Organisationsentwicklung und Gruppen

Inhaltsverzeichnis:

Schaubild:

1. Warum Gruppen in Organisationen so wichtig sind ?
1.1 Top-Down: Gruppen als gemeinsamer Nenner von Management-Methoden, -Ansätzen, und – Strategien wie Organisationsentwicklung, Change Management, Projekt- und Qualitätsmanagement
1.2 Bottum-Up: Relevanz von Gruppen im betrieblichen Kontext für das Individuum

2. die Gruppe
2.1 Definition Gruppe
2.2 Formale und Informale Gruppe
2.3 Vor- und Nachteile von Gruppen
2.4 Phasen der Gruppenbildung
2.5 Leitungsaufgaben in Bezug auf Gruppenprozesse (Anfangsphase, Prozessbegleitung, Endphase und Evaluation)
a. Anfangsphase
b. Ablauf und Prozessbegleitung
c. Abschluss und Evaluation

Fazit:

Literaturliste:

Schaubild:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Warum Gruppen in Organisationen so wichtig sind ?

Der Reiz dieses Themas liegt in der Relevanz der Gruppe sowohl für die Organisation, als auch für das Individuum. In den meisten heutzutage zur Anwendung kommenden Management-Methoden, -Ansätzen, und – Strategien wie Organisationsentwicklung, Change Management, Projekt- und Qualitätsmanagement spielen Gruppen eine nicht mehr wegzudenkende Rolle. Und gerade in einer Zeit, in der die Organisationen immer größer und unübersichtlicher werden, der Markt beherrscht wird von Schlagworten wie Flexibilisierung und Globalisierung bekommt die Gruppe auch als Bezugssystem für das Individuum eine gesteigerte Bedeutung.

1.1 Top-Down: Gruppen als gemeinsamer Nenner von Management-Methoden, -Ansätzen, und – Strategien wie Organisationsentwicklung, Change Management, Projekt- und Qualitätsmanagement

Wie schon eingangs im Schaubild dargestellt und in der Einleitung angedeutet soll es in diesem Abschnitt um die Relevanz von Gruppen für Organisationsentwicklung, Change Management, Projekt- und Qualitätsmanagement gehen. Hieran soll gezeigt werden, das Gruppen, egal in welchen Bereichen, aus heutigen modernen Organisationen nicht mehr wegzudenken sind und einen überaus großen Beitrag zu einer erfolgreichen Organisation leisten.

Doch vor ca. 60 Jahren sah das noch ganz anders aus. Zu dieser Zeit wurde erstmals versuchsweise Gruppenarbeit in Organisationen eingeführt. Diese Entwicklung und die erstmalige Anwendung von Datenerhebungen, bzw. methodischer und empirischer Herangehensweise an die Organisation sind als Ursprung der Organisationsentwicklung zu nennen, wobei „der definitive Durchbruch des Systemansatzes aber erst mit der Konzeption der soziotechnischen Systeme am Tavistock Institute of Human Relations in London gelungen ist. In Untersuchungen zur Produktivitätssteigerung im britischen Bergbau Ende der 40er Jahre gelangten Forscher (Fred Emery, Eric Trist u.a.) zu der Erkenntnis, dass die meisten Probleme in Organisationen nicht durch individuelle Unzulänglichkeiten, sondern durch strukturelle Mängel verursacht werden. Versuche mit sogenannten „teilautonomen Gruppen“ als neue Formen der Arbeitsorganisation zeigten, dass die Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit von und in Gruppen von überschaubarer Größe, mit relativ hoher Selbststeuerung und erweiterten Tätigkeitsspielräumen erheblich gesteigert werden konnte.“ (Trebesch, Karsten, 2000) Aus diesen neuen Erfahrungen entwickelte sich die Erkenntnis, dass die bis dato geltende Aufbaustruktur einer Organisation nicht isoliert, sondern mit „ihren Wechselwirkungen mit dem Arbeitsinhalt des einzelnen, dem Lohnsystem, der Arbeitszeitregelung, den kommunikativen Beziehungen, dem Führungsstil – betrachtet werden“ muss. (Trebesch, Karsten, 2000 S.11ff) Von nun an ging man nicht mehr von Organisationen als starre Gebilde aus, sondern betrachtete sie als offene Systeme. Diese neue Betrachtung bot Möglichkeiten Abläufe in Organisationen nachvollziehend zu verstehen und diese sinnvoll zu verändern. So beschreibt auch Gerhard Fatzer in seinem 1993 erschienenen Buch „Organisationsentwicklung für die Zukunft“ in einer Aufzählung über die Grundwerte der Organisationsentwicklung die große Relevanz von Gruppen und ihren Vorteilen: „Kleine Gruppen sind die effizientesten Einheiten zur Bewirkung von Veränderung,“ „eine Atmosphäre der Offenheit und des Vertrauens bildet die Grundlage für ein gesundes Arbeitsklima“ und „Mitbestimmung setzt Energien und Kräfte frei. Veränderungen in menschlichen Systemen sind nur unter Beteiligung aller Mitarbeiter möglich“ (Fatzer, Gerhard, 1993 S.390) Ausgehend von diesen Erkenntnissen veränderte sich die Aufbauorganisation dahingehend, das heutzutage in vielen Bereichen in Teams, bzw. Gruppen gearbeitet wird.

Auch wenn bei aktuellen Publikationen über die Organisationsentwicklung die Gruppen nicht mehr im Mittelpunkt des Interesses stehen, heißt dieses nicht, das sie keine Relevanz mehr besitzen, im Gegenteil, da sie nahtlos mit den Organisationsstrukturen verschmolzen sind, gibt es heutzutage keinen Grund mehr eben dieses einzufordern. Man kann sagen, dass Gruppen sozusagen eine heute meistens bestehende Basis für Organisationsentwicklung darstellen, auf der mit Hilfe neuester Ansätze und Theorien versucht wird Organisationsentwicklung so effektiv wie irgend möglich zu gestalten. Zu nennen sind hierbei viele neue Ansätze wie beispielsweise Change Management oder die vor einigen Jahren vermehrt auftretende Unternehmens- und Organisationsberatung. Aber auch neue Strategien wie Qualitätsmanagement und Projektmanagement prägen heutzutage das Bild vieler Organisationen und was wären diese Strategien ohne ihre Gruppen und Teams. Man stelle sich nur einmal Projektmanagement ohne eine Projektgruppe oder ein Qualitätsmanagement ohne einen Qualitätszirkel, etc. vor. Auch hier liegt der Focus nicht unbedingt auf der Gruppe, sondern wie oben schon gezeigt, fungiert die Gruppe eher als ein längst zur Normalität von erfolgreichen Strategien gehörendes Instrument. Oder wie French sagt: „Obwohl die meisten Organisationsentwicklungs-Strategien durch Interventionen in kleine Gruppen eingeleitet werden, und obwohl die fortwährende Beachtung der Leistungsfähigkeit eines Teams eine Grundbedingung für erfolgreiche OE-Maßnahmen ist, möchten wir doch unterstreichen, dass eine gesamte Organisation nur dann verbessert werden kann, wenn man über die Stufe der Gruppe hinausgeht.“ (French, 1990)

Was aber macht Gruppen zur wichtigen Basis, was sind die Vorteile für Organisation und Individuum? Einige dieser Fragen sollen im folgenden geklärt werden.

1.2 Bottum-Up: Relevanz von Gruppen im betrieblichen Kontext für das Individuum

Besonders durch die Hawthorne-Studien^[1] wurde der Einfluss von sozialen Gruppen auf das Verhalten von Mitarbeitern aufgezeigt. Die Mitarbeiter identifizieren sich über die Gruppe mit der Organisation. „Dieser Prozess der Identifizierung des Einzelnen mit seiner Gruppe führt zu zwei wichtigen Effekten: (1) zur Konformität..., und (2) auch zu Unterstützung und Rückhalt für den Einzelnen gegenüber der Organisation und ihren Anforderungen.“ (Weinert, 1998, S.348) Gerade die Unterstützung und der Rückhalt sind in der heutigen Zeit sehr wichtig für den einzelnen Mitarbeiter. In der Gruppe findet er seinen Bezugsrahmen, hier besitzt er die Chance sich über die Gruppe mit seinem Arbeitgeber zu identifizieren. Denn gerade in multinationalen Organisationen ist es dem Mitarbeiter häufig gar nicht, oder zumindest nur schwer möglich, sich mit allem wofür die Organisation steht zu identifizieren. Häufig weiß er nicht einmal und kann dieses auch nicht wissen, welche verschiedenen Arrangements, Produkte und Ausrichtungen sein eigener Arbeitgeber besitzt. Somit ist für den einzelnen Mitarbeiter seine eigene Arbeitsgruppe sozusagen das Spiegelbild der Organisation, bzw. die Brille durch die er die Organisation betrachtet. Allein die Relevanz der Gruppe für das Bild und die Werte und Normen, die sich der Mitarbeiter hier über die Organisation macht und als organisationsgegeben betrachtet, zeigen wie wichtig Gruppen für die Verankerung des Mitarbeiters in der Organisation sind.

Aber für den Mitarbeiter sind die Arbeitsgruppen mehr als nur organisationaler Bezugspunkt, in diesen hat er die Möglichkeit zu interagieren und zu kommunizieren, er findet in den Arbeitsgruppen ein soziales Umfeld in das er sich eingliedern kann, dass er mitgestalten und verändern kann und welches somit wichtig für seinen Selbstwert ist, „hier wird er unterstützt in Zeiten von Stress und Krisen; sie (die Gruppen) sind ein Bestätigungsfeld für viele

Aktivitäten ; sie bilden Hilfestellung und sind Vertrauensbasis.“ (Weinert, 1998, S.349) Das Gruppen auch einen motivatonalen Faktor haben und somit einen erheblichen Beitrag zur Leistungssteigerung beitragen können, dürfte dem Arbeitgeber auch nicht unlieb sein. An dieser Aufzählung kann gesehen werden, dass die Gruppe für den Mitarbeiter im Kontext des Betriebes eine große Rolle spielt.

[...]

^[1] Mit den Hawthorne Studien (1924-1932) wurden die zentralen Thesen des Human Relations Ansatzes empirisch überprüft. Die Studien sind benannt nach den Hawthorne-Werken, in denen ein überwiegender Teil der Studien stattfanden. Die abhängige Variable war die Produktivität. Unabhängige Variablen waren die physischen Arbeitsbedingungen (z.B. Beleuchtung), Ausmaß der Kommunikation zwischen den Arbeiterinnen, soziales Klima, Anreizsysteme und der Führungsstil.