Verhaltensinterdependenzen im Korruptionscontrolling

Inhaltsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit

2 Die Bedeutung von Korruption für Wirtschaftsunternehmen
2.1 Begriffsbestimmung von Korruption
2.2 Ursachen und Voraussetzungen für das Auftreten von Korruption
2.3 Erscheinungsformen von Korruption und korruptes Verhalten
2.4 Ökonomische Konsequenzen für Unternehmen

3 Der Grundsatz des Korruptionscontrollings
3.1 Die koordinationsorientierte Controlling-Konzeption
3.2 Die Problematik der Verhaltensinterdependenzen
3.2.1 Koordinationsbedarf aufgrund von Verhaltensinterdependenzen
3.2.2 Informationsasymmetrie als Grundlage von Korruption
3.3 Begriff, Aufgabenstellung und Ziele des Korruptionscontrollings

4 Compliance als Basis des Korruptionscontrollings
4.1 Kennzeichnung von Corporate Governance und Compliance
4.2 Die Gestaltung der Compliance zur wirksamen Korruptionsprävention
4.3 Einbindung des Controllings in die Compliance

5 Instrumente des Korruptionscontrollings
5.1 Früherkennungssysteme für Korruptionsrisiken
5.1.1 Schaffung von Transparenz
5.1.2 Implementierung eines Risikofrühwarnsystems
5.1.3 Kennzahlen und Indikatoren
5.2 Steuerung der Aufbau- und Ablauforganisation
5.2.1 Internes Kontrollsystem
5.2.2 Gestaltung eines Whistleblowing-Systems
5.3 Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter
5.3.1 Performanceorientierte Vergütung
5.3.2 Fortbildung, Aufklärung und Sanktionen
5.3.3 Jobrotation in sensiblen Bereichen
5.3.4 Unternehmenskultur und Identifizierungspolitik
5.4 Überwachung der Korruptionscontrolling-Aktivitäten
5.5 Aspekte der Implementierung eines Korruptionscontrollings

6 Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Ursachen für Korruption

Anhang 2: Korruptionsstraftaten

Anhang 3: Arten der Korruptionsvorteile

Anhang 4: Funktionen beteiligter Akteure

Anhang 5: Schwerpunkte der Korruption

Anhang 6: Analyse des Führungssystems aus Sicht der Prinzipal-Agent-Theorie

Anhang 7: Daimler als Praxisbeispiel für Compliance

Anhang 8: Red Flags im Fraud Triangle

Anhang 9: Frühwarnindikatoren-Katalog

Anhang 10: Hinweisquellen für wirtschaftskriminelle Handlungen

Anhang 11: Funktionsweise des elektronischen Hinweisgebersystems BKMS

Anhang 12: Entscheidungsbaum des Agenten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beziehungen im Prinzipal-Agenten-Klienten-Modell

Abbildung 2: Fraud Triangle

Abbildung 3: Ursachen und Auswirkungen von Verhaltensinterdependenzen

Abbildung 4: Formen der Informationsasymmetrie

Abbildung 5: Compliance-Pyramide zur Korruptionsprävention

Abbildung 6: Compliance-Committee mit Informationsfluss vom Controlling

Abbildung 7: Verwendbarkeit von Kennzahlen und Kennzahlensystemen

Abbildung 8: Anti-Korruptions-Ziele und -Kennzahlen in der BSC-Struktur

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit

Einschlägige Pressemitteilungen zur Korruptionsprävention zeigen, dass die Bekämpfung von Korruption hochaktuell und daher Anlass ist, diese Problemstellung näher zu betrachten.^[1] Korruption stellt eine signifikante ökonomische, politische und soziale Bedrohung dar. Schätzungsweise liegt der jährliche volkswirtschaftliche Schaden durch Korruption in Deutschland im zweistelligen Milliardenbereich.^[2] Wirtschaftsunternehmen haben großes Interesse an der Korruptionsvermeidung und -bekämpfung, denn Korruption schadet dem freien und fairen Wettbewerb und verursacht hohe Kosten sowie Vertrauens- und Reputationsverluste.^[3]

Das Controlling wird mit der Bekämpfung von Korruption bisher nur selten in Verbindung gebracht. Dabei besitzt gerade das Controlling eine Fülle wichtiger Informationen, die für die Korruptionsproblematik von Bedeutung sein können, und es kann Methoden zur Überwindung von Steuerungsproblemen bereitstellen. Somit verfügt das Controlling über wertvolle Ressourcen, um einen essentiellen Beitrag zur Bekämpfung von Korruption zu leisten.^[4]

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich im Kern mit der Frage, ob ein Controlling mit entsprechenden Instrumenten wirksam zur Korruptionsbekämpfung beitragen kann. Hierfür wird in Kapitel 2 die Bedeutung von Korruption für Wirtschaftsunternehmen festgestellt und die Frage beantwortet, warum Unternehmen gegen Korruption vorgehen sollten. Kapitel 3 beschreibt den Grundsatz des Korruptionscontrollings auf Basis des koordinationsorientierten Controlling-Konzepts und untersucht den Einfluss von Verhaltensinterdependenzen auf korruptes Verhalten. Kapitel 4 erläutert die Rolle von Compliance-Richtlinien im Rahmen eines Korruptionscontrollings. In Kapitel 5 werden schließlich die Instrumente des Korruptionscontrollings zur Aufdeckung und Verhinderung von Korruption analysiert. Die Arbeit schließt in Kapitel 6 mit einem Fazit und kurzem Ausblick ab.

2 Die Bedeutung von Korruption für Wirtschaftsunternehmen

2.1 Begriffsbestimmung von Korruption

Wegen seiner Bedeutungsvielfalt führt die Wissenschaft einen auf breiter Basis angelegten Meinungsaustausch über das Phänomen Korruption. Semantisch lässt sich der Begriff auf das lateinische Verb corrumpere zurückführen, das Bestechlichkeit, Verderbtheit oder Sitten-verfall beschreibt.^[5]

Je nach Wissenschaft wird der Begriff unterschiedlich definiert. Neben den Wirtschaftswissenschaften gibt es Definitionsversuche u. a. aus der Soziologie, den Rechts-wissenschaften, der Politologie, der Kriminologie und nicht zuletzt aus der Theologie.^[6]

Unter anderem wird Korruption als „Missbrauch von anvertrauter Macht zum privatem Nutzen oder Vorteil“^[7] beschrieben. Es sind all diejenigen korrupt, „die sich auf Kosten des Gemeinwohls eigene Vorteile verschaffen“^[8]. An anderer Stelle heißt es: „Privatwirtschaftliche Korruption liegt vor, wenn Angestellte oder Beauftragte eines Unternehmens im Zusammen-spiel mit anderen Unternehmen der Korruption verfallen“^[9].

Die Fülle an Erklärungsmöglichkeiten sowie die Breite der betroffenen Bereiche machen deutlich, dass Korruption kein klar abgegrenzter Begriff ist. Erschwert wird die Begriffs-bestimmung auch dadurch, dass keine einheitliche Legaldefinition existiert.^[10]

Für die vorliegende Arbeit wird der Korruptionsbegriff aus juristischer und ökonomischer Sicht betrachtet, d. h. er wird sowohl für strafbare Tatbestände als auch für ethisch und moralisch verwerfliche Sachverhalte verwendet.^[11] Korruption im rechtlichen Sinne steht für eine Vielzahl von Delikten. Diese reichen von Bestechung und Betrug über Untreue, Vorteilsannahme und -gewährung bis hin zu unlauterem Wettbewerb und nicht eindeutig geregelten Grenzfällen, wie z. B. mehrfachen Beschenkungen zum sogenannten Anfüttern.^[12]

Die wirtschaftsethische Perspektive setzt sich anstelle der Dimensionen Recht und Legalität mit den Dimensionen Moral und Legitimität auseinander.^[13] Korruption kann als Teil der Schattenwirtschaft betrachtet werden, welcher keine wertschöpfenden Prozesse (profit-seeking) auslöst, sondern lediglich für unproduktive Umverteilung (rent-seeking) sorgt.^[14] Dem ökonomischen Definitionsansatz zufolge liegt Korruption dann vor, wenn es zu einer nicht legalen Tauschhandlung zwischen Klient (Vorteilsgeber) und Agent (Vorteilsnehmer) kommt. Der Agent verhält sich in diesem Fall normwidrig gegenüber seinem Prinzipal, indem er Geld oder Sachleistungen von einem Klienten annimmt, welcher sich davon wiederum Vorteile durch den Agenten im geschäftlichen Kontakt verspricht.^[15] Der Tausch findet zu Lasten des Agenten-Prinzipals (Auftraggeber) statt. Ihm und seinem Wettbewerber entsteht infolgedessen ein wirtschaftlicher Schaden,^[16] während Klient und Agent ihre eigene Wohlfahrt maximieren. Abbildung 1 stellt diese Beziehungen im Prinzipal-Agenten-Klienten-Modell dar.

Abschließend lässt sich der Begriff der Korruption als illegaler und freiwilliger Tausch unter Geheimhaltung zusammenfassen, der durch Missbrauch einer Machtposition entsteht und negative externe Effekte verursacht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beziehungen im Prinzipal-Agenten-Klienten-Modell

Quelle: in Anlehnung an Stierle, J. (2008), S. 126, S. 167.

2.2 Ursachen und Voraussetzungen für das Auftreten von Korruption

Korruption kann auftreten, wenn Klient und Agent ein individuelles Interesse an zusätzlichem Wohlstand oder Macht haben. Verspricht sich der Klient einen höheren Ertrag, wird er versuchen, den Agenten zu bestechen, welcher durch die Zuwendung für sich ebenfalls einen Vorteil in der Handlung sieht. Dabei erscheint aus Sicht der Beteiligten der Schaden für Dritte nur minimal.

Ursachen für Korruption können systemimmanent sein und auf Fehlentwicklungen im Unternehmen hindeuten, die für Agenten und Klienten korruptionsbegünstigende Voraussetzungen schaffen.^[17] Wo Kontroll- und Überwachungsmechanismen fehlen, ist Korruption besonders gängig.^[18] Der dadurch vergrößerte Ermessens- und Handlungsspielraum erleichtert es dem Agenten, eine korrupte Transaktion durchzuführen. Ebenso sinkt bei geringerer Überwachung die subjektive Wahrscheinlichkeit des Erkennens und Aufdeckens einer Tat durch ein Korruptionscontrolling.^[19] Sofern Präventionen unzureichend sind und Korruption nicht ausreichend verfolgt wird, steigen die Anreize, Korruption zu begehen.^[20] Eventuelle Sanktionen im Falle der Aufdeckung fallen in der Regel nicht hoch genug aus, um eine abschreckende Wirkung zu entfalten. Demnach kommt der mangelhaften Ausgestaltung und Durchsetzung der Rahmenordnung im Unternehmen für das Entstehen von Korruption eine große Bedeutung zu.^[21] Grundsätzlich können Schwachstellen in der Personal- und Beschaffungspolitik, fehlende sachgerechte Organisation sowie mangelnde Dienstaufsicht als unternehmensinterne Ursachen angeführt werden.^[22] Ferner fördern ein fehlendes Unternehmensleitbild und steigender Wettbewerbsdruck diese Vorgehensweise.^[23] Auch unternehmensexterne Einflüsse können Korruption bewirken. Allerdings sind diese von einem Korruptionscontroller^[24] im Unternehmen kaum zu beeinflussen. Um sie messen zu können, müssen die Rahmenbedingungen der Korruptionscontrolling-Politik an die Umweltfaktoren angepasst werden, welche die Korruptionsneigung der Agenten und Klienten begünstigen.^[25] Ein externer Faktor kann der Wertewandel in der Gesellschaft sein – wie z. B. der Trend von sinkenden Pflicht- und Akzeptanzwerten hin zu steigender Selbstentfaltung.^[26] Auch die Überregulierung und Intransparenz im öffentlichen Sektor steigert als unternehmensexterner Faktor die Neigung, staatliche Auflagen zu umgehen und zu beeinflussen.^[27] So findet Korruption z. B. auch deshalb statt, weil aufgrund der Intransparenz Normen und Gesetze oft gar nicht bekannt sind oder von den beteiligten Akteuren nicht verstanden wurden.^[28]

Um Voraussetzungen für das Entstehen von Korruption zu erläutern, kann als Erklärungs-ansatz das sogenannte Fraud Triangle herangezogen werden, welches in Abbildung 2 dargestellt ist. Demnach besteht ein erhöhtes Risiko für eine wirtschaftskriminelle Tätigkeit, wenn die in einem interaktiven und dynamischen Verhältnis zueinander stehenden Faktoren Gelegenheit, Anreiz und innere Einstellung kumulativ auftreten. Diese können neben einem finanziellen Problem beispielsweise aus fehlender Kontrolle oder zu hohen Erwartungen Dritter hervorgehen. Eine korrupte Tat wird ebenso begünstigt, wenn der Täter sein Verhalten vor sich selbst rechtfertigen und somit sein schlechtes Gewissen kompensieren kann.^[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Fraud Triangle

Quelle: in Anlehnung an Reißig-Thust, S.; Weber, J. (2011), S. 16.

2.3 Erscheinungsformen von Korruption und korruptes Verhalten

Korruption kann in verschiedenen Formen auftreten und beispielsweise in Bestechung, Betrug, Unterschlagung, Vorteilsnahme oder Erpressung bestehen. So können Gelder oder Sachmittel veruntreut oder Entscheidungen beeinflusst werden. Empirisch ist Bestechung die am häufigsten auftretende Form von Korruption in Wirtschaftsunternehmen.^[30] Während dem Agenten oft Bargeld und Sachzuwendungen zufließen, erlangt der Klient im Gegenzug Aufträge und Wettbewerbsvorteile.^[31] Besonders wenn Wettbewerber über die bessere Technologie oder niedrigere Preise verfügen, sehen Unternehmen in Schmiergeldzahlungen eine effektive Methode, um Aufträge zu erlangen.^[32]

Darüber hinaus lassen sich unterschiedliche korrupte Verhaltensweisen darstellen. Eine situative korrupte Handlung wird spontan begangen und ist nicht geplant oder vorbereitet.^[33] Dagegen erfolgt eine strukturelle Korruption planmäßig und dauerhaft innerhalb eines größeren Beteiligtenkreises^[34] und höherer Bestechungsleistung, wie z. B. der Vergabe von öffentlichen Aufträgen.^[35] Charakteristisch für korrupte Netzwerke ist die systematisch betriebene und zur Geschäftspolitik gehörende Korruption. Solche Unternehmen üben Wirtschaftskriminalität organisiert und strukturiert aus, um Aufträge zu akquirieren und abzuwickeln. Beteiligt sind langfristig eine Vielzahl von Personen auf Geber- und Nehmerseite. Verhaltensweisen und Korruptionsbeziehungen in diesen Netzwerken werden von den Nachfolgepersonen übernommen.^[36]

Der Schwerpunkt der polizeilich bekannt gewordenen korrupten Straftaten hat sich in den vergangenen Jahren vom Bereich der öffentlichen Verwaltung in den Bereich der Wirtschaft verlagert.^[37] Ein Grund dafür dürfte die zunehmende Sensibilität für das Thema sowie die Implementierung von Compliance-Richtlinien in vielen Wirtschaftsunternehmen sein.^[38]

2.4 Ökonomische Konsequenzen für Unternehmen

Es stellt sich die Frage, ob Korruptionsdelikte ausschließlich negative Effekte aufweisen müssen. So wurde in der Literatur lange diskutiert, ob Korruption wohlfahrtsfördernd ist oder der wirtschaftlichen Entwicklung schadet.^[39]

In erster Linie ergeben sich Vorteile für den Agenten und den Klienten auf der Mikroebene. Starre, überregulierte und bürokratische Regulierungen können überwunden und staatliche, unwirtschaftliche Prozesse ausgehebelt werden.^[40] Korruption ölt somit die Markt-mechanismen, beschleunigt Vorgänge, verringert Unsicherheit und macht Investitionen für Unternehmen attraktiver.^[41] Weitere Vorteile durch Korruption sind denkbar und wurden mehrfach in der Literatur diskutiert.^[42] Die empirische Korruptionsforschung hat die Folgen von Korruption inzwischen umfassend untersucht. So bringt letztendlich jeder einzelne Vorteil auch Nachteile mit sich.^[43] Die Schädigung des Prinzipals sowie Dritter überwiegt zumeist die Vorteile der Akteure aus der Korruption.^[44] Darüber hinaus stellt Korruption immer nur eine suboptimale Möglichkeit zu handeln dar. Wird Korruption beispielsweise zur Umgehung von Überregulierung verwendet, könnte eine gesamtwirtschaftlich nachhaltigere Lösung stattdessen darin bestehen, die Überregulierung abzubauen.^[45] Folglich sind die Vorzüge korrupter Transaktionen als eher gering einzustufen. Sie werden daher im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter betrachtet.

Wesentlich gravierender sind negative ökonomische Folgen von Korruption für Wirtschafts-unternehmen. Durch korrupte Handlungen entstehen sowohl materielle als auch immaterielle Schäden.^[46] Sie treffen vor allem Arbeitnehmer, Aktionäre und Konsumenten.^[47] Werden Entscheidungen nicht durch betriebswirtschaftliche Rationalität, sondern aufgrund korrupter Überlegungen getroffen, sind überhöhte und instabile Preise die Folge.^[48] Aufträge mit schlechterem Preis-/Leistungsverhältnis werden angenommen. Mindere Qualität der Produkte kann zu vermehrten Reparaturfällen bis hin zu möglichen Gesundheitsschäden von Mitarbeitern und Konsumenten führen.^[49] Die erhöhten Kosten müssten zudem auf die Preis-gestaltung des Unternehmens umgeschlagen werden.^[50] Dementsprechend führen korrupte Entscheidungen in der Regel zu Gewinneinbußen.^[51]

Werden aufgrund von Korruption nicht die innovativeren oder kostengünstigeren Produkte gefördert, bleiben Neuerungen und Fortschritt zurück.^[52] Daraus folgt der Ausschluss des freien Wettbewerbs durch die Verdrängung seriöser Mitbewerber.^[53] Dies kann bis zu Arbeitsplatzverlusten und Unternehmensinsolvenzen führen.

Nicht zu vernachlässigen ist der Reputationsschaden für Unternehmen, wenn Korruptions-vorfälle an die Öffentlichkeit gelangen.^[54] Bekannt geworden sind u. a. Vorfälle bei der Volkswagen AG ^[55], der Siemens AG ^[56], der MAN SE ^[57] und weiteren namhaften Groß-unternehmen^[58]. Derartige Affären reduzieren das Vertrauen von Kunden, potentiellen Mitarbeitern und Kapitalgebern.^[59]

Die schwerwiegenden negativen Folgen korrupter Transaktionen zeigen deutlich, dass Korruption aus volkswirtschaftlicher und unternehmerischer Sicht vermieden werden sollte. Im Folgenden wird darauf eingegangen, inwieweit Controlling zur Vermeidung von Korruption in Wirtschaftsunternehmen eingesetzt werden kann.

3 Der Grundsatz des Korruptionscontrollings

3.1 Die koordinationsorientierte Controlling-Konzeption

In der Literatur existieren unterschiedliche Controlling-Ansätze, wie z. B. die gewinn- bzw. ergebniszielorientierte, die planungs- und kontrollorientierte, die informationsversorgungs-orientierte, die rationalitätssicherungsorientierte oder die koordinationsorientierte Controlling-Konzeption.^[60] Letztere schreibt dem Controlling die Koordination als Kernelement zu.

Horváth betrachtet Controlling als ein Subsystem der Unternehmensführung. Planungs- und Kontrollsystem sowie Informationsversorgung werden dabei vom Controlling sowohl systembildend als auch systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert. Somit unterstützt Controlling die Adaption und Koordination des Gesamtsystems.^[61]

Küpper erweitert diese Auffassung. Nach seinem Ansatz liegt die Aufgabe des Controllings in der Koordination des gesamten Führungssystems, das aus den Führungsteilsystemen Planungs-, Kontroll-, Informations-, Organisations- sowie Personalführungssystem besteht (systemkoppelnde Funktion). Diese Aufgliederung des Führungssystems führt zu einer Zerlegung eng zusammenhängender Beziehungen und Entscheidungstatbestände, wodurch die Notwendigkeit einer koordinierenden Institution im Unternehmen deutlich wird (systembildende Funktion).^[62] Aufgrund der Schaffung dieser Teilsysteme entstehen daher Koordinationsprobleme, die aus der Zerschneidung von Interdependenzen resultieren.^[63] Ferner geht die Zielausrichtung des Controllings weit über das Ergebnisziel hinaus.^[64] Unter anderem sind Produkt- bzw. Bedarfsdeckungsziele, Potenzialziele (z. B. Wachstumsziele), Umweltziele oder soziale Ziele inbegriffen.^[65]

Die Koordination als übergreifende, umfassende und konsolidierende Funktion des Führungs-systems erfolgt dabei zum einen zwischen den verschiedenen Führungsteilsystemen, andererseits innerhalb dieser einzelnen Teilsysteme.^[66]

Aus der Koordinationsfunktion lassen sich weitere spezifische Funktionen ableiten:

- Angesichts einer dynamischen Umweltentwicklung bewirkt die Anpassungs- und Innovationsfunktion die permanente Abstimmung der Unternehmensführung mit der Unternehmensumwelt. Die Anpassungsfunktion dient dabei der rechtzeitigen Erkennung von Entwicklungstendenzen im Unternehmensumfeld, wogegen die Innovationsfunktion alle Veränderungsprozesse umfasst, die durch erkannte Umweltveränderungen ausgelöst wurden. Hier setzt das Controlling vor allem Systeme zur Informationsbereitstellung (z. B. Früherkennungssysteme) sowie zur Kontrolle ein.
- Mit der Zielausrichtungsfunktion sollen sämtliche Aktivitäten im Unternehmen so ausgerichtet und koordiniert werden, dass die Unternehmensziele bestmöglich erreicht werden.
- In der Service- und Unterstützungsfunktion erfolgt die Auswahl und Implementierung der Controlling-Instrumente. Das Controlling dient der Informationsversorgung, entlastet und berät die Unternehmensführung und hat dementsprechend einen unterstützenden Charakter.^[67]

Somit forciert das Controlling rationales Handeln, begrenzt opportunistische Aktivitäten und fördert kooperatives Verhalten des Führungspersonals.

Die zunehmende Verselbstständigung der Teilsysteme der Unternehmensführung sowie die daraus resultierende Problematik von Interdependenzen konkretisieren die Bedeutung und Notwendigkeit einer Korruptionscontrolling-Funktion im Unternehmen. Daher bildet der koordinationsorientierte Ansatz die Grundlage für das Controlling-Verständnis im Rahmen dieser Arbeit.

3.2 Die Problematik der Verhaltensinterdependenzen

3.2.1 Koordinationsbedarf aufgrund von Verhaltensinterdependenzen

Interdependenz bedeutet im Allgemeinen die gegenseitige Beeinflussung von mindestens zwei Tatbeständen. Dabei können Entscheidungen nicht unabhängig voneinander getroffen werden, ohne die Zielerreichung zu beeinträchtigen. Diese Interdependenzen sollen durch das Controlling bei Handlungen und Entscheidungen berücksichtigt und in das Entscheidungs-kalkül aufgenommen werden. Demnach wird die Ausrichtung dieser Handlungen und Entscheidungen auf das übergeordnete Gesamtziel des Unternehmens gesichert.^[68] Gründe für die Entstehung von Interdependenzen liegen u. a. in der Existenz und der Zerschneidung von einzelnen Führungsteilsystemen, Arbeitsteilung sowie Delegation von Entscheidungsfeldern.

Generell wird zwischen Sach - und Verhaltensinterdependenzen unterschieden.^[69]

Sachinterdependenzen betreffen technische und wirtschaftliche Beziehungen. Sie können in der Regel konkret beschrieben und mittels quantitativer Modelle abgebildet werden. Sachinterdependenzen lassen sich in Ziel-, Mittel- und Risikointerdependenz differenzieren.^[70] Zur Analyse und Berücksichtigung von Sachinterdependenzen werden im Controlling vornehmlich Optimierungs- und Simulationsmodelle verwendet.^[71]

Die Zerlegung von Sachinterdependenzen führt zur Entstehung von Verhaltens-interdependenzen.^[72] Das Verhalten einer Person hat Auswirkungen auf das Verhalten einer anderen Person und ist zugleich von deren Verhalten bzw. Erwartungen darüber abhängig. Diese wechselseitige Abhängigkeit wird als Verhaltensinterdependenz bezeichnet. Hierbei werden vor allem die psychologischen Hintergründe des personenbezogenen Verhaltens untersucht, die die Handlungen und Entscheidungen in Wirtschaftsunternehmen erheblich beeinflussen.^[73]

Aufgrund von Verhaltensinterdependenzen ergibt sich ein erhöhter Koordinationsbedarf: Unterschiedliche Ziele von Entscheidungsträgern führen zu Interessenkonflikten, die durch asymmetrische Informationsverteilung verstärkt werden.^[74] Informationsvorteile der einzelnen Entscheidungsträger sollen besonders durch Dezentralisierung und Delegation zu einer verbesserten Zielerreichung genutzt werden. Dabei gehören Interessen- und Zielkonflikte sowie Informationsasymmetrien zu den bedeutsamsten Problemen in der praktischen Unternehmensführung,^[75] denn je weiter Entscheidungen dezentralisiert und auf hierarchisch untergeordnete Entscheidungseinheiten verlagert werden, desto mehr Entscheidungsträger und somit umso mehr Interessenskonflikte und Informationsasymmetrien gibt es.

Unerwünschte Folgen können Ressort- und Informationsegoismus, kurz- anstatt langfristiger Zielorientierung, Fehlbeurteilung oder Manipulation von bedeutenden Informationen sein,^[76] was u. a. zu korrupten Handlungen führen kann. Einen Überblick über mögliche Ursachen und Auswirkungen von Verhaltensinterdependenzen sowie den daraus resultierenden Koordinationsbedarf zeigt Abbildung 3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Ursachen und Auswirkungen von Verhaltensinterdependenzen

Quelle: in Anlehnung an Küpper, H.-U. (2008), S. 81.

Da Unternehmen nicht als Institution Korruption begehen, sondern immer einzelne handelnde Akteure daran beteiligt sind, ist die Betrachtung von Verhaltensinterdependenzen im Kontext des Korruptionscontrollings essentiell.

3.2.2 Informationsasymmetrie als Grundlage von Korruption

Wesentliche Lösungsansätze für die Erfassung von Verhaltensinterdependenzen bieten verhaltenswissenschaftliche und vor allem agencytheoretische Ansätze mit optimalen Anreiz- und Kontrollsystemen.^[77]

Mithilfe der Prinzipal-Agent-Theorie lassen sich Verhaltensinterdependenzen abbilden und analysieren. Betrachtet wird eine Beziehung zwischen dem Prinzipal (Auftraggeber) und dem Agent (Auftragnehmer). In einem Wirtschaftsunternehmen kann der Prinzipal beispielsweise Firmeninhaber oder die Unternehmensführung, der Agent z. B. Leiter der Einkaufsabteilung sein. Zu Beginn dieser Beziehung schließt der Prinzipal mit dem Agenten einen Arbeits-vertrag ab. Für seine Anstrengungen erfährt dieser Arbeitsleid und wird dafür vom Prinzipal entsprechend entlohnt. Eine Problematik entsteht, wenn beide versuchen, ihren Nutzen individuell zu maximieren. Während der Agent sein Arbeitsleid minimieren und seine Entlohnung maximieren möchte, verfolgt der Prinzipal das Ziel, die Ergebnisse der Tätigkeit des Agenten zu maximieren sowie dessen Lohn möglichst gering zu halten. Unterdessen besteht die Gefahr, dass der Agent die vom Prinzipal erhaltende Entscheidungskompetenz für sich opportunistisch nutzt, da der Prinzipal das Verhalten und die Handlungen des Agenten nicht beobachten kann. Dies gilt sowohl vor als auch nach Vertragsabschluss.^[78]

Informationsasymmetrien ergeben sich, weil der Agent aufgrund seiner Nähe zu den operativen Leistungsprozessen und direkter Kontakte zum Markt auf operativer Ebene über mehr Informationen verfügt als der Prinzipal. Der Agent besitzt also für gewöhnlich einen Informationsvorsprung, welchen er vor allem bei vorliegender Interessendivergenz zur Ausübung von Korruption einsetzen kann. Im Sinne des Prinzipals sollte gerade dieser Zustand nicht eintreten, sondern der Informationsvorsprung sollte vielmehr zur besseren Erreichung der Unternehmensziele eingesetzt werden.

Die Grundtypen asymmetrischer Informationen lassen sich grundsätzlich in hidden characteristics, hidden information und hidden action charakterisieren. Diese Problemfälle sind in Abbildung 4 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Formen der Informationsasymmetrie

Quelle: Küpper, H.-U. (2008), S. 83.

In der Situation der hidden characteristics kann der Prinzipal die Fähigkeiten und Eigenschaften des potenziellen Agenten vor der Einstellung nicht einschätzen. So ergibt sich die Gefahr, dass es zu einer für das Unternehmen nachteiligen Auswahl eines Agenten kommt, der nicht im Interesse des Prinzipals bzw. des Unternehmens handelt, weil er nicht über genügend hohe Leistungsfähigkeit und die passende innere Einstellung verfügt. Entgegenwirkend können das Anbieten mehrerer Verträge (self selection) sowie der Einsatz von Personaleinstellungstests (screening) sein, um den Informationsstand des Prinzipals zu verbessern. Außerdem kann der Agent Signale aussenden (signalling), die den Prinzipal von seinen Qualifikationen überzeugen.^[79]

Bei den Formen hidden action und hidden information tritt die Informationsasymmetrie erst nach Vertragsabschluss ein. Kann der Prinzipal die Ergebnisse, nicht aber die Tätigkeiten des Agenten beobachten, könnte letzterer unbemerkt vertraglich beschlossene Handlungen unterlassen (shirking) oder gar korrupte Aktivitäten durchführen (hidden action). Verfügt der Agent zum Zeitpunkt der Entscheidung über einen Informationsvorsprung, den er zu seinem eigenen Vorteil oder gegen den Prinzipal verwenden kann, besteht die Situation einer hidden information. Für den Prinzipal ist es nicht ersichtlich, inwieweit der Agent seine Fähigkeiten und Qualitäten in seinem Sinne eingesetzt hat. Zudem wird der Agent aufgrund seiner individuellen Nutzenmaximierung nur die für ihn wichtigen Informationen beschaffen. In beiden Fällen kann der Prinzipal nicht beurteilen, ob das Ergebnis durch qualifizierte Anstrengungen des Agenten erfolgte, oder inwiefern Umweltzustände den Erfolg bzw. Misserfolg beeinflusst haben. Diese Nichtnachprüfbarkeit wird als moral hazard bezeichnet. Um dem zu begegnen kann der Prinzipal Anreize schaffen, die den Agenten zu wahrheitsgemäßer Informationssuche sowie zu Aktivitäten zu seinem Wohle veranlassen. Ferner kann ein Kontrollsystem von Nutzen sein, welches allerdings zumeist hohe Kosten verursacht.^[80]

Nicht unerwähnt sollen hidden intentions bleiben. Hier besteht das Problem darin, dass der Prinzipal ex ante nicht einschätzen kann, welche Absicht der Agent verfolgt. Diese wird erst nach Vertragsabschluss sichtbar. Tätigt der Prinzipal irreversible Investitionen in Vorleistungen, macht er sich vom Agenten abhängig. Danach gibt es keinerlei Möglichkeiten, den Agenten zu einem angebrachten Verhalten zu bewegen. Dagegen kann der Agent seine Leistung zum Schaden des Prinzipals zurückhalten und ihn hierüber opportunistisch ausbeuten (hold-up -Situation).^[81]

Die Resultate aus der Prinzipal-Agent-Theorie müssen bei den Entscheidungen in allen Teilsystemen bedacht werden. Neben der Gestaltung von Anreizmechanismen gilt dies auch bei der Erstellung eines Informations- sowie Kontrollsystems und dem Aufbau einer Planung. Ein Wirtschaftsunternehmen besteht aus einer Vielzahl an Verflechtungen von Prinzipal-Agent-Beziehungen. Somit müssen deren Folgen in der Organisation und im Mitarbeiter-verhalten berücksichtigt werden.^[82]

3.3 Begriff, Aufgabenstellung und Ziele des Korruptionscontrollings

In den vorangegangenen Kapiteln wurde gezeigt, dass in Wirtschaftsunternehmen unerlaubte Handlungen von Akteuren in verschiedenen Beziehungen auftreten können. Derartigem Verhalten kann ein wirksames Korruptionscontrolling entgegenwirken, dessen Grundgedanke, Aufgaben und Ziele im Folgenden näher betrachtet werden.

Dem Begriff und der zentralen Zielsetzungen des Controllings folgend, lässt sich Korruptionscontrolling als „die planmäßige und systematische Minimierung von korruptionsbedingten Risiken/Schäden durch den Prinzipal bzw. die externen/internen Prüfungs- und Kontrollorgane des öffentlichen/privaten Unternehmens durch die Implementierung eines Frühwarnsystems, die Steuerung der Aufbau- und Ablauforganisation sowie die Steuerung der Mitarbeiter und Kunden/Lieferanten“^[83] definieren.

In letzter Konsequenz obliegen die Controlling-Aufgaben der Planung, Steuerung und Kontrolle einschließlich ihrer Zielbestimmung und Koordination der Unternehmensführung bzw. des Prinzipals selbst.^[84] Die Umsetzung der Aufgaben kann die Unternehmensleitung an den Korruptionscontroller sowie an weitere externe und interne Prüf- und Steuerungsorgane delegieren. Korruptionscontrolling als Aufgabenfeld kann also von der Unternehmensführung oder gegebenenfalls von diversen Mitarbeitern bzw. externen Einheiten wahrgenommen werden, ohne dass eine Person die ausdrückliche Bezeichnung Korruptionscontroller führt. Als externe Prüf- und Steuerungsorgane fungieren z. B. Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Rechtsanwälte, Steuerberater oder spezialisierte Unternehmensberater.^[85] Interne Prüf- und Steuerungsorgane sind z. B. die Organisationseinheiten Interne Revision, Controlling, Organisationsentwicklung, Einkauf, Human Resources, Finanzmanagement sowie die Rechtsabteilung und der Pressesprecher.^[86]

Das Controlling unterstützt die Unternehmensführung, indem es Informationen und Kennzahlen aus allen Organisationsbereichen des Unternehmens sowie der relevanten Umwelt analysiert, interpretiert und den Führungskräften bzw. dem Prinzipal als Service-leistung zur Entscheidungsunterstützung zur Verfügung stellt.^[87]

Im Rahmen des Korruptionscontrollings sind u. a. folgende Aufgaben zu verrichten:

- „Mitwirkung bei der Erstellung eines Frühwarnsystems
- Analyse von quantitativen oder qualitativen Daten des Unternehmens (z. B. Kennzahlen) hinsichtlich eines Anfangsverdachtes der Korruption
- Informierung des zentralen Korruptionsbeauftragten oder des Revisionsleiters bei starken Abweichungsfeststellungen
- Ermittlung von Abweichungsursachen
- Beratung der Geschäftsleitung (des Prinzipals) sowie der relevanten Führungskräfte bezüglich möglicher Optimierungen“^[88]

Veränderungen des Unternehmens und der Umwelt können auf Korruptionsrisiken für das Unternehmen hindeuten. Frühwarnsysteme sollen diese frühzeitig erkennen und ankündigen, so dass noch Maßnahmen zur Abwendung von Korruption möglich sind. Dabei legt der Korruptionscontroller im Zuge einer Gefahren- und Schwachstellenanalyse fest, in welchen Unternehmensbereichen eine vermutliche Bedrohung vorhanden ist und daher genauer beobachtet werden sollte.^[89]

Ein Korruptionscontroller kann zudem als Ansprechpartner und Kontaktperson für Hinweisgeber fungieren, die einen mit Korruption zusammenhängenden Sachverhalt kundgeben möchten. Besonders die Berücksichtigung von Unregelmäßigkeiten, bei denen dem Wirtschaftsunternehmen ein Schaden droht, ist eine zentrale Aufgabe des Korruptionscontrollings. Nicht selten verbirgt sich hinter einer solchen Unregelmäßigkeit eine Korruptionsstraftat. Sollte dies nicht der Fall sein, können potenzielle anderweitige Problemfelder aufgedeckt werden.^[90]

Strategische Ziele des Korruptionscontrollings sind z. B. die Verhinderung von korruptions-bedingten Vermögensschäden, negativer Berichterstattung in den Medien sowie die Erhaltung des Vertrauens von Investoren und Kunden. Zu den operativen Zielen zählt u. a. die Erstellung einer Ethik- bzw. Compliance-Richtlinie, die Verbesserung der Unternehmens-kultur und einer möglichen Identifizierungspolitik oder die Erhöhung der Aufdeckungs-wahrscheinlichkeit von Korruptionsdelikten.^[91]

[...]

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^[1] Vgl. z. B. Tillack, H.-M. (2009); Berghoff, H.; Rauh, C. (2013).

^[2] Vgl. Reißig-Thust, S.; Weber, J. (2011), S. 9.

^[3] Vgl. ICC Deutschland (2008), S. 4.

^[4] Vgl. Reißig-Thust, S.; Weber, J. (2011), S. 9.

^[5] Vgl. Bannenberg, B.; Schaupensteiner, W. (2007), S. 26.

^[6] Vgl. Stierle, J. (2008), S. 18.

^[7] Transparency International (2010), S. 12.

^[8] Leyendecker, H. (2009), S. 3.

^[9] Brünner, C. (1981), S. 681.

^[10] Vgl. Vahlenkamp, W. (1995), S. 20; Wiehen, M. (2001), S. 15; Bannenberg, B.; Schaupensteiner, W. (2007), S. 26; Stierle, J. (2008), S. 18 f.

^[11] Vgl. Vahlenkamp, W. (1995), S. 20; Bannenberg, B.; Schaupensteiner, W. (2007), S. 27.

^[12] Vgl. Bannenberg, B.; Schaupensteiner, W. (2007), S. 27 f.

^[13] Vgl. Pies, I. (2003), S. 1 f.

^[14] Vgl. Lambsdorff, J. (2002), S. 105 f.

^[15] Vgl. Stierle, J. (2008), S. 18.

^[16] Vgl. Ibid.

^[17] Vgl. Stierle, J. (2008), S. 60.

^[18] Vgl. Weder, B. (2002), S. 5.

^[19] Vgl. Deutscher Bundestag (2002), S. 137.

^[20] Vgl. LKA NRW (2007), S. 5.

^[21] Vgl. Shleifer, A.; Vishny R. W. (1993), S. 599; Weder, B. (2002), S. 5.

^[22] Vgl. Stierle, J. (2008), S. 60; siehe hierzu Anhang 1.

^[23] Vgl. LKA NRW (2007), S. 5.

^[24] Der Begriff des Korruptionscontrollings wird in Kapitel 3.3 – Begriff, Aufgabenstellung und Ziele des Korruptionscontrollings, S. 16 f. dieser Arbeit, erläutert.

^[25] Vgl. Stierle, J. (2008), S. 79; siehe hierzu Anhang 1.

^[26] Vgl. Landau, D. (2003), S. 17.

^[27] Vgl. Schneider, D. (1997), S. 582.

^[28] Vgl. Kühne, A. (2000), S. 65.

^[29] Vgl. Reißig-Thust, S.; Weber, J. (2011), S. 13 f.

^[30] Vgl. Haas, J. (2005), S. 53; siehe hierzu Anhang 2.

^[31] Vgl. BKA (2011), S. 16 f.; siehe hierzu statistische Erhebung in Anhang 3.

^[32] Vgl. Schilling, A.; Dolata, U. (2004), S. 36 f.

^[33] Vgl. Höffling, C. (2002), S. 32 f.

^[34] Siehe hierzu Anhang 4.

^[35] Vgl. Höffling, C. (2002), S. 32 f.

^[36] Vgl. Bannenberg, B.; Schaupensteiner, W. (2007), S. 101.

^[37] Vgl. BKA (2009), S. 9; BKA (2011), S. 11; siehe Anhang 5.

^[38] Vgl. BKA (2011), S. 20.

^[39] Vgl. Leff, N. H. (1964), S. 389 f.; Huntington, S. P. (1968), S. 59 f.

^[40] Vgl. Huntington, S. P. (1968), S. 69; Graeff, P. (2002), S. 296.

^[41] Vgl. Leff, N. H. (1964), S. 395.

^[42] Vgl. z. B. Leff, N. H. (1964), S 391–402; Shleifer, A.; Vishny R. W. (1993), S. 600; Graeff, P. (2002), S. 296–298.

^[43] Vgl. Graeff, P. (2002), S. 297.

^[44] Vgl. Pies, I.; Sass, P. (2006), S. 5 f.

^[45] Vgl. Rose-Ackerman, S. (1978), S. 8.

^[46] Vgl. Bannenberg, B. (2002), S. 240.

^[47] Vgl. Rose-Ackerman, S. (1990), S. 663.

^[48] Vgl. Transparency International (2008).

^[49] Pies, I.; Sass, P. (2006), S. 5, führen u. a. das Beispiel einstürzender Neubauten aufgrund der korruptions-bedingten Verwendung von Billigbeton an, wodurch der Prinzipal finanziell, die Nutzer und unbeteiligte Passanten gesundheitlich zu Schaden kommen.

^[50] Vgl. Zapke-Schauer, G. (2006), S. 4.

^[51] Vgl. Rose-Ackerman, S. (1990), S. 665.

^[52] Vgl. Bannenberg, B.; Schaupensteiner, W. (2007), S. 44.

^[53] Vgl. Schaupensteiner, W. (1999), S. 139.

^[54] Vgl. Graeff, P. (2002), S. 298.

^[55] Vgl. z. B. Deutsche Presse-Agentur (2005).

^[56] Vgl. z. B. Höpner, A. (2010).

^[57] Vgl. z. B. Süddeutsche Zeitung (2010).

^[58] Vgl. z. B. Berghoff, H.; Rauh, C. (2013).

^[59] Vgl. Schaupensteiner, W. (1999), S. 139.

^[60] Vgl. Ossadnik, W. (2009), S. 14.

^[61] Vgl. Horváth, P. (2011), S. 151.

^[62] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 28–32.

^[63] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 69 f.; Ossadnik, W. (2009), S. 24.

^[64] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 17.

^[65] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 33 f.; Buchholz, L. (2009), S. 13.

^[66] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 37–39; Buchholz, L. (2009), S. 18 f.; Ossadnik, W. (2009), S. 36–39.

^[67] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 33–35; Buchholz, L. (2009), S. 19 f.

^[68] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 67.

^[69] Außerdem wird in Zeitinterdependenzen unterschieden. Sie entstehen aufgrund von Verbundbeziehungen zwischen kurzfristig operativen Entscheidungen und langfristig strategischen Zielen, vgl. hierzu Ossadnik, W. (2009), S. 19.

^[70] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 68.

^[71] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 73; Ossadnik, W. (2009), S. 19.

^[72] Vgl. Ossadnik, W. (2009), S. 19.

^[73] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 67.

^[74] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 81.

^[75] Vgl. Ossadnik, W. (2009), S. 26 f.; S. 397 f.

^[76] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 81.

^[77] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 81; Ossadnik, W. (2009), S. 19, S. 27.

^[78] Vgl. Jensen, M; Meckling, W. (1976), S. 309–312; Arrow, K. (1985), S. 38.

^[79] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 84; Fritsch, M. (2011), S. 261.

^[80] Vgl. Arrow, K. (1985), S. 38 f.; Küpper, H.-U. (2008), S. 83–85; Fritsch, M. (2011), S. 258 f.

^[81] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 85; Fritsch, M. (2011), S. 262.

^[82] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 92; siehe hierzu ergänzende Abbildung in Anhang 6.

^[83] Stierle, J. (2006), S. 209.

^[84] Vgl. Kisch, F. (2010), S. 83.

^[85] Vgl. Stierle, J. (2008), S. 84.

^[86] Vgl. Ibid., S. 88.

^[87] Vgl. Ibid., S. 97.

^[88] Stierle, J. (2008), S. 97.

^[89] Vgl. Rieser, I. (1980), S. 29; Stierle, J. (2008), S. 103. Betrachtung zu Frühwarnsystemen von Korruptions-risiken in Kapitel 5.1.2 – Implementierung eines Risikofrühwarnsystems, S. 28–30 dieser Arbeit.

^[90] Vgl. Joussen, E. (2008), S. 52; Kisch, F. (2010), S. 84 f.

^[91] Vgl. Stierle, J. (2008), S. 128–130.