Konfliktorientierung virtueller Personalarbeit

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Problemstellung
1.3 Vorgehensweise

2 Begriffsbestimmungen
2.1 Konfliktorientierung
2.2 Virtuelle Organisation

3 Das Wesen der virtuellen Personalabteilung

4 Arbeitsstrukturierung
4.1 Arbeitsstrukturierung aus Sicht der ökonomischen Effizienz
4.2 Arbeitsstrukturierung aus der Sicht der sozialen Effizienz

5 Koordination

6 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Der konfliktorientierte Ansatz

Abbildung 2 Organisation vor der Virtualisierung

Abbildung 3 Organisation nach der Virtualisierung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Vier-Merkmal-Schema der Virtualität

Tabelle 2 Das VU im Vier-Merkmal-Schema

Tabelle 3 Die VP im Vier-Merkmal-Schema

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage

Das Thema „Organisation“ hat in den letzten Jahren einen „ungeahnten Bedeutungszuwachs und Wandel seines Fokus“ erfahren.^[1] SCHOLZ vertritt die Ansicht, dass nur diejenigen Unternehmen am Markt erfolgreich sein können, die „auch veränderten Anforderungen schnell gerecht werden und Wertschöpfung betreiben“.^[2] Das Augenmerk liegt demzufolge auf der Fähigkeit, flexibel auf die sich kontinuierlich ändernden Kundenwünsche einzugehen und dem Wertschöpfungsprozess. Dabei wirken aber „die durch die Aufbauorganisation entstandenen Ressortgrenzen hemmend auf den Ablauf“.^[3] Als Folge wurde in den vergangen Jahren eine ganze Reihe prozessorientierter Organisationskonzepte entwickelt, die sich in vier Kategorien einteilen lassen: das Finetuning der Wertschöpfungsaktivitäten, die Überprüfung der Prozesse am Wettbewerb, die Optimierung des Wertschöpfungsprozesses sowie die Konfiguration der Wertschöpfungs­kette.^[4] Ein mögliches und viel diskutiertes Konzept des letztgenannten Ansatzes stellt die „virtuelle Organisation“ dar.

1.2 Problemstellung

Ein virtuelles Unternehmen konzentriert sich auf diejenigen Segmente der Wertschöpfungskette mit den höchsten Wertschöpfungsbeiträgen. Die angrenzenden Segmente der Wertschöpfungskette werden überflüssig, sie werden abgestoßen; um eine Effizienzreduzierung oder einer Verwässerung der Kernkompetenz zu vermeiden. In diesem Kontext lässt „die Personalabteilung in ihren gegenwärtigen Organisationsformen in vielen Fällen strategische Ausrichtung, innerbetrieblichen Einfluss und Akzeptanz vermissen.^[5] Demzufolge muss auch der Personalbereich eine Strategie entwickeln, die proaktiv ausgerichtet und auf die Wertschöpfungspotentiale fokussiert ist. Voraussetzung hierzu sind neue Strukturmodelle, ein Vorschlag dazu ist die virtualisierte Personalabteilung.^[6] Im Folgenden soll deshalb untersucht werden, inwieweit virtuelle Strukturen, unter Bezug­nahme auf den „konfliktorientierten Ansatz“ von MARR/STITZEL, Einfluss auf die Personalarbeit haben.

1.3 Vorgehensweise

In der vorliegenden Arbeit werden zunächst begriffliche Grundlagen erarbeitet. Dazu gehört eine Definition der „virtuellen Organisation“ und die Darstellung des konfliktorientierten Ansatzes. In einem weiteren Schritt findet eine Beschreibung des Wesens der virtuellen Personalabteilung sowie eine Untersuchung der Auswirkung von virtueller Strukturen auf die Konflikt­­felder „Arbeitsstrukturierung“ und „Koordination“ statt. Die Arbeitet endet mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse und einem Ausblick.

2 Begriffsbestimmungen

2.1 Konfliktorientierung

MARR und STITZEL gehen in ihrem Ansatz davon aus, dass bei personalwirtschaftlichen Entscheidungen sowohl wirtschaftliche Gesichts­punkte als auch Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter berücksichtigt werden sollen. Dem Ansatz ist demzufolge das duale Zielbündel von „ökonomische Effizienz“ und „soziale Effizienz“ zu Grunde gelegt.^[7] Am Zielbildungsprozess sind vier sog. Koalitionspartner beteiligt: die Organisationsleitung, die Mitarbeiter, die Träger und die regulatorischen Gruppen,^[8] wobei die beiden erstgenannten eine höhere Möglichkeit der Einflussnahme besitzen.^[9]

Zwischen den beiden Effizienzkomponenten besteht nach MARR und STITZEL sowohl eine Basiskomplementarität als auch eine partielle Zielkonkurrenz. Diese Konkurrenzbeziehungen bestehen zum einen zwischen den Zielkategorien der ökonomischen und sozialen Effizienz als auch innerhalb der beiden Kategorien. Durch das Streben der Organisationsmitglieder, ihre Interessen durchzusetzen, ist grundsätzlich ein Konkurrenzpotential in Organisationen vorhanden. Die daraus resul­tierenden Konflikte können funktional oder disfunktional sein, wobei der Konflikt an sich nicht als negativ betrachtet wird, sondern vielmehr als „Strukturelement von und in Organisationen“.^[10]

Die Autoren gliedern das personalwirtschaftliche Konfliktgeschehen in die Konfliktfelder Stellenbesetzung, Arbeitsstrukturierung, Wertschöpfungs­verteilung, sozio-funktionale Beziehungen und Koordination.^[11] Es ist die Aufgabe der Organisationsmitglieder mit Personalverantwortung die Konflikte im Sinne eines Interessensausgleich zu steuern, keinesfalls zu unterdrücken. Ein personalwirtschaftlicher Interessensausgleich kann des Weiteren als politischer Prozess, als normative Zielsetzung oder als zweckrationales Konzept erfolgen^[12].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Darstellung des konfliktorientierten Ansatzes

2.2 Virtuelle Organisation

Der Begriff der „virtual corporation“ bzw. „virtual organization“ wurde von dem Amerikaner MOWSHOWITZ im Jahre 1986 geprägt. Doch erst das 1992 erschienene Buch „The virtual corporation“ von Davidow/Malone brachte für den Begriff den Durchbruch. GRIESE setzte sich als Erster im deutschsprachigen Raum mit dem Begriff der Virtualisierung auseinander.^[13] Mittlerweile sind weitere, zahlreiche Publikationen zu dieser Thematik erschienen, im Folgenden soll jedoch nur kurz auf die Beiträge von DAVIDOW/MALONE sowie von ARNOLD/FAISST/HÄRTLING/SIEBER und SCHOLZ eingegangen werden.

In ihrer Publikation beschreiben DAVIDOW/MALONE die VU als ein nach außen „fast konturloses Gebilde mit durchlässigen und ständig wechselnden Trennlinien zwischen Unternehmung, Lieferanten und Kunden“^[14], während­dessen im Inneren eine kontinuierliche und aufgabenangepasste Neuorganisation stattfindet. Des weiteren ist den Autoren zu folge das Management der VU durch flache Hierarchien, Teamwork und eine höhere Verantwortung des einzelnen Mitarbeiters gekennzeichnet.^[15] DAVIDOW/MALONE verzichten in ihrem Beitrag allerdings auf eine präzise Definition der VU, ebenso wenig nennen sie keine charakteristischen Merkmale, diese lassen sich nur implizit erschließen.^[16]

ARNOLD et al. definieren die VU als „eine Kooperationsform rechtlich unabhängiger Unternehmen, Institutionen und/oder Einzelpartner, die eine Leistung auf der Basis eines gemeinsamen Geschäftsverständnisses erbringen“.^[17] Für die Autoren ist dabei die Orientierung an der Wertschöpfungskette von zentraler Bedeutung, „an der jeder Partner mit seinen Kernkompetenzen beteiligt ist“, um so eine Leistung zu erbringen, die jeder Partner für sich allein nie hätte erstellen können. Mit der Betrachtung der verschiedenen Entwicklungsstufen eines Unternehmens hin zur VO eröffnen die Autoren ein zum Teil neues Bild und verdeutlichen den „evolutionären Charakter der Virtualisierung“.^[18]

[...]

^[1] Müller-Stewens 1997, S. 1.

^[2] Scholz 2000, S. 1.

^[3] Müller-Stewens 1997, S. 5.

^[4] Vgl. Müller-Stewens 1997, S. 5.

^[5] Gentz 1996, S. 190.

^[6] Vgl. Freimuth 1998, S. 103.

^[7] Vgl. Marr/Stitzel 1979, S. 57.

^[8] Vgl. Marr/Stitzel 1979, S. 60.

^[9] Vgl. Morick 2002, S. 93.

^[10] Marr/Stitzel 1979, S.20.

^[11] Vgl. Marr/Stitzel 1979, S. 87ff.

^[12] Vgl. Marr/Stitzel 1979, S. 81f.

^[13] Vgl. Müller 1997, S. 10f.

^[14] Davidow/Malone 1993, S. 15f.

^[15] Vgl. Davidow/Malone 1993, S. 15f.

^[16] Vgl. Müller 1997, S. 12.

^[17] Müller 1997, S.16.

^[18] Müller 1997, S. 17