Darstellung und Beurteilung der Segmentberichterstattung nach IFRS 8 unter besonderer Berücksichtigung des Management Approach

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
1.2. Vorgehensweise

2. Konzeption der Segmentberichterstattung
2.1. Begriffsbestimmung und Zielsetzung der Segmentberichterstattung
2.2. Grundsätzliche Merkmale der Segmentberichterstattung

3. Der Management Approach innerhalb der IFRS-Rechnungslegung
3.1. Grundkonzeption des Management Approach
3.2. Management Approach-Anwendungen in den IFR-Standards
3.3. Konsequenzen des Management Approach Ansatzes auf die externe Berichter­stattung

4. Konkrete Umsetzung des Management Approach in der Segmentberichterstattung nach IFRS 8
4.1. Segmentabgrenzung
4.2. Umfang der Segmentberichterstattung
4.3. Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze
4.4. Konsequenzen der Segmentberichterstattung auf Basis des Management Approach

5. Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Umsetzungsgrade des Management Approach in den IFRS

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Zielsetzung

Mit der Intensivierung des globalen Wettbewerbs von international tätigen Konzernen verstärken sich die Bemühungen um die knappe Ressource Kapital. Entscheidungsrele­vante Informationen gewinnen für Investoren weiter an Bedeutung. Aggregierte Kon­zernabschlüsse, der global operierenden Unternehmen, liefern nur noch einen einge­schränkten Einblick in die Chancen und Risiken ihrer weltweiten Geschäftsaktivitäten. Für Investoren ergeben sich dadurch Informationsasymmetrien in einem nicht unerheb­lichen Ausmaß. Die Segmentberichterstattung nach IFRS 8 soll den Informationsbedarf der Investoren decken, in dem zusätzliche Informationen über einzelne Unternehmens­segmente bereitgestellt werden. Eine besondere Bedeutung kommt in diesem Kontext dem Management Approach zu. Mit dessen Unterstützung sollen Investoren in die Lage versetzt werden, Unternehmen aus der Perspektive der Geschäftsleitung zu beurteilen. Mit Hilfe der vorliegenden Arbeit soll die Segmentberichterstattung und der Manage­ment Approach systematisch dargestellt und die Auswirkungen des Managementansat­zes auf die externe Berichterstattung aufgezeigt werden. Ziel ist es, die konkrete Umset­zung des Management Approach innerhalb der Segmentberichterstattung nach IFRS 8 aufzuzeigen und zu erläutern.

1.2. Vorgehensweise

Um die genannten Ziele zu erreichen, werden im anschließenden Kapitel die Konzept­ion sowie die normunabhängigen Merkmale der Segmentberichterstattung beschrieben. Im Kapitel drei erfolgt eine Einführung in die Ausprägung des Management Approach innerhalb der IFRS-Rechnungslegung. Hierzu wird vorbereitend das Grundkonstrukt des Managementansatzes beleuchtet und exemplarische Anwendungen innerhalb der IFRS veranschaulicht. Darauf aufbauend erfolgt eine kritische Darstellung möglicher Auswirkungen des Management Approach auf die externe Berichterstattung. Die Frage der genauen Umsetzung des Management Approach in der Segmentberichterstattung nach IFRS 8 wird in Abschnitt vier beantwortet. In diesem Kapitel werden die für den Management Approach zentralen Elemente innerhalb der Segmentberichterstattung nä­her betrachtet. Das abschließende Kapitel fasst die wesentlichen Aussagen zusammen und liefert zeitgleich einen Ausblick auf die zukünftigen Entwicklungen.

2. Konzeption der Segmentberichterstattung

2.1. Begriffsbestimmung und Zielsetzung der Segmentberichterstattung

Der Terminus der Segmentberichterstattung bildet sich aus den Begriffen 'Segmenť und 'Berichterstattung'. Im Rechnungswesen gilt jeder isolierbare Teilbereich innerhalb einer diversifizierten Wirtschaftseinheit als Segment. Isolierbare Bereiche liegen bei­spielsweise bei Geschäftszweigen, Profit Centern, Produktgruppen und Geschäftsaktivi­täten vor.^[1] Die Vermittlung von entscheidungsrelevanten Informationen durch Unter­nehmen an verschiedene Adressaten^[2] wird dem Begriff der Berichterstattung zugeord- net.^[3] Die Segmentberichterstattung^[4] ist demnach die strukturierte Veröffentlichung von Informationen über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Geschäftsfelder durch diversifizierte Unternehmen im Rahmen des Jahresabschlusses.^[5] Im englischsprachigen Raum wird die Segmentberichterstattung als ,segmental reporting‘ bzw. ,reporting di­saggregated information‘ bezeichnet.^[6]

Die letztgenannte Bezeichnung verdeutlicht die Notwendigkeit der Segmentpublizität. Grenzüberschreitende Aktivitäten von Unternehmen, gehen mit einer sich verstärkenden Diversifikation einher. Bei der Erstellung von konsolidierten Abschlüssen wird der Konzern „(...) von der rechtlichen Wirklichkeit abstrahiert - und als einziges Unter­nehmen (..)“ ^[7] dargestellt.^[8] Bei der Aufstellung des Konzernabschlusses werden die Da­ten und Informationen der einzelnen Konzernunternehmen so zusammengefasst, dass die Beiträge der einzelnen Konzernunternehmen am Gesamterfolg des Konzerns nicht zu erkennen sind.^[9] Da Konzernabschlüsse nur aus aggregierten Positionen bestehen, ist keine differenzierte Betrachtungsmöglichkeit über die im Konzern vorliegenden Ver­hältnisse der Vermögens-, Finanz-, und Ertragslage gegeben.^[10] Die Literatur spricht in diesem Zusammenhang von einem Informationsmangel aggregierter Abschlüsse. So können Segmentverluste durch Segmentgewinne ausgeglichen werden, oder verschie­dene Segmente gänzlich unterschiedlichen Rahmenbedingungen ausgesetzt sein. Eine Chancen- Risikoabschätzung ist durch die Abschlussadressaten nicht mehr durchführ- bar.^[11]

Mittels Disaggregation der Konzernfinanzdaten^[12] verfolgt das Segmentreporting das Ziel, ein den tatsächlichen Vermögens-, Finanz-, und Ertragsverhältnissen entsprechen­des Gesamtbild zu kommunizieren^[13]. Insgesamt verringert die Segmentpublizität die Informationsdefizite durch eine differenzierte Beurteilung des Konzerns.^[14] Um dieses Ziel zu erreichen hat die Segmentberichterstattung drei Hauptaufgaben:^[15]

1. Ermöglichung von Rückschlüssen auf Chancen- und Risikoquellen durch Ein- blicknahme in die Struktur des Konzerns und der einzelnen Segmente.
2. Überprüfung der Unternehmensleitung, da Segmente des Konzerns im Zeitab­lauf analysiert werden können. Wertschöpfungen und -vernichtungen sowie Be­deutungsverschiebungen einzelner Segmente lassen sich erkennen.
3. Herstellung der Vergleichbarkeit der Konzernsegmente mit (ähnlichen) Segmen­ten anderer Unternehmen. Hierdurch können Rückschlüsse auf die Wettbe­werbsfähigkeit einzelner Segmente und des Gesamtkonzerns gezogen werden.^[16]

Es bleibt festzuhalten, dass sich aggregierte Informationen des Konzernabschlusses und disaggregierte Informationen des Segmentreportings ergänzen und nicht ausschließen.^[17]

2.2. Grundsätzliche Merkmale der Segmentberichterstattung

International haben sich verschiedene Normen zur Aufstellung und Gestaltung von Segmentberichten etabliert. Gleichwohl lassen sich folgende Merkmale ^[18] charakterisie­ren, die normunabhängig die Ausgestaltung des Segmentreportings bestimmen.^[19]

1. Festlegung von berichtspflichtigen Segmenten.
2. Bestimmung der Segmentdaten und -Informationen.
3. Darstellungsform und Präsentation der Segmentberichte.

Die Segmentberichterstattung beginnt mit der Festlegung unterschiedlicher Bereiche.^[20] Im ersten Schritt werden die Merkmale der Unternehmensaktivitäten in den einzelnen Segmenten bestimmt. Sie determinieren beispielshalber die Zuordnung von Produkten zu einem Bereich. In der Literatur wird bezüglich der Segmentabgrenzung der Grund­satz der Homogenität und Heterogenität beschrieben. Wirtschaftliche Aktivitäten inner­halb eines Segments sollen homogen sein. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass die wirtschaftlichen Aktivitäten der einzelnen Segmente heterogen zueinander stehen^[21]. Im zweiten Schritt der Segmentabgrenzung sind die Dimensionen der Segmentierung (Segmentierungsebenen) zu identifizieren. Mögliche Ebenen liegen in geographischen Regionen (regionale Segmentierung), Produkten und Produktgruppen (sektorale Seg­mentierung), Kundengruppen (kundenbezogene Segmentierung), oder Rechtseinheiten (juristische Segmentierung)^[22] . Die exakte Ausgestaltung der Segmentierung ist unter­nehmensindividuell und liegt im Ermessen des Managements. Hierbei ist auf den Nut­zen für die Adressaten des externen Rechnungswesen^[23] abzustellen.^[24]

Die Ermessenspielräume des Managements zur Identifikation von Segmenten orientie­ren sich an zwei Ansätzen. Namentlich sind dies der 'Risk and Reward Approach'^[25] und der 'Management Approach'. Innerhalb des Risk and Reward Ansatzes werden die verschiedenen Segmente konsequent - d. h. unabhängig von der internen Organisations­struktur - anhand ihrer jeweiligen Chancen- und Risikostruktur ausgewiesen. Chancen und Risiken eines Segments bilden eine homogene Einheit wodurch die einzelnen Seg­mente untereinander in einem heterogenen Verhältnis stehen. Der Risk and Reward Approach verhindert, dass wirtschaftliche Aktivitäten mit unterschiedlichen Risiken in einem Segment verschmolzen werden. Daraus resultierend, können unter der Prämisse von Chancen und Risiken, die Beiträge einzelner Geschäftsaktivitäten am Gesamterfolg abgeleitet und mit Segmenten entsprechender Chancen-/Risikoprofile verglichen wer­den.^[26] Der Management Approach hingegen richtet sich stringent an der internen Orga­nisationsstruktur aus. Dies bedeutet, dass die Segmentabgrenzung auf Basis der internen Steuerung erfolgt. Faktisch werden die organisationsintern durchgeführte Aufteilung in Segmente und deren Reporting an das Management zur Basis der Inhalte der extern zu veröffentlichen Segmentberichte. Der Ansatz bestimmt nicht nur die zu nutzenden Segmente, sondern bedingt auch eine Übernahme wesentlicher intern genutzter Inhalte in die externe Berichterstattung. Der Management Approach vertritt die Ansicht, dass die Unternehmensführung über die geeignetste Informationsbasis verfügt, um Chancen und Risiken des Unternehmens einschätzen zu können. Durch diesen Ansatz wird für externe Adressaten eine Einsichtnahme in das Unternehmen „through the management's eyes“^[27] ermöglicht. Auf diese Weise kann die Qualität und die Entwicklung der Organi­sation besser beurteilt werden.^[28] Auch der Managementansatz befolgt den Grundsatz der Segmenthomogenität, da zur internen Steuerung von Unternehmen eine Chancen-/Risikoorientierung einzelner Geschäftsaktivitäten notwendig ist.^[29]

Im Fokus aller Segmentberichte stehen die zu berichtenden Informationen. Bei der Be­stimmung der Segmentdaten liegen der 'Autonomous Entity Approach' und der 'Di­saggregation Approach' vor^[30]. Der Ansatz autonomer Einheiten (Autonomous Entity Approach) geht bei der Ermittlung von Segmentinformationen von der wirtschaftlichen Unabhängigkeit der Segmente aus. Bei dieser marktbezogenen Sichtweise werden die Segmente als selbständige, nicht diversifizierte Wirtschaftseinheiten mit homogener Geschäftstätigkeit dargestellt. Ein Ausschluss von Interdependenzen zwischen den Segmenten - bspw. hervorgerufen durch konzernbezogene Synergien und Belastungen - ist dieser Sichtweise inhärent. Faktisch bedeutet dies, dass Einsparungen durch ge­meinschaftliche Ressourcennutzung mehrerer Segmente nicht berücksichtigt und Trans­aktionen zwischen den Segmenten mit Marktpreisen bewertet werden.^[31] Dieses Vorgehen führt zu einer besseren Vergleichbarkeit mit Segmenten anderer Unternehmen. Nachtei­lig ist jedoch, dass der Autonomous Entity Approach Schätzwerte in die Segmentbe­richterstattung einfließen lässt. Diese entziehen sich einer objektiven Betrachtung und stehen in keiner Relation zu den Daten des Gesamtkonzerns. Adressaten der Segment­berichte können keinen Zusammenhang zwischen den Segmentdaten und den konsoli­dierten Daten des Konzernabschlusses herstellen.^[32] Folglich wird die Verständlichkeit der Segmentberichterstattung im Ganzen beeinträchtigt. Gemäß dem Disaggregation Approach werden Segmente als Bestandteile der gesamten Konzernstruktur angesehen.^[33] Die Daten des Konzernabschlusses werden vollständig auf die einzelnen Segmente ver­teilt. Es handelt sich nicht um eine Darstellung von vielen Einzelabschlüssen verschie­dener Tochterunternehmen, „(...) sondern um eine nach Teilbereichen gegliederte Er­läuterung und Spezifizierung der Vermögens- und Ertragslage der wirtschaftlichen Ein­heit Konzern.“^[34] Dieser Ansatz berücksichtigt keine Schätzwerte sondern greift auf tat­sächliche Werte zurück. Synergien und Interdependenzen zwischen den Segmenten fin­den durch die Anwendung adäquater Allokationsschlüssel Berücksichtigung.^[35] Der Di­saggregation Approach führt zu Übereinstimmung der Segmentdaten mit den aggregier­ten Daten des Konzernabschlusses. Im Ergebnis verbessert sich die Nachvollziehbarkeit und Transparenz für Abschlussadressaten. Andererseits ist eine Vergleichbarkeit mit Segmenten weiterer Unternehmen nicht mehr in Gänze gegeben.^[36] Eine abschließende Beurteilung der Vorteilhaftigkeit der beiden Ansätze muss unternehmensspezifisch er­folgen,^[37] wenngleich sich international ein Konsens zu Gunsten des Disaggregation Approachs etabliert hat^[38].

Die Darstellungsform ist das finale Element der Segmentberichterstattung. Im Rahmen der externen Berichterstattung lassen sich die verbale und die Matrix-Präsentation als Veranschaulichungsmethode ab leiten. Der Matrix-Präsentation wird in der Literatur eine Vorteilhaftigkeit hinsichtlich der Abbildung der Realität bestätigt. Erfolgt die Darstellung mit Hilfe von Matrizen, so werden die zu berichtenden Segmente als auch die Segmentdaten (z. B. Umsatzerlöse, Vermögen, Abschreibungen) auf den beiden Dimensionen der Matrix abgebildet. Im Gesamten erhöht sich durch eine tabellarische Darstellung die Aussagefähigkeit und Verständlichkeit der Segmentberichte. Ist die Entscheidung hinsichtlich einer Darstellungsform gefallen, sollte diese stetig genutzt werden. Vorwiegend gilt dies für die Segmentabgrenzungen und Ermittlungsprozesse von Segmentinformationen. Das Stetigkeitsprinzip soll eine Vergleichbarkeit der Seg­mentberichte und -informationen gewährleisten. Bei Durchbrechung des Stetigkeits­prinzips sind zwingend Angaben im Segmentreport zu erbringen, die Motive und Aus­wirkungen dieser Änderungen aufzeigen.^{[39] [40]}

3. Der Management Approach innerhalb der IFRS-Rechnungslegung

3.1. Grundkonzeption des Management Approach

Der Management Approach bildet nicht nur einen Ansatz zur Abgrenzung von Segmen­ten, sondern wird in der Fachliteratur ebenfalls als eine substanzielle Rechnungsle­gungskonzeption betrachtet. Diese Form der Rechnungslegung postuliert eine weitrei­chende Harmonisierung des internen und externen Rechnungswesens^[41] und der Unternehmensberichterstattung.^[42] Ausgehend von der Annahme, dass Unternehmen nur sol­che Controllingsysteme installieren, die der Steigerung des Unternehmenswertes die­nen, werden diese internen Managementinformationen auch für externe Adressaten re­levant. Es erfolgt innerhalb des Ansatzes eine nahezu gänzliche und direkte Übernah­me^[43] dieser Informationen in die externe Unternehmensrechnung (sog. Full Manage­ment Approach^[44] ). Unter diesen Ansatz fallen alle Controllinginformationen, die ur­sprünglich für die interne Unternehmenssteuerung erzeugt wurden und im zweiten Schritt im externen Rechnungswesen Verwendung finden.

[...]

^[1] Vgl. Coenenberg, A. u. a.(2009), S. 903; Haase, K. (1993), Sp. 1782.

^[2] Zu den Adressaten gehören Eigentümer, Gläubiger und Investoren. Ausführlich hierzu vgl. Alvarez, M. (2004), S. 7.

^[3] Vgl. Blase, S. (2012), S. 45 f.; Eine ausführliche Beschreibung des Begriffs der Berichterstattung vgl. Heiden, M. (2006), S. 17 ff.

^[4] Als Synonym werden im deutschen Sprachgebrauch auch die Bezeichnungen 'Bereichsrechnungsle­gung', 'Segmentpublizität' und 'Spartenberichterstattung' verwendet. Vgl. Blase, S. (2012), S. 45.

^[5] Vgl. Blase, S. u. a. (2010), S. 119; Busse von Colbe, W. u. a. (2010), S. 597; Coenenberg, A. u. a. (2009), S. 903; Pejic, P. (1997), S. 3.

^[6] Vgl. Blase, S. (2012), S. 45; Pejic, P. (1997), S. 3.

^[7] Nardmann, H. (2002), S. 26.

^[8] Zur Notwendigkeit der Aufstellung von Konzernabschlüssen vgl. Pellens, B. u. a. (2008), S. 141 ff.

^[9] Vgl. Coenenberg, A. (2001), S. 593; Nardmann, H. (2002), S. 26.

^[10] Vgl. Blase, S. (2012), S. 46; Coenenberg, A. (2001), S. 593; Grottke, M./Krammer, S. (2008), S. 670; Küting, K./Pilhofer, J. (1999), S. 559.

^[11] Vgl. Blase, S. (2012), S. 46; Blase, S. u. a. (2010), S. 119; Coenenberg, A. u. a. (2009), S. 903; Grottke, M./Krammer, S. (2008), S. 670; Küting; K./Pilhofer, J. (1999), S. 559; Nardmann, H. (2002), S. 26 f.; Pejic, P. (1997), S. 16 ff.; Thoen, V./Lefebvre, C. (2001), S. 5.

^[12] Vgl. Busse von Colbe, W. u. a. (2010), S. 597; Grottke, M./Krammer, S. (2008), S. 670.

^[13] Vgl. Busse von Colbe, W. u. a. (2010), S. 597; Pejic, P. (1997), S. 46 f.

^[14] Vgl. Busse von Colbe, W. u. a. (2010), S. 597; Coenenberg, A. (2001), S. 593; Wiederhold, P. (2008), S. 36.

^[15] Vgl. Grottke, M./Krammer, S. (2008), S. 670 f.; ähnliche Hauptaufgaben formulieren Coenenberg, A. (2001), S. 593; Karamjeet, S. (2010), S. 61 und Nardmann, H. (2002), S. 28 f.

^[16] In der Literatur wird die Vergleichbarkeit der Segmente verschiedener Konzerne nicht zwingend als Ziel der Segmentberichterstattung angesehen. Zu den kritischen Ansätzen vgl. Pejic, P. (1997), S. 47; Thoen, V./Lefebvre, C. (2001), S. 10.

^[17] Vgl. Busse von Colbe, W. u. a. (2010), S. 597.

^[18] Vgl. Coenenberg, A. u. a. (2009), S. 904 ff.; Pejic, P. (1997), S. 80 ff.; Thoen, V./Lefebvre, C. (2001), S. 9 f.; Wiederhold, P. (2008), S. 45.

^[19] Vgl. Coenenberg, A. u. a. (2009), S. 904; Pejic, P. (1997), S. 80 f.

^[20] Vgl. Achleitner, A. u. a. (2009), S. 225; Pejic, P. (1997), S. 82.

^[21] Coenenberg, A. u. a. (2009), S. 904 f.; Küting, K./Pilhofer, J. (1999), S. 561; Pejic, P. (1997), S. 100 f.; Thoen, V./Lefebvre, C. (2001), S. 9; Wiederhold, P. (2008), S. 51.

^[22] Vgl. Coenenberg, A. u. a. (2009), S. 904; Thoen, V./Lefebvre, C. (2001), S. 9; ausführlich zu den ein­zelnen Segmentierungskriterien vgl. Pejic, P. (1997), S. 82 ff.

^[23] Ausführlich zum Adressatenkreis des externen Rechnungswesen und der Jahresabschlussanalyse vgl. stellvertretend Bieg, H. u. a. (2012), S. 55 ff.; Kluge, A. (2012), S. 40 ff.

^[24] Vgl. Coenenberg, A. u. a. (2009), S. 904 f.; Küting, K./Pilhofer, J. (1999), S. 561; Pejic, P. (1997), S. 82 f.

^[25] Neben dem Segmentabgrenzungsansatz sieht die Literatur in dem Management Approach auch eine Rechnungslegungskonzeption. Vgl. Blase, S. u. a. (2012), S. 352 f.; Merschdorf, M. (2012), S. 21 ff.

^[26] Vgl. Achleitner, A. u. a. (2009), S. 227; Auer, K. (2004), S. 5 f.; Blase, S. u. a. (2010), S. 121; Coenen- berg, A. u. a. (2009), S. 905; Nardmann, H. (2002), S. 32 f.; Pejic, P. (1997), S. 100 f.; Wiederhold, P. (2008), S. 47 f.

^[27] Martin, P. (1997), S. 29.

^[28] Vgl. Achleitner, A. u. a. (2009), S. 227; Blase, S. (2012), S. 50; Blase, S. u. a. (2010), S. 120 f.; Coe- nenberg, A. u. a. (2009), S. 905 f.; Haaker, A./Paarz, M. (2005), S. 197; Pejic, P. (1997), S. 99 f.; Wei­ßenberger, B./Maier, M. (2006), S. 2077.

^[29] Vgl. Coenenberg, A. u. a. (2009), S. 905; Wiederhold, P. (2008), S. 51. Die Segmenthomogenität wird in der Literatur oftmals nur dem Risk and Reward Ansatz zugeordnet, da im Fokus die Chancen und Risi­ken der Segmente stehen. Es kann aber davon ausgegangen werden, dass auch der Management Approach homogene Segmente bildet, wenn - wie anzunehmen - die interne Steuerung anhand von Chancen und Risiken erfolgt. Vgl. Pejic, P. (1997), S. 100 f.; Wiederhold, P. (2008), S. 51.

^[30] Vgl. Blase, S. (2012), S. 76; Coenenberg, A. u. a. (2009), S. 907; Haller, A. (2003), S. 450.

^[31] Die Schätzwerte liegen insbesondere bei der Ermittlung/Zuweisung von Marktpreisen zu einzelnen Transaktionen, welche in der Praxis schwer darstellbar sind. Des Weiteren werden Kosten, die durch mehrere Segmente verursacht wurden, nicht verursachungsgerecht mit Allokationsschlüsseln verteilt. Stattdessen werden ihnen die Kosten zugewiesen, die unter der Fiktion eines wirtschaftlich selbständig operierenden Unternehmens angefallen wären. Vgl. Blase, S. (2012), S. 77; Wiederhold, P. (2008), S. 62.

^[32] Vgl. Blase, S. (2012), S. 76 ff.; Coenenberg, A. u. a. (2009), S. 907; Haller, A. (2003), S. 450; Nard- mann, H. (2002), S. 36.

^[33] Haller, A. (2003), S. 450.

^[34] Coenenberg, A. u. a. (2009), S. 907.

^[35] Blase, S. (2012), S. 78 f.; Haller, A. (2003), S. 450.

^[36] Vgl. Blase, S. (2012), S. 79; Haller, A. (2003), S. 450; Nardmann, H. (2002), S. 36 f.

^[37] Vgl. Blase, S. (2012), S. 80.

^[38] Vgl. Haller, A. (2003), S. 450.

^[39] Die Literatur diskutiert die Vorteilhaftigkeit kontrovers, so dass ihr auch Nachteile zugesprochen wer­den. Vgl. Pejic, P. (1997), S. 128 ff.

^[40] Vgl. Coenenberg, A. u. a. (2012), S. 908; Pejic, P. (1997), S. 127 ff.

^[41] Ausführlich zur Harmonisierung des Rechnungswesens vgl. Müller, M. (2006), S. 33 ff.

^[42] Vgl. Blase, S. u. a. (2012), S. 352 f.; Velte, P. (2008), S. 133 f.

^[43] In der Praxis werden die weitergeleiteten Daten hinsichtlich ihrer Entscheidungsrelevanz für die Adres­saten vom Management gefiltert. Hierdurch wird eine Überlastung der Adressaten mit irrelevanten Infor­mationen sowie mögliche Wettbewerbsnachteile verhindert. Diese entstehen dann, wenn sensible Infor­mationen (z. B. über Qualitätslücken) durch die externe Kommunikation an den Wettbewerb gelangen. Vgl. Blase, S. (2012), S. 15 f.; Velte, P. (2008), S. 135.

^[44] Vgl. Blase, S. (2012), S. 16 f.