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Personalführung. Moralisch fragliche Anreizinstrumente

von Rano Istlow (Autor)

Seminararbeit 2013 40 Seiten

Führung und Personal - Personalführung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Personalführung und Moral
2.1. Zusammenhang von Motiv, Motivation, Anreiz und Verhalten
2.2. Beschreibung der Personalführung
2.3. Einordnung der Anreizinstrumente in die Personalführung
2.4. Moral und Ethik
2.4.1. Definitionen von Moral und Ethik
2.4.2. Ethik in Unternehmen
2.4.3. Ethik in der Personalführung

3. Darstellung und Gliederung der Anreizinstrumente
3.1. Gliederung der Anreizinstrumente in der Literatur
3.2. Gliederung der Anreizinstrumente für diese Arbeit

4. Beurteilung der Anreizinstrumente hinsichtlich ihrer moralischen Fragwürdigkeit
4.1. Grundtypen ethischer Argumentation
4.1.1. Argumentieren nach Kant: der kategorische Imperativ
4.1.2. Argumentieren nach dem Utilitarismus
4.1.3. Schema zur ethischen Argumentation
4.2. Analyse ethisch-moralisch fraglicher Anreizinstrumente
4.2.1. Monetär bewertbare Anreize (geldliche und geldwerte Leistungen)
4.2.1.1. Festgehalt und monetär bewertbare Anreize im Allgemeinen
4.2.1.2. Erfolgs- und leistungsabhängige Vergütung
4.2.1.3. Akkordlohn
4.2.1.4. Zusatzleistungen
4.2.2. Nicht-monetär bewertbare Anreize
4.2.2.1. Arbeitsinhalt
4.2.2.2. Arbeitsumfeld: der Führungsstil
4.2.3. Karriere-Chancen und Mitarbeiterentwicklung
4.2.3.1. Aufstieg und Beförderung
4.2.3.2. Fortbildung
4.2.4. Weitere Aspekte zur ethisch-moralischen Fragwürdigkeit
4.2.4.1. Fehlerhafte Anreizsystemgestaltung
4.2.4.2. Lohnfestsetzung und Arbeitsbewertung
4.2.4.3. Lohngerechtigkeit
4.2.4.4. Wertorientiertes Entgeltmanagement und Shareholder Value
4.2.4.5. Teamanreize

5. Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhang von Motiv, Motivation, Anreiz und Verhalten (Schmeisser et al., 2013, S. 178)

Abbildung 2: Konzeption eines Anreizsystems (Ringlstetter & Kaiser, 2008, S. 170)

Abbildung 3: Führung im Spannungsfeld von Ethik und Effizienz (Kuhn & Weibler, 2012, S. 18)

Abbildung 4: Klassifikation von Anreizen (Ringlstetter & Kaiser, 2008, S. 175)

Abbildung 5: Gehälter und Löhne (Huber, 2013, S. 129)

Abbildung 6: Elemente eines umfassenden Anreizsystems, gekürzt nach (Hölzle, 2009, S. 85)

Abbildung 7: Formale Struktur einer Argumentation, eig. Darstellung nach (Pfeifer, 1997, S. 32 f)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispiele für intrinsische und extrinsische Arbeitsmotive und Anreize (Schmeisser, et al., 2013, S. 177)

1. Einleitung

Die westlichen Gesellschaften (Europa und Nordamerika) sind in dieser Zeit in hohem Maße durch die abhängige Beschäftigung bei nahezu flächendeckender Unterbeschäftigung geprägt. Die Arbeitgeber halten gegenüber den Arbeitnehmern die stärkere Machtposition inne und können aufgrund der starken Nachfrage nach Arbeit die Regeln der Beschäftigungspolitik dominant gestalten. Ausnahmen existieren freilich im dynamischen Zeitverlauf und in einzelnen Branchen. Restriktionen bezüglich des Personal- und Vergütungsmanagements sind je nach Land durch den Gesetzgeber und Gewerkschaften auferlegt und müssen stetig neu verhandelt und eingehalten werden. Eine weitere Einschränkung jedoch ergibt sich aus dem, was gemeinhin für moralisch bzw. unmoralisch oder ethisch bzw. unethisch gehalten wird. Eine Rechtsverbindlichkeit besteht nicht. Aus dem konsequenten Gewinnstreben der Unternehmen gepaart mit der eben beschriebenen Situation entsteht in den Unternehmensführungen und in den Personalabteilungen die Motivation, immer neue Spielarten der Anreizgestaltung für die Mitarbeiter zu entwickeln und dabei zwecks der Gewinnmaximierung allzu gerne moralische Belange außer Acht zu lassen. „Es gibt (jedoch) in unserer Gesellschaft keinen ethikfreien Raum“ (Wollert, 2012, S. 190), sodass sich wie jeder einzelne Aspekt des unternehmerischen Handelns grundsätzlich auch die Anreizsystemgestaltung einer kritischen Prüfung hinsichtlich der moralischen Fragwürdigkeit unterziehen muss.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit moralisch fraglichen Anreizinstrumenten in der Personalführung, indem sie diese versucht zu identifizieren und weiter zu begründen versucht, warum diese moralisch fraglich sind. Jeder Mensch, der sich in einem Beschäftigungsverhältnis befindet, ist automatisch mit dem Thema Motivation und Anreizsystemgestaltung konfrontiert. Dabei sind insbesondere die finanzielle Entlohnung sowie Karriere-Chancen zentrale Themen. Somit ist es nicht verwunderlich, dass sich auch die Forschung mit großem Aufwand den Themen Motivation und Anreizsystemgestaltung im Allgemeinen widmet. Die Untersuchung derselben hinsichtlich ethisch-moralischer Aspekte auf der konkreten Ebene der einzelnen Anreizinstrumente ist jedoch eine Nische, die in der Literatur nahezu überhaupt nicht aufgegriffen wird. Somit besteht eine große Notwendigkeit, sich diesem Thema zu widmen. Dafür muss interdisziplinär zwischen Betriebswirtschaft und Philosophie gearbeitet werden. Wittmann analysiert verschiedene empirische Studien, um der Frage nachzugehen, bei welchen Aufgaben sich den Akteuren im Personalmanagement moralisch-praktische Probleme stellen. Er kommt zu dem Ergebnis, dass in der Praxis Themen wie beispielsweise Saläre der Mitarbeiter und Führungskräfte, Honorierungskonzepte oder ‘Gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit‘ durchaus wahrgenommene Problemfelder sind, die relative Bedeutung, Beachtung und Wichtigkeit im Vergleich zu anderen Feldern aber eher im Mittelfeld liegt (Wittmann, 1997, S. 54-63). Schwegler liefert eine weitere Motivation zur Beschäftigung mit diesem Thema, indem sie „die vollen Erträge aus Arbeitsteilung und Kooperationen sowie deren Ausweitung .. nur dann realisiert“ sieht, wenn die Anreizgestaltung im Unternehmen sowohl in wirtschaftlicher als auch in moralischer Weise gerecht vonstattengeht (Schwegler, 2008, S. 257). Die Nische der Themenstellung dieser Arbeit ist nicht zu verwechseln mit umliegenden Themengebieten wie ethisch-moralisch fraglichem Verhalten von Unternehmen gegenüber ihren Mitarbeitern im Allgemeinen oder der Frage nach dem „richtigen“ (also beispielsweise effizienten[1] ) Gestalten von Anreizsystemen. Auch das Thema Motivation findet in dieser Arbeit nur zur Schaffung von Verständnisgrundlagen Platz.

Die Vorgehensweise und der Aufbau der Arbeit gestalten sich wie folgt. Zu Beginn werden in Kapitel 2 theoretische Grundlagen sowohl aus der betriebswirtschaftlichen Richtung (Personalführung, Motivation, Anreizsysteme) als auch aus dem philosophischen Bereich (Unternehmensethik, Ethik in der Personalführung, Ethik & Moral) gelegt. Die Arbeit ist somit auch an Leser ohne spezifisches Hintergrundwissen adressiert. Kapitel 3 beschäftigt sich anschließend mit verschiedenen Gliederungsansätzen von Anreizinstrumenten aus der betriebswirtschaftlichen Literatur und findet eine für diese Arbeit sinnvolle Gliederung derselben. Kapitel 4 beginnt zunächst mit einer Einführung in die ethische Argumentationstechnik und bildet im Anschluss daran den Kern der Arbeit. Hier werden die einzelnen Anreizinstrumente hinsichtlich ihrer moralischen Fragwürdigkeit analysiert. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung und einem Fazit.

2. Personalführung und Moral

In diesem Kapitel soll zunächst geklärt werden, was Motivation ist und wie diese entsteht. Anschließend wird kurz dargestellt, in welchem Zusammenhang die Motivation mit der Leistung von Beschäftigten steht und welche Rolle sie dabei spielt. Danach werden die Begriffe Personalführung und Anreizinstrument eingeführt und im Anschluss daran erläutert, wie Anreizinstrumente in die Personalführung eingeordnet werden. Im darauffolgenden Kapitel werden die Begriffe Moral und Ethik definiert. Danach wird erläutert, welche Rolle Moral und Ethik in der Wirtschaft und konkret in Unternehmen und weiter in der Personalführung spielen.

2.1. Zusammenhang von Motiv, Motivation, Anreiz und Verhalten

Motivation wird nach Gabler Wirtschaftslexikon als der Zustand einer Person definiert, welcher die Person dazu veranlasst, eine bestimmte Handlungsalternative auszuwählen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen (GA-12 /IN). Die Motivation sorgt dafür, dass die Person ihr Verhalten hinsichtlich der Richtung, der Stärke und der zeitlichen Dauer beibehält (Thomae, 1965, S. 3-44). Die Motivation zu Arbeiten bestimmt folglich, wie hart Mitglieder einer Organisation, z.B. Arbeitnehmer eines Betriebes, arbeiten werden, um ihre Arbeitsziele zu erreichen. Das resultierende Leistungsverhalten entwickelt sich in konkreten Situationen aus dem Zusammenspiel verschiedener aktivierter Motive. Unter Motiven versteht man die Beweggründe des Verhaltens. Motive sind zum Teil genetisch veranlagt, zum Teil jedoch Resultat der Sozialisation einer Person (Rosenstiel, zit. n. Schmeisser et al., 2013, S. 176). Legt man das Menschenbild des ‚homo oeconomicus‘ zugrunde so ist das Bedürfnis nach Geld das alleinige Arbeitsmotiv. Dieses vereinfachte Menschenbild wird heute allerdings als unhaltbar betrachtet. Weitere Arbeitsmotive wären beispielsweise ein Macht- oder Leistungsbedürfnis (McClelland, zit. n. Schmeisser et al., 2013, S. 176). Grundsätzlich lassen sich hinsichtlich der Arbeitsmotive zwei Motivgruppen unterscheiden: intrinsische und extrinsische Arbeitsmotive (Herzberg, zit. n. Schmeisser et al., 2013, S. 176). Intrinsische Arbeitsmotive werden durch die Tätigkeit selbst befriedigt. Es wird eine Tätigkeit oder Handlung um ihrer selbst willen ausgeführt, beispielsweise weil es Spaß bereitet, Interessen befriedigt oder eine Herausforderung darstellt. Extrinsische Arbeitsmotive hingegen werden durch die Folgen oder Begleitumstände der Tätigkeit befriedigt. Es wird bezüglich äußerer Gründe d.h. wegen der Konsequenzen der Handlungsergebnisse gehandelt. Die Konsequenzen der Handlungsergebnisse können sowohl positiver Art in Form einer Belohnung (z.B. Gehaltssteigerung, positive Personalbeurteilung) als auch negativer Art in Form einer Bestrafung (z.B. Degradierung) sein. Bei anspruchsvoller, abwechslungsreicher und inhaltlich selbstbestimmter Arbeit werden intrinsische Arbeitsmotive auf Dauer einen höheren Stellenwert einnehmen als extrinsische Arbeitsmotive (Rosenstiel, zit. n. Schmeisser et al., 2013, S. 177). (Brief & Aldag, 1977, S. 496-499)

Die Motivation einer Person entspringt aus den verschiedenen individuellen Motiven. Dies geschieht genau dann, wenn sich die Person in einer motivpassenden Situation befindet, in welcher die Motive aktiviert werden können (Rheinberg, zit. n. Schmeisser et al., 2013, S. 177). Die Aktivierung der Motive erfolgt im Arbeitskontext durch die vom Beschäftigten wahrgenommene Gestaltung der Arbeitsbedingungen, welche als Anreiz wirken. Anreize sind Merkmale der Situation, wie z.B. materielle oder soziale Anreize. Eine ausführliche Erläuterung von Anreizen wird in Kapitel 2.3. im Zusammenhang mit Anreizinstrumenten gegeben. Analog zu den Motiven müssen auch die Anreize individualisiert sein, damit sie den jeweiligen Motiven entsprechen, diese aktivieren und letztendlich Verhaltensintentionen auslösen (Nerdinger, 2006, S. 385-407).

Zusammenfassend ergibt sich die Motivation aus der Interaktion einer Person mit ihren individuellen Motiven und einer Situation, in der Anreize wirken sowie die Motive der Person aktivieren. Dadurch bestimmen sie das Verhalten der Person in Stärke, Richtung und zeitlicher Dauer. Dieser Zusammenhang ist in Abbildung 1 veranschaulicht (Schmeisser et al., 2013, S. 177).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammenhang von Motiv, Motivation, Anreiz und Verhalten (Schmeisser et al., 2013, S. 178)

Da nun geklärt ist, wie Motivation entsteht, drängt sich die Frage auf, welchen Einfluss diese auf die (Arbeits-) Leistung hat. Die Bewertung der Verhaltensergebnisse, d.h. wie gut oder schlecht ein Mitarbeiter seine Aufgabe ausgeführt hat, wird als Arbeitsleistung definiert. Um eine Leistung erbringen zu können, braucht es Wollen und Können. Die Arbeitsleistung ergibt sich folglich aus dem Produkt des Wollens und des Könnens. Das Wollen beinhaltet zum einen die individuelle Motivation und zum anderen die individuelle Volition. Volition bezeichnet den unbedingten Willen ein Ziel trotz Schwierigkeiten zu erreichen und die Einleitung entsprechender Handlungen. Das Können wiederum setzt sich aus den individuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten einer Person und der Zulässigkeit der Situation im Sinne eines sozialen Dürfens und Sollens zusammen. Außerdem müssen die Umstände das Verhalten fördern, ergo muss das Verhalten situativ möglich sein. (Rosenstiel, zit. n. Schmeisser et al., 2013, S. 179)

Abschließend lässt sich feststellen, dass die Motivation nur einer von vielen Faktoren ist, der zur Arbeitsleistung eines Mitarbeiters beiträgt. Daneben existieren noch viele weitere Faktoren wie die Persönlichkeit des Mitarbeiters, der Schwierigkeitsgrad der Aufgabe oder auch die Verfügbarkeit von Ressourcen. Demnach resultiert aus einer hohen Motivation nicht zwangsläufig eine hohe Arbeitsleistung und umgekehrt impliziert eine hohe Arbeitsleistung nicht immer eine hohe Motivation. Falls also die Leistung von Mitarbeitern gesteigert werden soll, müssen in Unternehmen ganz unterschiedliche Maßnahmen getroffen werden. Bei hoher Motivation und geringen Fähigkeiten beispielsweise muss eine gezielte Weiterbildung zur Optimierung des Könnens durchgeführt werden. Ist die Motivation dagegen gering und sind die Fähigkeiten hoch, so muss der Mitarbeiter motiviert werden und es gilt passende Anreize zu setzen. (Schmeisser et al., 2013, S. 175-180)

2.2. Beschreibung der Personalführung

Führung ist nach Kuhn und Weibler in unserer Gesellschaft faktisch allgegenwärtig. So gibt es nahezu keine Bereiche, in denen keine Führung existiert. In der Politik, der Kirche, den Schulen und Hochschulen, der Familie, im Sport etc. ist Führung zu beobachten. Führung ist folglich ganz allgemein ausgedrückt ein soziales Phänomen mit dem praktisch jeder Mensch bereits Kontakt hatte. Das Führungsphänomen hat zweifelsohne in organisationalen Kontexten einen besonders hohen Stellenwert. Dies trifft überall dort zu, wo Führung im Sinne von Personal- oder Mitarbeiterführung als eine „erfolgsrelevante und effizient zu bewältigende (Management-) Aufgabe angesehen wird“ (Kuhn & Weibler, 2012, S. 15). Was wird nun aber unter Personalführung in Organisationen verstanden? In der Literatur existieren zur Beantwortung dieser Fragestellung diverse Definitionen, welche sich in einigen Punkten deutlich unterscheiden. Diese Tatsache macht deutlich, dass eine gewisse Uneinigkeit über die Merkmale von Führungskräften und Führungsprozessen herrscht (Schmeisser et al., 2013, S. 196). Untersucht man die unterschiedlichen Definitionen, so kristallisieren sich dennoch einige Gemeinsamkeiten heraus. Demnach geschieht Führung in sozialen (Interaktions-, Kommunikations-) Beziehungen, d.h. zwischen einem (oder mehreren) Führenden und einem (oder mehreren) Geführten. Dies wird gemeinhin auch als der Kern des Führungsbegriffes bezeichnet. Außerdem ist den meisten Definitionen ein Beeinflussungsprozess gemein. Personalführung ist die gezielte Beeinflussung bzw. kritischer formuliert die Steuerung, Lenkung oder auch Manipulation des Verhaltens der Mitarbeiter. Führende nehmen also entschieden Einfluss auf das Verhalten (Denken und Handeln) der Geführten. Die Beeinflussung, so sind sich die Begriffsbestimmungen einig, darf nicht willkürlich geschehen, sondern muss einen bestimmten Zielbezug haben. Demnach ist die Intention der Beeinflussung die individuelle (Arbeits-) Leistung zu erhöhen und damit organisationalen Erfolg (z.B. Gewinnmaximierung, Wertsteigerung) herbeizuführen. Führungskräfte in Organisationen tragen somit die Verantwortung, das (Leistungs-) Verhalten der Geführten (organisations-) zielorientiert zu verbessern, um somit eine hohe wirtschaftliche Effizienz zu generieren. (Kuhn & Weibler, 2012, S. 15 ff) Zusammenfassend ist folgende Definition für die Personalführung sinnvoll:

Personalführung beinhaltet die absichtliche soziale Einflussnahme von Personen auf und Kontrolle über andere Personen, um das Erreichen gemeinsamer Aufgaben und organisationaler Ziele im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation zu fördern. Die Interaktionsprozesse erfolgen zwischen einem oder mehreren Führenden und einem oder mehreren Geführten. “ (Schmeisser et al., 2013, S. 196)

An dieser Stelle ist es wichtig zu erwähnen, dass bei der Personalführung analog zu Kapitel 2.1. situative Gegebenheiten zu berücksichtigen sind. Situative Faktoren wie „die Kultur der Organisation, das die Organisation umgebende Rechtssystem, die Größe und Struktur der Gruppe, Merkmale der Geführten oder Machtverhältnisse“ (Schmeisser et al., 2013, S. 196) haben einen nicht zu vernachlässigenden Einfluss auf das Führungsverhalten und somit auch auf den Führungserfolg. Neben einem situativ angepassten Führungsstil haben auch andere Komponenten wie geeignete Führungsinstrumente, psychologische Aspekte oder Arbeits- und Kulturgestaltung einen maßgeblichen Anteil am Führungserfolg (Kuhn & Weibler, 2012, S. 17 f). Die Frage nach dem Erfolg von Führung ist zentraler Gegenstand der aktuellen Führungsforschung. Jedoch soll dieser Fragestellung in dieser Arbeit nicht weiter nachgegangen werden. Vielmehr muss geklärt werden, wie Anreizinstrumente in die Personalführung eingeordnet werden können. Dies geschieht im folgenden Kapitel 2.3.

2.3. Einordnung der Anreizinstrumente in die Personalführung

Im vorherigen Kapitel wurde ausführlich beschrieben, was unter Personalführung zu verstehen ist. Dabei wurde auch erwähnt, dass sich die Führenden zur Erreichung von (organisationalen) Zielen verschiedensten Methoden zur Beeinflussung bzw. Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Geführten bedienen. Wie genau ein gewünschtes Verhalten hervorgerufen werden kann, wurde bereits in Kapitel 2.1. aufgezeigt. Mitarbeiter können demnach durch Anreize (und gegebene Motive) motiviert werden und somit ein gewolltes Verhalten zeigen bzw. konkret ausgedrückt eine gewünschte Leistung erbringen (vgl. Abbildung 1, Kapitel 2.1.). Diesen Zusammenhang macht man sich nun durch den gezielten Einsatz von verschiedenen Anreizen, sog. Anreizinstrumenten bzw. Anreizsystemen, zu Nutze. Im Folgenden werden das Anreizsystem bzw. im Speziellen das Anreizinstrument erläutert. Organisationen ist es möglich durch Anreizsysteme Einfluss auf das Verhalten von Mitarbeitern zu nehmen. Somit besitzen Anreizsysteme steuernde und handlungsleitende Funktionen (Ringlstetter & Kaiser, 2008, S. 170). Die Organisation verfolgt mit der Gestaltung und dem Einsatz eines solchen Anreizsystems bestimmte Ziele. Bevor nun der Begriff Anreizsystem und dessen Ziele erklärt wird, soll zunächst klargestellt werden, was genau unter Anreiz zu verstehen ist.

Bereits in Kapitel 2.1. wurden Anreize als Merkmale der Situation definiert, welche Motive anregen und in letzter Konsequenz zu motiviertem Verhalten führen. Zur besseren Verständlichkeit werden im Folgenden weitere Definitionen verschiedener Autoren angeführt. Beier beispielsweise erklärt Anreize als „verhaltensauslösende Reize, die außerhalb einer Person liegen. Sie können diese zu einem bestimmten Verhalten veranlassen, sofern sie den Bedürfnissen des Menschen entsprechen. Anreize aktivieren die Bedürfnisse und führen zu motiviertem Verhalten“ (Beyer, 1990, S. 16). Rosenstiel wird genauer und definiert die Anreize im Arbeitsumfeld als „die konkrete Gestaltung der Arbeitsbedingungen, die vom Arbeitenden wahrgenommen wird“ (Rosenstiel, 2003, S. 66). Zusammenfassend sind Anreize also Mittel zum Zweck und stellen per se eine Aufforderung zum Handeln dar. Mit der Ausgestaltung der Anreize beschäftigen sich die Anreizsysteme (Hölzle, 2009, S. 79).

Es existieren in der Literatur viele verschiedene Definitionen von Anreizsystemen. Einige Autoren bekannter Definitionen sind beispielsweise Wild (Wild, 1973, S. 47), Drumm (Drumm, 2005, S. 525), Becker (Becker, 1995, S. 35) oder Kerr (Kerr & Slocum Jr., 1987, S. 99). Zudem unterscheidet sich das Verständnis von Anreizsystemen deutlich vom deutsch- zum englischsprachigen Raum. Vor allem in den USA versteht man darunter meistens monetär bewertbare Anreizinstrumente. Diese Sichtweise greift jedoch zu kurz, da man auch Aspekte wie Karrieremöglichkeiten, zufrieden stellende Arbeitsinhalte oder indirekte monetäre Leistungen berücksichtigen sollte. Somit ergibt sich folgende Definition von Anreizsystemen nach Hölzle mit einer ganzheitlichen Sichtweise:

Ein Anreizsystem ist die Summe aller im Wirkungsverbund bewusst gestalteter und aufeinander abgestimmter Anreize, die gewünschte Verhaltensweisen – im Sinne der Organisation – verstärken und unerwünschte Verhaltensweisen mindern. “ (Hölzle, 2009, S. 80)

Hölzle und Lehmann nennen ferner unterschiedliche Funktionen bzw. Ziele, welche den Anreizinstrumenten zukommen. Es wird dabei zwischen der Unternehmens- und der Mitarbeiterperspektive unterschieden. Anreizsysteme dienen aus der Unternehmensperspektive einer Organisation zur Personalattraktion und Personalretention (auch Selektionsfunktion genannt) und haben zudem eine Aktivierungs-, Steuerungs-, Informations-, Veränderungs-, Motivations-, Koordinations- und Leistungsfunktion. Unter Selektionsfunktion versteht man die Hilfe bei der Auswahl der geeigneten Mitarbeiter für das Unternehmen. Anreizsysteme versuchen potentielle Mitarbeiter dazu zu veranlassen, einer Organisation beizutreten (Personalattraktion) und letztendlich auch in dieser zu verbleiben (Personalretention). Dabei wird auf der einen Seite aktuell leistungsstarken Mitarbeitern ein Anreiz zum Bleiben geboten, auf der anderen Seite werden leistungsschwache Mitarbeiter zum Austritt aus dem Unternehmen bewegt. Die Aktivierungsfunktion beschreibt die Anregung der Motive und kognitiven Fähigkeiten des Einzelnen. Die Steuerungsfunktion stellt die Steuerung und nachhaltige Beeinflussung des Verhaltens der Mitarbeiter durch die Verknüpfung von Anreizsystemelementen mit den Zielen der Organisation dar. Die Möglichkeit mittels Anreizsystemen Auskunft über die Führungspolitik, Strategie und Kultur einer Organisation zu geben, wird als Informationsfunktion beschrieben. Unter Veränderungsfunktion versteht man das Verdeutlichen von veränderten Anforderungen an die Mitarbeiter, welche im Rahmen von Entwicklungsmaßnahmen der Organisation entstehen. Fernerhin spricht man von einer Motivationsfunktion, da die Anreizsysteme dazu beitragen, die Mitarbeiter zu motivieren. Außerdem helfen Anreizsysteme als Koordinationsfunktion das Verhalten der Mitarbeiter zu lenken und untereinander in Einklang zu bringen. Weiter haben Anreizsysteme genau dann eine Leistungsfunktion, wenn sie dazu beitragen, geplante Leistungsziele zu erreichen oder das Leistungsverhalten der Mitarbeiter erfolgsorientiert zu steuern. Wechselt man nun zur Sichtweise des Mitarbeiters, so haben Anreizsysteme eine Zufriedenheitsfunktion. Anreize befriedigen die Bedürfnisse des Mitarbeiters und wirken sich somit indirekt auf die Arbeitszufriedenheit aus. Dies wiederum hat einen Effekt auf die Motivation des Mitarbeiters. (Hölzle, 2009, S. 80 f) (Lehmann, 2006, S. 15 f)

Zum Abschluss dieses Kapitels soll noch der Prozess der Anreizsystemgestaltung nach Ringlstetter und Kaiser grob dargestellt werden. Der Prozess setzt sich aus vier Schritten zusammen, welche in Abbildung 2 illustriert sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Konzeption eines Anreizsystems (Ringlstetter & Kaiser, 2008, S. 170)

Der Ausganspunkt zur Ausgestaltung eines Anreizsystems sind bestimmte Handlungsziele, welche mit Hilfe des Einsatzes bestimmter Anreizinstrumente erreicht werden sollen. Die Ziele sollten dabei ausreichend konkret sein. Im folgenden Schritt muss sichergestellt werden, dass diese Ziele bei Erreichung messbar sind (Operationalisierung). Anschließend werden die entsprechenden Anreize ausgewählt, mit der Bemessungsgrundlage verknüpft und dem Mitarbeiter in Abhängigkeit des Erreichungsgrades versprochen. Der letzte Schritt beinhaltet eine Kontrolle bzw. Messung der Leistung bzw. des Ergebnisses und bei Erreichung der Ziele eine anschließende Gewährung der Anreize. (Ringlstetter & Kaiser, 2008, S. 170 ff)

2.4. Moral und Ethik

In den vorangegangenen Kapiteln wurde der Zusammenhang zwischen Personalführung, Anreizsystemen und Motivation erläutert. Dabei wurde bisher jedoch das Thema Ethik und Moral außenvorgelassen. Was man unter Ethik versteht, wie Moral definiert wird, wann man von Moral in der Personalführung spricht und wieso es Unternehmen überhaupt interessiert, sich ethisch korrekt zu verhalten, sind Fragestellungen, welche nun in diesem Kapitel beantwortet werden.

2.4.1. Definitionen von Moral und Ethik

Moral ist nach Brockhaus die „Sammelbezeichnung für die der gesellschaftlichen Praxis zugrundeliegenden und als verbindlich akzeptierten ethisch-sittlichen Normen (-systeme) des Handelns und der Werturteile einer bestimmten Gesellschaft, bestimmter gesellschaftlicher Gruppen bzw. einer historischen Epoche“ (Brockhaus, 1993, Band 3 S. 625; Stichwort Moral). Der Duden erklärt Moral als die „Gesamtheit von ethisch-sittlichen Normen, Grundsätzen, Werten, die das zwischenmenschliche Verhalten einer Gesellschaft regulieren, die von ihr als verbindlich akzeptiert werden“ (DU-12 /IN). Sie ist außerdem orts- und zeitgebunden, kann empirisch erfasst und deskriptiv beschrieben werden. Unter Werten versteht man gesellschaftliche bzw. gemeinschaftliche Idealvorstellungen, welche nicht immer mit konkretem Verhalten einzelner Menschen korrelieren. Normen dagegen sind sozial anerkannte und individuell verinnerlichte Verhaltensstandards, deren „Einhaltung und Durchsetzung stets an konkrete soziale Interaktionen gebunden ist“ (Klein & Görder, 2011, S. 3). Es gibt weiterhin nicht die eine richtige und überall geltende Moral. Das Verständnis von Moral ändert sich von Zeit zu Zeit und unterscheidet sich zudem in den verschiedenen Gesellschaften und Gemeinschaften. Darüber hinaus existiert auch eine sogenannte Individualmoral, welche nicht mit den moralisch akzeptierten Standards in der Gesellschaft konform gehen muss. (Vöneky, 2010, S. 24 f)

[...]


[1] vgl. hierzu die verschiedenen Arten der Effizienz (Kossbiel, 1994, S. 79 ff)

Details

Seiten
40
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656425403
ISBN (Buch)
9783656439479
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v214264
Institution / Hochschule
Karlsruher Institut für Technologie (KIT) – Lehrstuhl für Human Ressource Management
Note
1,3
Schlagworte
welche anreizinstrumente personalführung

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    Rano Istlow (Autor)

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