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Der Schatten hinter dem Glanz. Mittel gegen die Korrumpierung durch die Macht

Studienarbeit 2013 24 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Zum Verständnis der Macht

3. Narzissten und Psychopathen an der Macht

4. Der ideale Leader

5. Persönliche Schutzmassnahmen

6. Organisatorische Schutzmassnahmen

7. Resümee

8. Literaturverzeichnis

9. Internetverzeichnis

10. Danksagung

1. Einleitung

Es sollten die körperlich weiterwachsen können, denen es sehr um Grösse zu tun ist, bis ins Endlose, und die Menschen hätten vor ihnen Ruhe.

Elias Canetti (2002: 15)

Abstract:

Der Autor kratzt am Tabu der destruktiven Seite der Macht und deckt auf, wie leicht sich das Ziel mit dem Erwerb von Macht verschieben kann.

"Als der 25-jährige Isaac Newton seinem Professor Isaac Barrow zeigte, was er so alles in seiner Freizeit forschte – die Schule blieb wegen der Pest 1666/67 geschlossen –, legte Barrow seinen Job als Professor nieder und setzte seinen Schüler Newton ein. Sofort, ohne zu zögern" (Dobelli 2012: 91).

Wer etwas bewirken will, braucht Macht. Es ist einfach, als Ohnmächtiger über die Mächtigen zu schimpfen, doch ungleich schwerer, selbst an die Macht zu kommen und sich da zu halten, ohne die anfänglich redlichen Absichten aus den Augen zu verlieren. Zu oft geschieht es, dass Menschen mit hehren Zielen Macht erlangen, sich dann aber bald bloss noch um den Machterhalt bemühen. Sie könnten argumentieren, dass der Machterhalt oberste Priorität hat, denn ohne Macht keine Wirkung. Und je mehr Macht einer hat, desto umkämpfter ist seine Position. Dumm nur, wenn für anderes keine Zeit mehr bleibt und die Macht zum Selbstzweck geworden ist. Korrumpierung durch Macht.

Ein Überblick der aktuellen Leadership- und Management-Literatur zeigt ein allzu glanzvolles Bild von Führungskräften; Gefahren und Versuchungen in der Leader-Rolle werden entweder tabuisiert oder höchstens am Rande erwähnt. Lieber will man praktische Werkzeuge in die Hand geben, die nicht selten aus fragwürdigen und unethischen Manipulationstechniken bestehen.[1] Erfolgreiche Unternehmer und Manager werden gerne glorifiziert und man fragt nach ihren Rezepten. Umso empörter ist man dann, wenn Verfehlungen ans Licht kommen. Auch Dammann bemerkt, dass in Beratungen und Führungsseminaren "häufig einseitig nur die Potentiale, kreativen Entwicklungsprozesse oder Ressourcen von Organisationen, Teams oder Führungskräften" betont werden, während destruktive oder pathologische Prozesse vergleichsweise selten beleuchtet und diskutiert werden (Dammann 2007: 17).

Der Autor geht der Frage nach, wie man sich vor der Korrumpierung durch die Macht schützen kann, allem voran um seine eigene Integrität zu erhalten. Voraussetzung dafür ist ein Nachdenken über das Wesen der Macht. Weiter stellen sich vorab die Fragen, warum oft die Falschen Vorgesetzte werden und wie Leader denn sein sollen.

2. Zum Verständnis der Macht

Power tends to corrupt and absolute power corrupts absolutely.

Lord Acton 1887 (1948: 364)

Man wirft oft den Grossen vor, dass sie sehr viel Gutes hätten tun können, das sie nicht getan haben.

Sie könnten antworten: Bedenkt einmal das Böse, das wir hätten tun können und nicht getan haben.

Georg Christoph Lichtenberg (1976: 227)

Abstract:

Der Autor sucht nüchtern nach dem Wesen der Macht. Sie verwandelt Machthaber auf beunruhigende Weise.

Manche Leader kommen nicht zuletzt durch ihre umgängliche Art an die Macht, verlieren aber im Laufe der Zeit gerade diese Fähigkeit, weil sie die neue Rolle isoliert und andere Fähigkeiten gefragt sind, die in einem gewissen Widerspruch zu den Stärken stehen, die ihnen den Aufstieg ermöglicht haben (vgl. Loll 2010).

"Die Verwandlung des Amtes durch den Menschen dauert etwas länger als die Verwandlung des Menschen durch das Amt", offenbarte Joschka Fischer der Fotografin Herlinde Koelbl im Rahmen ihrer Langzeitstudie (Koelbl 1999: 35). Es fragt sich, auf welche Weise die Macht Menschen verändert. Zimbardos berühmt gewordenes und häufig zitiertes Stanford-Gefängnis-Experiment von 1971 gibt eine düstere Antwort. Studenten, die sich für ein psychologisches Experiment meldeten und in Persönlichkeitstests normale Ergebnisse zeigten, wurden zufällig in Wärter und Gefangene eingeteilt. Ein Drittel der Wärter verhielten sich zunehmend sadistisch, das Experiment eskalierte mehr und mehr, bis es am sechsten Tag vorzeitig abgebrochen wurde. Immerhin: Die übrigen Wärter verhielten sich in dieser künstlichen Extremsituation entweder streng jedoch fair oder taten den Gefangenen gar kleine Gefallen.[2] Allerdings versuchte niemand, Misshandlungen zu verhindern (Zimbardo, 2008: 21-247). Unterlassung ist auch ein Vergehen.

Nachdem ab 2004 Hunderte von Fotos sowie Berichte über Demütigungen, Misshandlungen und Folterungen durch amerikanische Soldaten in Abu Ghraib und ähnlichen Gefängnissen bekannt wurden, versuchte die US-Regierung die Ereignisse als Vergehen Einzelner darzustellen und wollte nichts von situativen und systemischen Faktoren wissen. Die Täter waren aber mindestens zum Teil ganz gewöhnliche Menschen in völlig prekären Situationen[3], welche durch die US-Regierung mehr oder weniger gezielt geschaffen wurden, angefangen mit einer von George W. Bush beauftragten Neu-Definition von Folter, die etwa Waterboarding ausschloss (ebd. 311-409).

Die Gründe für Machtmissbrauch sind nicht nur in Individuen zu suchen, sondern auch in situativen und organisatorischen Gegebenheiten. Auf jene, die mit der Macht von Anfang an nur egoistische oder gar destruktive Ziele verfolgen, wird im 3. Kapitel kurz eingegangen.

Ist Macht an sich böse, wie es Burckhard bezeichnete (Burckhard 1978: 70)? Diese Sicht ist zwar bedenkenswert, aber wenig hilfreich, da Macht ein Aspekt jeder Beziehung ist. Macht als wertneutral anzusehen, hat jedoch auch seine Tücken, denn: "Alle Machtanwendung ist Freiheitsbegrenzung. Jede Macht ist daher rechtfertigungsbedürftig" (Popitz 1992: 17). Der Autor wagt eine ganz simple Definition:

Macht ist die Wirkungsmöglichkeit auf andere.

Es genügt, Einfluss nehmen zu können. Ob die Macht angewendet wird, ist eine Frage des Wollens.

Zwei Ergänzungen sind bedeutsam, zum einen die Frage, worauf die Macht gründet, zum andern, wozu die Macht gebraucht wird:

1. Weber unterscheidet drei reine Typen legitimer Herrschaft, die legale Herrschaft, die traditionelle Herrschaft und die charismatische Herrschaft (Weber 2005: 726-742). French und Raven fanden fünf Kategorien, Macht durch Belohnung, Macht durch Zwang, legitime Macht, Macht durch Identifikation und Macht durch Wissen (French 1960: 612-621).

Macht kann also durch den Gebrauch von Zuckerbrot und Peitsche entstehen, oder aber durch Können, Einsatz und den Identifikationswunsch der andern.

2. Absichten und Wirkung des Machtgebrauchs können positiv oder negativ bewertet werden, wobei gute Absichten eine schlechte Wirkung haben können und umgekehrt. Somit gibt es eine destruktive Macht, aber auch eine schöpferische, ermutigende, was Popitz' zwingender Freiheitsbegrenzung der Macht widerspricht.[4]

Macht korrumpiert nicht zuletzt dann, wenn sie zum Selbstzweck verkommt, d.h. nur noch zu ihrem eigenen Erhalt eingesetzt wird.

Ein Experiment von Kipnis ergab, dass die Korrumpierung durch die Macht in Stufen erfolgt, er nennt es den Metamorphose-Effekt der Macht:

1. Je mehr Machtmittel zur Verfügung stehen, desto häufiger werden sie eingesetzt.
2. Der Einsatz von Machtmitteln fördert die Überzeugung, dass das Verhalten des Untergebenen nicht von ihm selbst, sondern vom Machthaber bestimmt wird.
3. Die Leistung des Untergebenen wird abgewertet.
4. Die Distanz zwischen Machthaber und Untergebenen wächst.
5. Das Selbstwertgefühl des Machthabers wird erhöht (Kipnis 1976: 178-212).

Ein wesentlich tieferes Verständnis von der Macht bekommt, wer sich mit Canettis Werken befasst. 34 Jahre lang arbeitete er an Masse und Macht, deren Lektüre man gerne zur Bedingung für Führungspositionen machen darf. Canetti unterscheidet zwischen Macht und Gewalt. Gewalt ist "die Vorstellung von etwas, das nah und gegenwärtig ist" (Canetti 2006: 333), die Macht hingegen lässt sich Zeit, wird aber im Augenblick der Entscheidung wieder zur Gewalt (ebd. 333).

Mächtig ist, wer über andere triumphiert, im extremsten Fall als einziger Überlebender durch Tötung aller andern. Canetti machte sich Gedanken über verschiedenste Elemente und Aspekte der Macht:

Befehl

Unter Befehl ausgeführte Handlungen werden als etwas Fremdes empfunden und hinterlassen einen Stachel, der weitergegeben werden möchte (ebd. 359-361).

Mitarbeitende einer Sonderschule wurden erbeten, Beiträge für den Jahresbericht zu schreiben. Ein Heilpädagoge freute sich über den Aufruf und plante einen Bericht. Einige Tage vor dem Abgabetermin kam eine zweite E-Mail mit dem Befehl, dass alle einen Beitrag schreiben müssen. Dem Lehrer verging jede Lust und er verweigerte den Befehl.

"Nur der ausgeführte Befehl lässt seinen Stachel in dem, der ihn befolgt hat, haften" (ebd. 361).

Frage und Antwort

Wer fragt, der führt. Fragen sind ein wichtiges Führungsinstrument und laut Palmowski sind "gute Fragen […] mindestens ebenso nützlich wie gute Vorschläge" (Palmowski 2008: 11).

Doch: "Alles Fragen ist ein Eindringen" (Canetti 2006: 337). Nur Gleichgestellte können sie mit Gegenfragen oder Schweigen abwehren.

Geheimnis

"Der Mächtige durchschaut, aber er lässt sich nicht durchschauen" (ebd. 346). Ein Paradebeispiel ist die Tatsache, dass Vorgesetzte jederzeit Einsicht in die Akten ihrer Untergebenen nehmen können, was umgekehrt wohl nur schwer möglich ist.

"Was macht eigentlich der Chef den ganzen Tag?" Diese Frage hört man öfters. Viele können sich erst recht nicht vorstellen, wie die Arbeit eines Konzernleiters aussieht. Calvin Grieder, seit über 10 Jahren CEO bei Bühler AG, wirkte dem mindestens einmal entgegen, indem er einige Lehrlinge einlud, ihn einen halben Tag lang zu begleiten.

Urteilen und Aburteilen

Wir urteilen ständig und überall, weil es uns Freude bereitet (ebd. 351f). Das Urteil der Mächtigen aber gilt mehr. Natürlich gibt es immer jene, die dem Chef ungestraft widersprechen können, doch sind das zuweilen auch Scheingefechte zu unwesentlichen Themen, die von der allzu verfilzten Beziehung ablenken sollen.

Stellungen

Machtverhältnisse zeigen sich oft darin, wie Menschen sich gegenübertreten. Die Lehrerin steht über den sitzenden Schülern, sie redet, während alle andern zuzuhören haben. Der CEO sitzt am Kopf des Konferenztisches, seine vertrautesten Mitarbeiter schart er um den Tisch, während die unbedeutenderen im zweiten Ring an der Wand Platz nehmen müssen. Der Mächtige schafft Distanz zwischen sich und anderen, etwa durch die Grösse seines Büros, durch die Tischbreite oder indem man nur über die Sekretärin im Vorzimmer zum Chef gelangen kann. Als Lehrling hatte ich einen Vorarbeiter, der mir im Gespräch jeweils die Hand auf die Schulter legte. Er wäre vermutlich ziemlich irritiert gewesen, wenn ich dasselbe bei ihm gemacht hätte und beim Abteilungsleiter tat er das nie. Ein satirisches Beispiel zeigt Charles Chaplins Film The Great Dictator (1940), wo sich Karikaturen von Adolf Hitler und Benito Mussolini auf Stühlen bis unter die Decke hochdrehen, um dem andern überlegen zu sein.

Alle Menschen wollen Sicherheit, am liebsten wären sie unverwundbar. Canetti nennt zwei entgegengesetzte Wege, auf denen wir nach einem Gefühl der Unverletzlichkeit laufen: einerseits schaffen wir Distanz zur Gefahr, anderseits gehen wir ihr entgegen und versuchen sie zu überstehen (ebd. 269).

Wirth weist darauf hin, dass Macht und Ohnmacht in einem dialektischen Verhältnis zueinander stehen, "in dem Sinne, dass die Steigerung von Macht unter einem bestimmten Aspekt immer begleitet wird von der Ausdehnung von Ohnmacht und Abhängigkeit unter einem andern Aspekt" (Wirth 2002: 342). Dirigenten lenken ganze Orchester, doch gleichzeitig sind sie an die Kooperationsbereitschaft der Musizierenden gebunden. Je mehr Macht einer hat, desto besser sollte er mit Ohnmacht und Abhängigkeit umgehen können.

Manchmal lässt sich das Verhältnis zwischen Mächtigen und Ohnmächtigen sogar umdrehen, wenn man die Abhängigkeiten erkennt und die vermeintlich Mächtigen nicht ernst nimmt. Solschenizyn erzählt von einer Unterredung des Ministers für Staatssicherheit Wiktor Semjonowitsch Abakumow mit einem Lagerinsassen während der Stalin-Ära. Auf Abakumows Frage, ob er denn keinen Unterschied zwischen ihnen sehe, antwortet der Ingenieur: "Sie brauchen mich, aber ich brauche Sie – nicht!" (Solschenizyn 1968: 102) Als ihm der Minister zu drohen versucht, lässt ihn der Gefangene mit dem Hinweis ins Leere laufen, er habe nichts zu verlieren: "Überhaupt, verstehen Sie und geben Sie es dort oben an die weiter, die es nötig haben, dass sie nur so lange mächtig sind, wie sie den Menschen nicht alles weggenommen haben. Denn ein Mensch, dem sie alles weggenommen haben, ist ausserhalb ihres Machtbereiches, er ist wieder frei" (ebd. 103).

[...]


[1] Power. Die 48 Gesetze der Macht, ein Longseller von Robert Greene, um nur ein Beispiel zu nennen

[2] Es bleibt meistens unerwähnt, dass Zimbardo die Wärter gezielt anstachelte und das Experiment äusserst chaotisch ablief.

[3] Abu Ghraib: fast jede Nacht Granatenangriffe, herumliegende Leichen, desolate Hygienezustände, zwölfstündige Arbeitsschichten während bis zu 40 Tagen etc.

[4] Erwähnenswert ist in diesem Zusammenhang der Begriff Empowerment, also die (Selbst-)Ermächtigung einer Person oder Gruppe.

Details

Seiten
24
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656460688
ISBN (Buch)
9783656461050
Dateigröße
509 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v214663
Institution / Hochschule
Institut für Kommunikation & Führung
Note
1.5
Schlagworte
Macht Korrumpierung Korruption Leadership Management Narzissmus Narzissten Führung Machthaber Führungskräfte Führungskraft Vorgesetzte Metamorphose Canetti Führungswerkzeuge Zimbardo

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Titel: Der Schatten hinter dem Glanz. Mittel gegen die Korrumpierung durch die Macht