37] Ebenda

[38] Thiel u. a., Nachfolgeregelungen in Klein- und Mittelständischen Unternehmen (2007) 40f, 110

[39] Ebenda

[40] Ebenda

[41] Thiel u. a., Nachfolgeregelungen in Klein- und Mittelständischen Unternehmen (2007) 40f, 110

[42] Ebenda

[43] Thiel u. a., Nachfolgeregelungen in Klein- und Mittelständischen Unternehmen (2007) 41

[44] Bielka & Klasmann, Herausforderung Unternehmensnachfolge (2009) 8

[45] Bielka & Klasmann, Herausforderung Unternehmensnachfolge (2009) 8f

[46] Bielka & Klasmann, Herausforderung Unternehmensnachfolge (2009) 9

[47] Bielka & Klasmann, Herausforderung Unternehmensnachfolge (2009) 10

[48] Seefelder, Die Unternehmensnachfolge (2009) 6

[49] Seefelder, Die Unternehmensnachfolge (2009) 6

[50] Bielka & Klasmann, Herausforderung Unternehmensnachfolge (2009) 10

[51] Bielka & Klasmann, Herausforderung Unternehmensnachfolge (2009) 10

[52] Ebenda

[53] Ebenda

[54] Bielka & Klasmann, Herausforderung Unternehmensnachfolge (2009) 12

[55] Felden & Klaus, Nachfolgeregelung, in Handelsblatt Mittelstands-Bibliothek – Band 8 (2007) 203f

[56] Felden & Klaus, Nachfolgeregelung, in Handelsblatt Mittelstands-Bibliothek – Band 8 (2007) 203f

[57] Ebenda

[58] Ebenda

[59] Ebenda

[60] Bielka & Klasmann, Herausforderung Unternehmensnachfolge (2009) 13

[61] Ebenda

[62] Ebenda

[63] Bielka & Klasmann, Herausforderung Unternehmensnachfolge (2009) 13

[64] Bielka & Klasmann, Herausforderung Unternehmensnachfolge (2009) 13f

[65] Industrie- und Handelskammer zu Köln, Formen der Betriebsübergabe (2011) 1f

[66] Industrie- und Handelskammer zu Köln, Formen der Betriebsübergabe (2011) 1f

[67] Beitrag auf wikipedia.org, Management-Buy-out, Seite 1, Stand: 26.06.2012

[68] Löhr u. a., 9 Wege zur optimalen Regelung der Unternehmensnachfolge (2011) 92

[69] Seefelder, Die Unternehmensnachfolge (2009) 54

[70] Seefelder, Die Unternehmensnachfolge (2009) 54

[71] Beitrag auf wikipedia.org, Management-Buy-in, Seite 1, Stand: 26.06.2012

[72] Löhr u. a., 9 Wege zur optimalen Regelung der Unternehmensnachfolge (2011) 92

[73] Seefelder, Die Unternehmensnachfolge (2009) 53

[74] Seefelder, Die Unternehmensnachfolge (2009) 53

[75] Bielka & Klasmann, Herausforderung Unternehmensnachfolge (2009) 15

[76] Ebenda

Details

Seiten
154
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656444770
ISBN (Buch)
9783656445098
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v215421
Institution / Hochschule
Joseph Schumpeter Institut
Note
1,0
Schlagworte
Übernahme Unternehmensnachfolge Nachfolge Übergeber Übernehmer Übergabereife Übernahmewürdigkeit Übergabe Unternehmenswert

Autor

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Titel: Unternehmensnachfolge