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Die Entwicklung einer Entsendungs- und Wiedereingliederungsstrategie anhand eines fiktiven Beispiels

von Janine Weber (Autor) C. Kubig (Autor)

Seminararbeit 2002 71 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Gliederung

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Bedeutung einer Auslandsentsendung

3. Gründe für einen internationalen Einsatz

4. Notwendige Personalentscheidungen
4.1 Personalplanung
4.2 Stammhauspersonal vs. Einheimische Mitarbeiter
4.3 Personalauswahl
4.4 Interne Personalauswahl auf Basis einer Leistungsbeurteilung

5. Das Gesamtkonzept der Entsendung und Rückführung anhand eines fiktiven Beispiels
5.1 Vorstellung des Unternehmens
5.2 Auswahl des Mitarbeiters
5.3 Vorbereitung des Mitarbeiters auf die Entsendung
5.3.1 Look-and-see-trip
5.3.2 Sprachschulung
5.3.3 Cultural Training
5.3.4 Werksärztliche Untersuchung
5.3.5 Visa und Arbeits-/ Aufenthaltsgenehmigung
5.4 Eingliederung der Familie Schramm
5.5 Lebensbedingungen
5.5.1 Neues Haus
5.5.2 Umzug und Umzugskosten
5.5.3 Umzugssonderurlaub
5.6 Vergütung
5.6.1 Gehaltsabrechnung
5.6.2 Lebenshaltungskostenausgleich
5.6.3 Überbrückungsgeld
5.6.4 Anschaffungsdarlehen
5.6.5 Besteuerung
5.6.6 Vermögenswirksame Leistungen
5.6.7 Wechselkursausgleich
5.6.8 Zahlungsweise
5.7 Versicherungen
5.7.1 Sozialversicherung
5.7.2 Rentenversicherung
5.8 Arbeitszeit, Urlaub und Reisen
5.8.1 Arbeitszeit
5.8.2 Urlaubsregelung
5.8.3 Heimaturlaub
5.9 Sonstige Regelungen
5.9.1 Repräsentative Pflichten
5.9.2 Allgemeine Regelungen
5.10 Betreuung während des Einsatzes
5.10.1 Hilfestellung bei der Eingewöhnung
5.10.2 Kontakt zum Stammhaus

6. Entsendungsvertrag
6.1 Allgemeine Vertragsgestaltung
6.1.1 Bedeutung des Entsendungsvertrages
6.1.2 Grundsätze der Vertragsgestaltung
6.2 Mustervertrag
6.3 Entsendungsvertrag Herr Schramm

7. Einleitung

8. Bedeutung einer Wiedereingliederung

9. Phasen einer Wiedereingliederung

10. Probleme einer Wiedereingliederung
10.1 Soziale Reintegrationsprobleme
10.2 Soziokulturelle Integrationsprobleme
10.3 Berufliche Reintegrationsprobleme

11. Einflussfaktoren einer Wiedereingliederung
11.1 Dauer des Auslandeinsatzes
11.2 Häufigkeit des Auslandseinsatzes
11.3 Kultureller Unterschied Heimat- und Gastland
11.4 Persönliche Situation des Rückkehrers
11.5 Hierarchische Position vor dem Auslandseinsatz und im Ausland

12. Vorbereitung eines Relocationprozesses anhand eines fiktiven Beispiels
12.1 Reorientierungsgespräche mit der Personalabteilung München
12.2 Fragebogen Expats

13. Maßnahmen zur erfolgreichen Wiedereingliederung
13.1 Stellenbeschaffung
13.2 Neuer Arbeitsvertag
13.3 Relocationphase
13.3.1 Mentorensystem
13.3.2 Lebensbedingungen
13.3.3 Lock-and-see-trip
13.3.4 Wiedereingliederung der Familie Schramm
13.3.5 Darlehen
13.3.6 Rückreise Herr Schramm
13.4 Erfahrungssicherung
13.5 Debriefingseminare
13.6 Seminare zur soziale Reorientierung und beruflichen, sozialen
Reintegration

14. Stellungnahme und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kostenübersicht einer Entsendung

Abbildung 2 : Richtlinien einer Umzugsfirma

Abbildung 3 : Übersicht Länderzulagen

Abbildung 4 : Umrechnungskurs

Abbildung 5: Phasen der Reintegration

1. Einleitung

Die Globalisierung und Internationalisierung schreitet ständig voran. Damit einher geht ein wachsender Anstieg von Direktinvestitionen im Ausland. Dies führt zu einer steigenden Zahl von grenzüberschreitenden Firmengründungen, Akquisitionen und Kooperationen.

Meist werden bei den verschiedenen Auslandsengagements der Unternehmen gerade Schlüsselpositionen durch Fach- oder Führungspositionen aus dem Stammhaus besetzt. Dadurch wird der Auslandseinsatz eine unbedingte Notwendigkeit.

2. Bedeutung einer Auslandsentsendung

Der Begriff Entsendung hat seinen Ursprung im deutschen Sozialversicherungsrecht.[1] Es bezeichnet die Versetzung eines Mitarbeiters ins Ausland zu einer Zweigstelle oder angegliederten Niederlassung. Die erste gesetzliche Regelung besteht dazu seit 1996 mit dem Arbeitnehmerentsendegesetz, welches jedoch nur begrenzt anwendbar ist.

Die Tätigkeit ist befristet. Im Fall einer unbefristeten Auslandstätigkeit spricht man von einer Versetzung oder einem Übertritt zu einer ausländischen Gesellschaft, weil die Anbindung an den Entsendungsstaat nicht mehr zweckmäßig und sachgerecht ist.

Zwischen Entsendung und Übertritt gibt es noch eine breite Palette von Begriffen, die im wesentlichen durch die verschiedenen Befristungszeiträume entstanden sind.

Die Dienstreise beispielsweise liegt bis zu einem Zeitraum von maximal drei Monaten vor und ist genaugenommen keine Entsendung. Der Lebensmittelpunkt bleibt weiterhin im Inland.[2]

Die Abordnung ist eine kurzfristige Auslandsentsendung von drei bis zwölf Monaten. Auch hier ist der Lebensmittelpunkt weiterhin das Inland.[3]

Von einer Delegation spricht man, wenn der Mitarbeiter für einen Zeitraum ab zwölf Monaten bis zu drei Jahren im Ausland verbringen wird. In diesem Fall verändert sich sein Lebensmittelpunkt in den Tätigkeitsstaat.[4]

3. Gründe für einen internationalen Einsatz von Mitarbeitern

Von Seiten des Unternehmens sind besonders Aspekte wie Know-how Transfer, Mangel an qualifizierten Kräften im Gastland und die Durchsetzung einer einheitlichen Unternehmenspolitik bzw. – kultur von großem Interesse. Des weiteren kann der Kommunikationsfluss zwischen Stammhaus und Niederlassung verbessert werden, und länderübergreifende Projekte, wie z.B. eine SAP Einführung, deutlich beschleunigen. Eine Auslandsentsendung ist zudem als eine Personalentwicklungsmaßnahme zu verstehen.[5]

Für den Mitarbeiter ist eine Auslandsentsendung in erster Linie eine Verbesserung der allgemeinen Berufschancen sowie des Einkommens. Größere Verantwortung und ein interessanteres Aufgabenfeld stellen den Mitarbeiter vor eine neue Herausforderung, die jedoch dem Wunsch nach Veränderung nachkommt und einer möglichen Unzufriedenheit mit der Arbeit im Stammhaus entgegenwirkt.

Viele Unternehmen haben heutzutage Niederlassungen im Ausland. Oftmals mangelt es aber an einem Gesamtkonzept, um den Mitarbeiter erfolgreich zu entsenden und zurückzuführen. Im Folgenden möchten wir anhand eines fiktiven Beispiels ein Konzept vorstellen, das von der Vorauswahl bis zur Betreuung des Mitarbeiters vor Ort reicht. Im zweiten Teil der Arbeit wird das Konzept der Relocation ebenso detailliert dargestellt.

4. Die notwendigen Personalentscheidungen

4.1 Personalplanung

Wie plant bzw. erkennt ein Unternehmen Personalbedarfe an seinen ausländischen Standorten? Im folgenden möchte ich kurz drei Methoden der Personalplanung vorstellen:[6]

Ein Instrument der Bedarfsplanung ist der Soll - Ist Vergleich. Hierbei werden durch die Gegenüberstellung der vorhandenen und fehlenden Fähigkeiten der Mitarbeiter vor Ort Personaldefizite sichtbar gemacht.

Daneben kommt es zu freien Stellen als Folge von Versetzungen und Pensionierungen. Hier ist eine kontinuierliche und sorgfältige Nachfolgeplanung gefragt.

Zudem entstehen zusätzlich neue Stellen bei Wachstum des Unternehmens, die einer genauen Entwicklungsplanung bedürfen. Beginnend mit den Anforderungen bis hin zu Spezialtrainings praxiserprobter Fähigkeiten und Fertigkeiten.

Bei hinreichender Kontinuität eines solchen Prozesses der Personalplanung bildet sich in der Regel ein ausreichend großer Stamm an international einsatzfähigen Mitarbeitern heraus.

Allerdings sei nicht zu vergessen, dass der Einsatz von Fach- und Führungskräften außerhalb des Heimatlandes zu den kostspieligsten Personalvorgängen überhaupt gehört.

Die Kosten für den Einsatz eines Mitarbeiters in Frankreich, USA und Japan am Beispiel eines Mitarbeiters, verheiratet, zwei schulpflichtige Kinder, der für vier Jahre versetzt wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kostenübersicht einer Entsendung[7]

4.2 Stammhauspersonal vs. einheimische Mitarbeiter?

Stammhauspersonal wird gerade in der Anfangsphase von entscheidender Bedeutung sein. Denn nur das Stammhauspersonal kennt die Unternehmenskultur, seine Philosophie sowie die Produktpalette und die avisierten Ziele. Diese Denkweise kann von neuen Mitarbeitern erst nach einer längeren und intensiveren Einarbeitungszeit vermittelt werden.

Allerdings ist die Entsendung eines eigenen Mitarbeiters mit einem hohen Kostenaufwand verbunden. Ein großer Teil der laufenden Kosten wird durch das regelmäßige Gehalt verursacht. Gerade dieser Kostenfaktor ließe sich erheblich reduzieren, indem einheimische Mitarbeiter vor Ort beschäftigt werden würden.

Da die einheimischen Mitarbeiter in der Regel jedoch nicht mit der Produktpalette und der Unternehmenskultur vertraut sind und möglicherweise auch nicht über das notwendige Know-how verfügen, um den ausgesuchten Markt zum Vorteil des Stammhauses zu bearbeiten, ist die Entsendung von Stammhauspersonal nicht zu umgehen.

Beide Aspekte zeigen, dass überhaupt die Entscheidung einen Mitarbeiter zu entsenden sorgfältig abgewogen sein sollte. Erst wenn dieser erste Schritt erfolgt ist kann zur eigentlichen Personalauswahl übergegangen werden.

4.3 Personalauswahl

Für einen Auslandseinsatz ist unabhängig von der Dauer des Aufenthalts nicht jeder Mitarbeiter geeignet. Unter der Voraussetzung geeigneter Fachkenntnisse müssen verschiedene Anforderungen gleichzeitig erfüllt sein:[8]

a) Persönliche Voraussetzung des Mitarbeiters

Allgemein erfordert ein Auslandseinsatz die persönliche Aufgeschlossenheit gegenüber fremden Kulturen und Toleranz gegenüber fremden Verhaltensmustern. Es ist ein ausgeprägtes Interesse an der fremden Umwelt erforderlich sowie der Wille sich dort zurechtzufinden und sich zu behaupten.

b) Kommunikationsfähigkeit

Von besonders großer Bedeutung ist die Kommunikationsfähigkeit des Mitarbeiters. Er benötigt eine besonders große und sensible Aufnahmefähigkeit sowie das Vermögen, sich mitteilen zu können. Diese Fähigkeit ist beispielsweise im Umgang mit neuen Geschäftspartner von Bedeutung. Das erfordert ein hohes Maß an Engagement für das eigene Unternehmen und seine Unternehmenskultur.

c) Führungskompetenz

Von einer Führungskraft erwartet man zusätzlich, dass sie den Blick für das Wesentliche besitzt und sich auf die wichtigen Probleme konzentrieren kann. Im direkten Zusammenhang damit steht eine ausgeprägte Entscheidungsfähigkeit mit dem notwenigen Gespür für Timing und Flexibilität. Im Umgang mit fremden Kulturen ist das Delegieren von Aufgaben ein besonders sensibler Bereich, der nicht nur Fingerspitzengefühl verlangt, sondern auch die Bereitschaft, Kompromisse einzugehen und zu lernen.

Es wäre ein folgenschwerer Fehler, wenn man im Stammhaus unliebsam gewordene Mitarbeiter auf diesem Wege „outsourcen“ wollte.

4.4 Interne Personalauswahl auf Basis einer Leistungsbeurteilung

Die Personalbeurteilung, gibt Auskunft darüber, inwieweit die Eignung und Leistung des Mitarbeiters den Erwartungen des Unternehmens entspricht. Sie dient der Persönlichkeits- und Leistungsbeurteilung[9], und sie ist das Ergebnis interner Auswahlverfahren, wie z.B. Accessment Center.

Die Problematik der Leistungsbeurteilung bei international ausgerichteten Unternehmen besteht darin, dass Unternehmen zum Einen gleichartige Tätigkeiten sowohl im Stammhaus als auch in der ausländischen Niederlassung mit möglichst einheitlichen Leistungsnormen entwickeln wollen, um diese vergleichbar zu machen, zum Anderen aber unterschiedliche Arbeitsverhältnisse und Voraussetzungen diese Einheitlichkeit nicht zulassen.[10]

Die Folge ist, dass in der Regel keine einheitlichen Leistungsbeurteilungssysteme bestehen. So werden die Führungskräfte wie auch die Mitarbeiter ausländischer Niederlassungen unabhängig voneinander und unabhängig vom Standard des Stammhauses beurteilt.

Im Fall von entsandten Mitarbeitern sprechen diverse Gründe für eine konzentrierte einheitliche Beurteilung derselben.[11]

Das bedeutet, dass Expatriats, also Entsandte, oft der Führungsebene ausländischer Niederlassungen angehören und auch gleichzeitig in einer besonderen Situation, die die konzentrierte einheitliche Beurteilung rechtfertigt; weil:

- Entsandte oft in konzernweite Einsatzsysteme integriert sind und sich somit eine Beurteilung durch einheitliche Systeme anbietet,
- Entsendung oft ein Teil eines Karriereplans ist, wodurch eine laufende Beurteilung unerlässlich ist,
- Entsandte durch das neue Umfeld bei ihrer Leistungserbringung vor besondere Probleme gestellt werden.

Die Personalbeurteilung dient außerdem auch der Überprüfung der Zuverlässigkeit und Gültigkeit der angewandten Auswahlmethoden. Zudem gilt es zu prüfen, ob die mit dem Auslandseinsatz verbundenen Ziele (z.B. Know how-Transfer) verwirklicht werden können bzw. worden sind.

5. Das Gesamtkonzept der Entsendung und Rückführung anhand eines fiktiven Beispiels

Das im Folgenden dargestellte Szenario ist Teil einer Schulung für erfolgreiche Entsendung und Relocation. Die Personalabteilung Düsseldorf stellt dieses erstmalig bei Herrn Schramm, 2003 bis 2006, angewandte Konzept nach erfolgreicher Wiedereingliederung des Probanten im Juli 2006 vor. Das Konzept wurde im Jahr 2002 von der Personalabteilung anlässlich der bevorstehenden Expansion der Unternehmens entwickelt.

5.1 Vorstellung des Unternehmens

Das Unternehmen Car Supply GmbH & Co. KG mit Hauptsitz in Düsseldorf und weiteren deutschen Filialen in Stuttgart und München, ist ein etablierter Automobilzulieferer. Die Kernkompetenzen sind Interieur und Sitzsysteme. Mit 10 Standorten weltweit und 3.500 Mitarbeitern zählt Car Supply GmbH & Co. KG zu den weltweit Führenden der Branche. Seit 1999 baut das Unternehmen systematisch den neuen Geschäftsbereich Elektronik & Entwicklung auf. Mittlerweile hat sich das Unternehmen in diesem Bereich etablieren können und konnte in den letzten zwei Jahren sein Auftragsvolumen soweit erhöhen, dass der Aufbau von neuen Entwicklungsstandorten notwendig wurde. Die Unternehmensleitung hat daraufhin im Frühjahr 2001 den Bau eines Entwicklungsstandortes in Detroit/ Michigan beschlossen. Das Bauprojekt wurden planmäßig Oktober 2002 abgeschlossen. Die Personalabteilung in der Zentrale in Düsseldorf akquirierte seit Anfang 2002 die offenen Stellen in Detroit zu besetzen. Generell wurden die überwiegenden Stellen von einheimischen Mitarbeitern besetzt. Die Unternehmensleitung wollte aber die wesentlichen Führungs- und Fachfunktionen von Mitarbeitern des Stammhauses besetzt wissen.

Dargestellt wird nun im Folgenden eine Personalauswahl anhand eines Anforderungsprofils für die offene Stelle des Leiters Controlling. (Siehe Anlage 1)

Der Entsendungs- und Reintegrationsablauf wird in der Vergangenheit dargestellt, da nur so eine zeitliche Abfolge (siehe Anlage 2) sowie eine fundierte Stellungnahme

möglich ist. Die Verfasser treten im Folgenden als Personalabteilung, Expat Management, auf.

[...]


[1] Vgl. Sozialversicherungsgesetz

[2] www.duden.de

[3] www.duden.de

[4] Vgl. Ekkehard Wirth, Mitarbeiter im Auslandseinsatz, 1992, Seite 222 ff.

[5] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung, 1990: Von Erfahrung profitieren. Ein Ratgeber für den Auslandseinsatz von Fach- und Führungskräften. Düsseldorf

[6] Vgl. Ekkehard Wirth, Mitarbeiter im Auslandseinsatz, 1992

[7] Quelle: DGFP Der internationale Einsatz von Fach - und Führungskräften

[8] Vgl. Kammel und Teichelmann, Internationaler Personaleinsatz, 1994, Seite 71 ff.

[9] Vgl. Heintze, 1980

[10] Vgl. Schellhammer, 1992, Sp. 1874

[11] Vgl. Braun, 1991, Seite 355

Details

Seiten
71
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783638250931
ISBN (Buch)
9783640281961
Dateigröße
692 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v21481
Institution / Hochschule
Hochschule Coburg (FH)
Schlagworte
Entwicklung Entsendungs- Wiedereingliederungsstrategie Beispiels Unternehmensführung

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