Entwicklung eines Personalauswahlverfahrens für zwei Senior Research Executives im Bereich Marktforschung

0 Übersicht

Personalauswahlprozess

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Zeitlicher Ablauf

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1 Aufgabendefinition

Ziel des im Folgenden beschriebenen Prozesses der Personalauswahl ist die Identifikation der geeignetsten Aspiranten (m/w) unter circa 100 Bewerbern für die Positionen der „Senior Research Executives“ in einem Tochterunternehmen der Ipsos S.A. – der Ipsos GmbH - unter der Maßgabe der Online-Bewerbung durch die Kandidaten im ersten Schritt.

2 Anforderungsanalyse

Mit der Durchführung einer Anforderungsanalyse wird die Ermittlung und Definition von, für die erfolgreiche Bewältigung der jeweiligen beruflichen Aufgaben erforderlichen Personenmerkmalen angestrebt (Schuler, 2000). Die DIN 33430, eine Prozessnorm für Kriterien und Standards der Berufseignungsdiagnostik, beschreibt die anforderungsanalytische Fundierung eines solchen Prozesses als unbedingtes Qualitätserfordernis, das zur Plausibilität, Zuverlässigkeit und Verbesserung der Entscheidungsgüte insgesamt beiträgt. Sie benennt drei Gruppen von Personenmerkmalen, in denen Anforderungen beschrieben werden können: Bildungsbiografische, psychologische und physische Merkmale (DIN 33430, Anhang B.16).

In Ermangelung tatsächlicher Erhebungsmöglichkeiten von Aufgaben und Anforderungen, ergänzend zu den in der vorliegenden Stellenanzeige bereits benannten, wird in dieser Arbeit auf die erfahrungsgeleitet-intuitive Methode (Schuler, 2000) der Anforderungsanalyse zurückgegriffen. Dabei erfolgt sowohl die Benennung und Gewichtung der zu bewältigenden Aufgaben als auch die Ableitung von Personenmerkmalen aufgrund allgemeiner Plausibilität und ohne eine weitere empirische Prüfungen vorzunehmen. Den von Kanning (2004) kritisierten Punkte der mangelnden Systematik und Personengebundenheit des Verfahrens steht der der hypothetischen Aufgabenstellung angemessene Aufwand entgegen.

Unabhängig von Kritikpunkten an Datenquelle und Systematik der Erhebung, kann unter Annahme, dass die benannten Aufgaben und Anforderungen zutreffend und relevant für die Stelle eines Senior Research Executives bei einem Tochterunternehmen der Ipsos S.A. sind, im Folgenden systematisch vorgegangen werden (vgl. Catano, 2005): Zunächst erfolgt eine Aufgabensammlung und –beschreibung. Im Anschluss werden die benannten Aufgaben hinsichtlich ihrer Bedeutung und Auftretenshäufigkeit bewertet. Die relevante(ste)n Aufgaben werden dann hinsichtlich ihrer Anforderungen sowie deren Bedeutung für die erfolgreiche Ausführung der Aufgabe und dem nötigen Leistungsniveau der Kandidaten bei Einstellung bewertet (vgl. Abbildung 2.1).

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Abb. 2.1: Vorgehen bei Anforderungsanalyse

Bei der Sichtung der Stellenanzeige sowie der Beschreibung der des Senior Research Executives ähnlichen Stelle „Market Research Analyst & Marketing Specialist“ (vgl. Anlage 1) auf der US-amerikanischen Internetplattform O*Net (Occupational Information Network), deren Verwendung von Marcus (2011) als mögliche Alternative zur Anforderungsanalyse aufgeführt wird, konnten drei Aufgabenbereiche identifiziert werden (Tabelle 2.1).

Tabelle 2.1: Aufgabenbereiche Senior Research Executive

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Auf die detaillierte Sammlung und Beschreibung von Einzelaufgaben (Task Statements) sowie deren Bewertung (Rating 1) wird aufgrund der zuvor beschriebenen Mängel der Datenquelle in dieser Arbeit verzichtet und stattdessen die Anforderungsbeschreibung lediglich für die übergeordneten Aufgabenbereiche vorgenommen.

Bei der Ableitung und Klassifikationen von Anforderungen eignen sich verschiedene Zugänge. Die von Schuler (2000) beschriebenen „[…] für die Eignungsdiagnostik wichtigsten Arten von Anforderungen“, nämlich Eigenschafts-, Verhaltens-, Qualifikations- und Ergebnisanforderungen sowie die international gebräuchliche Aufteilung in Knowledge, Skills, Abilities und Other characteristics eignen sich in dieser Arbeit nur bedingt, da der Mehrwert der notwendigen feinen Differenzierung von Anforderungen, die aus hypothetischen Aufgaben abgeleitet werden, angezweifelt werden kann. Des Weiteren sind Definitions- und Abgrenzungsschwierigkeiten der Konstrukte zu beobachten. Diese Kritikpunkte sind auch auf das im Folgenden verwendete Kompetenz-Schema (Tab. 2.2) zutreffend. Eck und Rietiker (2010) führen zu Recht an, dass es dem Modell an Trennschärfe mangelt und „der erkenntnismäßige und heuristische Gewinn dieses Schemas […] eher bescheiden“ ist (S.199).

Tabelle 2.2: Kompetenz-Schema mit dazugehörigen Facetten (nach Kanning, 2004)

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Sarges (2006; in Eck und Rietiker [2010]) beschreibt allerdings einige Aspekte, die dennoch eine Verwendung, sofern die Kompetenzbegriffe eine Konkretisierung erfahren, rechtfertigen: Eine größere Nähe zur Alltagssprache der Arbeitswelt und die dem Wandel der Arbeitswelt (vgl. fluide Jobs, dynamische Arbeitsrollen [vgl. Anderson & Herriot, 1997; zitiert nach Eck & Rietiker (2010)]) entsprechende Zukunftsausrichtung, die es ermöglicht, generalisierbare Potenziale (z.B. Veränderungskompetenz) zu beschreiben. Die in der DIN 33430 beschriebenen Eignungsmerkmale stellen ebenfalls eine Möglichkeit der Anforderungskategorisierung dar – sind aber gröber gehalten und bergen deshalb bei der intuitiven Anforderungsanalyse die Gefahr wichtige Punkte außer Acht zu lassen.

Neben den Kompetenzen, die Kanning (2003) als „alle Fähigkeiten, Fertigkeiten und Wissen und das Wissen eines Menschen“ definiert, determinieren auch Einstellungen, die als „Art der Bewertung konkreter Objekte der Wahrnehmung“ (Asendorpf, 2007) beschrieben werden können, das Verhalten von Menschen und damit auch Verhaltenskonsequenzen (Kanning, 2004), die beide berufsrelevant sind. Ein weiterer Grund zur Betrachtung von Einstellungen im Rahmen der Eignungsdiagnostik ergibt sich aus dem bei Asendorpf (2007) beschriebenen Kompetenz-Performanz-Problem, das besagt, dass die Performanz nur bei gleicher Motivationsstärke (Einstellung) ein gutes Maß für Kompetenz ist.

Tabelle 2.3: Gewichtete Anforderungen nach Aufgabenbereichen (Rating 2) [nach Catano, 2005]

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Anmerkungen: Da Rating 1 nicht vorgenommen wurde, wird davon ausgegangen, dass die drei Aufgabenbereiche gleich bedeutsam in der Position eines Senior Research Executives sind. Für mehrere Aufgabenbereiche erforderliche Kompetenzen oder Einstellungen werden dem Umfang geschuldet nicht noch einmal aufgezählt und bewertet – es wird hier die (unwahrscheinliche) Annahme zugrunde gelegt, dass die Anforderungen wenn sie in einem Aufgabenbereich auftreten und für einen zweiten notwendig sind, sie gleich bedeutsam für die erfolgreiche Ausführung sind. Bei der Auswahl und Beschreibung der Kompetenzen wurde, um auf die Konstruktion eigener Kompetenzbegriffe verzichten zu können, teilweise auf die Fähigkeitstaxonomie von Fleishman (2010) sowie die Definitionen aus dem Kompetenzatlas von Heyse & Erpenbeck (2009) in Heyse (2010) zurückgegriffen. Die Gewichtung der grau unterlegten Felder ist zu vernachlässigen und wurde bereits in ihrer Erhebungsmethode festgelegt.

Es fällt auf, dass auf Einstellungsebene lediglich die Leistungsmotivation als Anforderung genannt wird – die von Kanning (2004) genannten anderen berufsrelevanten Einstellungen, nämlich Arbeitszufriedenheit und Berufsinteressen, sind aber dadurch, dass es sich um eine Neueinstellung von einem Kandidaten mit mehrjähriger Berufserfahrung handelt, von untergeordneter Bedeutung.

Tabelle 2.4 zeigt die Rangfolge der Anforderungen ihrer Bedeutsamkeit nach geordnet. Alle Anforderungen mit weniger als der Hälfte der zu erreichenden Punkte (9,25) werden im Folgenden als zu vernachlässigen angesehen, da sie entweder eine nur sehr geringe Bedeutung für die Aufgabenerfüllung haben oder sie leicht zu erlernen sind.

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