Open Innovation. Geschäftsmodelle, Prozesse, Chancen und Risiken

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abstrakt

1 Einleitung

2 Closed Innovation

3 Open Innovation
3.1 Überblick
3.2 Geschäftsmodell
3.3 Prozesse der Open Innovation
3.3.1 Outside-In-Prozess
3.3.2 Inside-Out-Prozess
3.3.3 Coupled-Prozess
3.3.4 Fallbeispiel: IBM

4 Chancen und Risiken der Open Innovation

5 Kritische Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Funktionsweise der Closed Innovation

Abbildung 2: Funktionsweise der Open Innovation

Abbildung 3: Kernprozesse des Open Innovationsansatzes nach Gassmann & Enkel

Abbildung 4: Trennung von Ideenentwicklung, Kommerzialisierung und Ort der Innovation

Abbildung 5: Chancen und Risiken des Open Innovation Ansatzes nach Chesbrough

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstrakt

Der Begriff Open Innovation, erstmalig definiert durch Henry Chesbrough, hat sich in den vergangenen fast zehn Jahren als Innovationsstrategie fest im Innovationsmanagement etabliert. Open Innovation bedeutet einerseits die Einbeziehung von externen Kooperationspartnern in den Innovationsprozess und andererseits die Öffnung des Innovationsprozesses und die Anwendung des geistigen Eigentums zusammen mit Dritten und sogar mit Konkurrenten. Ziel dieser Arbeit ist es, die Relevanz der Innovationsstrategie Open Innovation einerseits für die theoretische Auseinandersetzung und andererseits für die operative Praxis zu untersuchen. Ein besonderer Schwerpunkt liegt in der Untersuchung des Themengebiets Open Innovation nach dem Ansatz von Chesbrough. Die kennzeichnenden Gesichtspunkte werden dargestellt und der Ansatz bezüglich seiner unternehmerischen Bedeutung überprüft. Auf die Untersuchung der hieraus resultierenden Chancen und Risiken folgt abschließend eine kritische Zusammenfassung des Ansatzes.

1 Einleitung

Der dynamische Wandel der Märkte zwingt Unternehmen einst etablierte Vorgehensweisen zu verbessern oder Neuerungen vorzunehmen, um den fortwährenden Erfolg der Unternehmung zu gewährleisten. Kürzere Produktlebenszyklen und differenziertere Kundenansprüche sind sichtbare Konsequenzen, wodurch Unternehmen einem steigenden Innovationsdruck ausgesetzt werden. Zukunftsorientierte Unternehmen streben gezielt danach, durch Innovationen einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Der Anteil von innovativen Lösungen, die tatsächlich kommerzialisiert werden, ist jedoch sehr gering. Je nach Industriezweig schwankt die Misserfolgsrate zwischen 20% und 70% (Reichwald, 2007).

Um diesen genannten Gefahren und Herausforderungen wirksam zu begegnen, versuchen Unternehmen durch kreative und effiziente Neuproduktentwicklungen ihr Innovationsmanagement zu optimieren. Ein Ansatz, der sich in den letzten Jahren hervorhob, ist die strategische Eingliederung externen Wissens in die Neuproduktentwicklung. Henry Chesbrough bezeichnete erstmals im Jahre 2003 in seinem gleichnamigen Buch die Zusammenarbeit im Innovationsprozess zwischen Unternehmen und externen Partnern, beispielsweise Kunden, Lieferanten, Forschungseinrichtungen und Wettbewerber, als Open Innovation (Chesbrough, 2003).

Ziel dieser Arbeit ist es, die Relevanz der Innovationsstrategie Open Innovation einerseits für die theoretische Auseinandersetzung und andererseits für die operative Praxis zu untersuchen. Ein besonderer Schwerpunkt liegt in der Untersuchung des Themengebiets Open Innovation nach dem Ansatz von Chesbrough. Die kennzeichnenden Gesichtspunkte werden dargestellt und der Ansatz bezüglich seiner unternehmerischen Bedeutung überprüft. Auf die Untersuchung der hieraus resultierenden Chancen und Risiken folgt abschließend eine kritische Zusammenfassung des Ansatzes. Ziel dieser Arbeit ist es nicht, einen Gesamtüberblick über verschiedene Open Innovation Ansätze zu geben. Dies würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen.

2 Closed Innovation

Schumpeter (1912) prägte die Auffassung, dass Innovationen von Unternehmen selbst hervorgerufen werden und dies in einer „geschlossenen Weise“ erfolgen muss (Schumpeter, 2006). Chesbrough (2003) bezeichnete für diesen Ansatz, dass Unternehmen ihre Innovationen selbst kontrollieren und lenken, den Begriff als Closed Innovation. Hierbei ist eine Öfnnung des Unternehmens nach Aussen ausgeschlossen, somit werden Innovationen nur innerhalb strikt definierter Grenzen des Unternehmens hervorgebracht. Von der Ideengenerierung über die Entwicklung erfolgsversprechender Produkte bis hin zur Serienreife erfolgt der Innovationsprozess ausschließlich im Unternehmen. Der Ort der Inventionen ist auch der Ort der Innovationen (Chesbrough, 2003).

Die Funktionsweise des Closed Innovation-Ansatzes entspricht gewissermassen einem Perpetuum Mobile: Unternehmen investieren stark in die interne Forschung und Entwicklung (F&E), um sie als „Zentrum des Wissens“ (Chesbrough, 2006) zu etablieren. Die so ausgebauten F&E-Abteilungen sorgen für bedeutende technologische Errungenschaften, die zu innovativen Produkten und Lösungen führen. Folglich ist der Innovationsprozess durch ein geschlossenes System charakterisiert, mit festen Unternehmensgrenzen und internen F&E-Tätigkeiten. Abbildung 1 veranschaulicht diese Unternehmensgrenzen, die klar definiert sind. Ideen werden nur unternehmensintern erzeugt, welche wiederum intern gefiltert und auf den Markt gebracht werden (Chesbrough, 2003).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Funktionsweise der Closed Innovation (Chesbrough, 2003)

In den letzten Jahren hat die geschlossene Innovationsform jedoch an Bedeutung eingebüßt. Nach Untersuchung zahlreicher Technologieunternehmen in den USA, macht Chesbrough (2003) folgende Gründe für den Rückgang des Closed Innovation verantwortlich:

(1) die zunehmende Verfügbarkeit und Mobilität von hochqualifizierten Fachkräften
(2) die zunehmende Verfügbarkeit von Risikokapital (Venture Capital)
(3) externe Möglichkeiten für nicht genutzte potentielle Innovationen und
(4) die steigende Anzahl an hoch kompetenten Kunden und spezialisierten Lieferan- ten als Kooperationspartner.

Letztendlich verursachten diese Faktoren, dass die Qualität und Quantität externen Knowhows zunahmen und das innovative Umfeld eines Unternehmens immer bedeutender wurde.

3 Open Innovation

3.1 Überblick

Der Open Innovation Ansatz, sagt aus, dass die dauerhafte Öffnung der Unternehmensgrenzen für externe Partner unausweichlich ist, um die Position eines Innovationsführers zu erreichen (Reichwald & Piller, 2009). Dieses Vorgehen stellt das Gegenmodell zu der von Schumpeter geprägten und oben beschriebenen Ansicht dar. „ Open Innovation is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external pathways to market, as the firms look to advance their technology. Open Innovation combines internal and external ideas into architectures and systems whose requirements are defined by a business model.” (Chesbrough, 2006). Chesbrough ist der Überzeugung, dass sowohl internes als auch externes Wissen für den Unternehmenserfolg bedeutsam ist.

Die dauerhafte Öffnung kann jedoch nur erfolgreich sein, wenn außerhalb der Unternehmensgrenzen erforderliche Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Abbildung 2 veranschaulicht den Open Innovation Ansatz, der durch den Austausch von Ideen charakterisiert ist. Die verwendeten Ideen bewegen sich nicht nur unternehmensintern, sondern im Wechselspiel mit externen Wissensquellen innerhalb und außerhalb der Unternehmensgrenzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Funktionsweise der Open Innovation (Chesbrough, 2003)

Die Quantität und Qualität externer Ideen überwinden die starren Unternehmensgrenzen, welche kennzeichnend sind für die geschlossene Form des Innovationsprozesses. Dies führt zur Verbreitung von erfolgreichen Forschungsprojekten, die nicht mehr ausschließlich Ursprung der F&E-Abteilungen sind.

Chesbrough (2006) versteht seinen Ansatz als theoretischen Bereich für neu sichtbar werdende Muster im Innovationsprozess und gliedert diese neuen Strömungen in folgende acht Gesichtspunkte auf (Chesbrough, 2006):

(1) Externes Wissen verfügt über dieselbe Wichtigkeit wie internes Wissen.
(2) Die Integration eines Geschäftsmodells ist ausschlaggebend für die Analyse der Kosten und Nutzen von F&E-Abteilungen.
(3) Der Einsatz eines Geschäftsmodells macht Fehler bei der Auswahl von Projekten sichtbar.
(4) Wissen und Technologie werden wissentlich und zielorientiert ausgegliedert.
(5) Eine Wissenslandschaft ist umfangreich vorhanden.
(6) Die Funktion des Managements von geistigem Eigentum wird hervorgehoben und nachgeprüft.
(7) Wissensvermittler spielen im Unternehmensumfeld eine bedeutende Rolle.
(8) Die Innovations- und Leistungsfähigkeit wird durch Kennzahlen messbar.

3.2 Geschäftsmodell

Für Chesbrough werden die Bestimmung, die Verknüpfung und die Integration externer Wissensquellen in Form eines Verfahrens für das Unternehmen zu einer Verpflichtung. Der Innovationsprozess wirkt offen, weil zahlreiche Möglichkeiten für Ideen vorhanden sind, um in den Prozess eingesetzt zu werden bzw. aus dem Prozess in den Markt strömen zu können. Das unternehmensinterne Innovationsmanagement steht dadurch bedingt, in Konkurrenz zu externen Vermarktungsmitteln wie Lizensierung, Wagnisunternehmen und Spin-offs (Chesbrough, 2006). Als Spin-offs werden Ausgliederungen aus bestehenden Unternehmensstrukturen durch Gründung eines eigenständigen Unternehmens bezeichnet (Gabler Wirtschaftslexikon, 2013). Sogar ziemlich erfolgreiche F&E-Organisationen können nicht umhin, sich mit unternehmensexternen Ideengebern zu verbinden und im Austausch zu stehen.

Wissen ist im Unternehmensumfeld in Fülle vorhanden, die Kompetenz, es intern ökonomisch sinnvoll zu gebrauchen, ist dagegen begrenzt. Kostendruck und der Konkurrenzkampf bei differenzierten Kundenansprüchen und zugleich hohen Qualitätserwartungen steigen an. Dadurch nehmen die Erwartungen an die Produktivität und die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen zu. Die Wichtigkeit der Mitarbeiter erhöht sich angesichts der eingeschränkten Nutzungsdauer von Wissen und einem anwachsenden Einfluss von implizitem Wissen.

Für Chesbrough steht der Stellenwert der Geschäftsmodelle im Mittelpunkt, da eine aktive Lenkung des Innovationsmanagements durch die große Anzahl der möglichen Verbindungen essentiell wird. Organisationen sind auf der gezielten Suche nach Wissensträgern, sowohl unternehmensintern als auch extern. Die Bedingungen für die Gestaltung und den Aufbau gegenseitiger Beziehungen zum Wissensaustausch können in Geschäftsmodellen festgelegt werden (Chesbrough, 2006). Der Open Innovation Ansatz betrachtet die F&E-Abteilung als offenes System, in dem die Ausnutzung von Ideen außerhalb des Unternehmens dieselbe Gewichtung erfährt wie die interne Bearbeitung. Das Geschäftsmodell erzeugt Wert, genauso wie es Werte verinnerlicht.

Organisationen, die eine offene Innovationsstrategie einsetzen wollen, sind auf klar definierte Strukturen angewiesen, um interne und externe Technologien einzubinden. Bei einer Innovationskooperation, beinhaltet das Aufgabenspektrum des Managements, die Auswahl der Kooperationspartner, das strategische Prozessmanagement sowie die Festlegung des Ausmaßes der Zusammenarbeit (Hauschildt & Salomo, 2007).

Chesbrough gebraucht den Begriff „Geschäftsmodell“ hinsichtlich einer Strategie, für die sich eine Organisation entscheiden muss. Für ihn muss ein nachhaltiges Geschäftsmodell jederzeit auch die Effizienz beachten. Mit der Bestimmung eines Geschäftsmodells hängt der Entschluss zusammen, auf welche Weise mit geistigem Eigentum umgegangen werden soll. Es gibt drei maßgebliche Alternativen, mit verfügbaren technologischen Mitteln wirtschaftlich erfolgreich zu sein: Einerseits kann die innovative Technologie in das laufende Geschäft integriert werden, andererseits kann es anhand von Lizensierungen weiteren Unternehmen zugänglich gemacht werden. Drittens können, durch das Unternehmen in Gang gesetzte und intern subventionierte Spin-offs den Einsatz der Technologien in externen Geschäftsbereichen verwirklichen (Chesbrough, 2006). Spin-offs werden nicht mehr wie in der Vergangenheit als vom System abweichender Anhang empfunden, sondern als Komponente des Geschäftsmodells, welche positive Auswirkungen haben kann.

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