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Modernes Personalmanagement unter pädagogischem Einfluss

Wie Betriebs- und Organisationspädagogik die Personalarbeit in Unternehmen prägen

Bachelorarbeit 2013 53 Seiten

Pädagogik - Berufserziehung, Berufsbildung, Weiterbildung

Leseprobe

Gliederung

1 Einleitung

2 Die Betriebspädagogik
2.1 Was ist Betriebspädagogik? – Zugang und Theorie
2.2 Möglichkeiten des Umgangs mit dem pädagogischen Prinzip im Betrieb
2.3 Unternehmenskultur – Der Betrieb als pädagogische Institution
2.3.1 Was kennzeichnet eine Unternehmenskultur?
2.3.2 Kulturbewusste Führung, Führungskräfteentwicklung und Lernkultur

3 Die Organisationspädagogik
3.1 Definition der Organisationspädagogik und Wichtigkeit des Organisationslernens
3.2 Ausgewählte organisationstheoretische Ansätze
3.3 Organisationskultur – Die Basis für organisationales Lernen
3.3.1 Was kennzeichnet eine Organisationskultur?
3.3.2 Die Ermöglichung organisationalen Lernens durch Veränderungen im organisationalen Management

4 Die Verwirklichung betriebs- und organisationspädagogischer Theorien im modernen Personalmanagement
4.1 Paradigmenwechsel von der Personalverwaltung hin zum Personalmanagement / Human Resource Management
4.2 Ansätze für ein besseres und individuenzentrierteres Personalmanagement
4.2.1 Interne Kommunikation
4.2.2 Personelle Ressourcen als im Unternehmen eingebundenes und schwer handelbares Gut
4.2.3 Integrierter Personalmanagement-Ansatz
4.3 Personalmarketing und Recruiting
4.3.1 Employer Branding
4.3.2 Talent Relationship Management – Die Beziehung auf Augenhöhe
4.3.3 Das Assessment-Center – mehr als ein bloßes Recruitinginstrument

5 Schlussbemerkung

6 Literaturverzeichnis

Anhang: Eidesstattliche Erklärung

1 Einleitung

Die Grundlage eines jeden aufstrebenden und erfolgreichen Unternehmens sind seine Mitarbeiter. Sie liefern neue innovative Ideen, entwickeln neue Produkte, stellen diese her oder erbringen Dienstleistungen, sie kümmern sich um den reibungslosen Ablauf von Organisationsprozessen und repräsentieren das Unternehmen in der Öffentlichkeit. Natürlich sind eine zündende Geschäftsidee sowie auch die Qualität der Produkte oder Dienstleistungen ebenfalls von größter Bedeutung für den Unternehmenserfolg, doch lässt sich die Geschäftsidee nur mit fähigen Mitarbeitern verwirklichen und die Qualität von Produkten wie Dienstleistungen hängt letztlich von der Leistung des eingesetzten Personals ab. Kurz gesagt der Unternehmenserfolg steht und fällt mit den beschäftigten Mitarbeitern. Deshalb ist es von besonderer Wichtigkeit für jedes Unternehmen, einerseits die richtigen Mitarbeiter zu finden und andererseits für diese die bestmöglichsten Arbeitsbedingungen zu schaffen, damit sie ihr volles Potenzial entfalten können. Hierzu gehören auch die Aus- und Weiterbildung des Personals, die Personalentwicklung und die Motivation der Mitarbeiter. An diesem Punkt wird deutlich, dass eine erfolgreiche Unternehmensführung nicht nur auf ökonomischen Faktoren beruht, sondern gerade wenn es um die Mitarbeiter, sprich das Personalmanagement geht, noch eine andere Disziplin neben den Wirtschaftswissenschaften eine maßgebliche Rolle spielt – die Pädagogik!

Sicherlich denken viele bei Pädagogen zunächst an klassische Berufe wie Erzieher/in oder Lehrer/in, tatsächlich gibt es aber für Pädagogen und Erziehungswissenschaftler kein klar abgegrenztes oder exklusives Berufsfeld. „Je nach Zuschnitt der erworbenen Qualifikationen können sich … Pädagogen in ganz unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern … beruflich etablieren“ (Lüders, in Lenzen 2004, S.581). Auch in Unternehmen finden Pädagogen und Erziehungswissenschaftler heutzutage ihren Einsatz im Personalbereich und zwar besonders, wenn es um das immer wichtiger werdende Feld des betrieblichen Erwachsenenlernens geht.

„Die Aus- und Weiterbildungsprogramme großer Betriebe nehmen zunehmend den Umfang von Büchern an, deren Studium eine ungewöhnlich große Mannigfaltigkeit pädagogischer Aktivitäten offenbart. Die Personalentwicklung als das insgesamt von Maßnahmen, die eine Verbesserung der Qualifikationen der Mitarbeiter, und zwar ebenso im Interesse der Betriebe wie zum Vorteile der Mitarbeiter, sind in wachsendem Maße eine entscheidende Voraussetzung für erfolgreiches wirtschaftliches Handeln der Betriebe. Demgemäß nimmt in allen Betrieben pädagogisches Handeln einen mehr oder weniger breiten Raum ein: Als Personal- und Bildungsbedarfsplanung, als Planung, Organisation, Durchführung und Evaluation von Bildungsaktivitäten, als Rekrutierung, Beratung und Förderung von Bildungsteilnehmern. (…) Handeln des Betriebes und im Betrieb ist also nicht nur betriebswirtschaftliches, sondern auch pädagogisches Handeln“ (Arnold 1997, S.9).

Durch diese Entwicklungen haben sich in der Pädagogik zwei Teildisziplinen herausgebildet, welche sich mit den pädagogischen Einflüssen und dem pädagogischen Handeln in Unternehmen beschäftigen: die Betriebspädagogik und die Organisationspädagogik. Gegenstand dieser Arbeit wird es sein aufzuzeigen, wie die Theorien, Ansätze und Erkenntnisse aus Betriebs- und Organisationspädagogik das moderne Personalmanagement prägen. Mit anderen Worten, es soll herausgestellt werden, wie sich das moderne Personalmanagement von Unternehmen heute in einem Spannungsfeld zwischen Betriebspädagogik und Organisationspädagogik befindet und welche Auswirkungen sich daraus ergeben. Als erstes gilt es dabei die Theorien und Ansätze der Betriebspädagogik und der Organisationspädagogik kennenzulernen und zu verstehen. Dabei möchte ich zunächst auf die Betriebspädagogik eingehen und auch näher betrachten, welche Möglichkeiten des Umgangs mit dem pädagogischen Prinzip im Betrieb sie darstellt sowie das Thema Unternehmenskultur, welches ebenfalls wichtige Einflüsse auf die Lernkultur im Unternehmen hat, beleuchten. Danach werden die Definition der Organisationspädagogik und das Organisationslernen genauer untersucht. So werden unterschiedliche organisationstheoretische Ansätze skizziert und es soll verdeutlicht werden, dass die Organisationskultur die Basis allen organisationalen Lernens ist. In Kapitel 4 schließlich möchte ich dann aufzeigen, wo und wie sich die Einflüsse von Betriebs- und Organisationpädagogik im modernen Personalmanagement manifestieren. Neben dem Paradigmenwechsel, weg von der bloßen Personalverwaltung und verschiedenen Ansätzen für ein individuenzentrierteres Personalmanagement möchte ich auch herausstellen, wie im Personalmarketing und Recruiting zunehmend Denkmuster und Erkenntnisse aus Betriebs- und Organisationspädagogik in unterschiedlicher Weise zum Einsatz kommen. Zum Schluss möchte ich als Resümee meine eigene Meinung zum Thema darlegen und einen Ausblick auf die Zukunft des – von der Pädagogik mit geprägten – Personalmanagements geben.

2 Die Betriebspädagogik

2.1 Was ist Betriebspädagogik? – Zugang und Theorie

Betrachten wir die Theorie der Betriebspädagogik, so ist als erstes festzuhalten, dass sie eine sehr individualpädagogische Orientierung besitzt. „Ansatzpunkt der Pädagogik ist das Individuum und nicht die Organisation oder der Betrieb. Die 'pädagogische Frage' ist die nach den Bedingungen der Möglichkeit, um die Kräfte des einzelnen Individuums emporzu bilden “ (Arnold 1997, S.22). Der primäre Fokus der Betriebspädagogik liegt folglich auf dem Individuum im Betrieb, das gebildet und dessen Identitätsentwicklung gefördert werden soll und nicht auf dem Betrieb bzw. Unternehmen als solches. Möchte man nun eine erste Definition der Betriebspädagogik aufstellen, so ist es die folgende:

„Die Betriebspädagogik als die Wissenschaft von der betrieblichen Bildungsarbeit hat nicht die betrieblichen Organisations- und Funktionszusammenhänge als solche zum Gegenstand, sondern das Individuum (den Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin) als das in seinen Möglichkeiten zu entwickelnde und zu bildende Subjekt. Betriebliche Organisations- und Funktionszusammenhänge stellen für die Betriebspädagogik deshalb nur insofern einen Gegenstand dar, als sie diese Bildungsprozesse determinieren, d.h. auslösen, fördern oder auch behindern“ (ebd., S.23).

Genau hier ergeben sich allerdings auch die Schwierigkeiten für die Betriebspädagogik. Wird der Betrieb zum Lernort, so stellt er die Rahmenbedingungen für alle Bildungsprozesse dar, die in ihm ablaufen. Jedoch folgt der Betrieb in erster Linie dem ökonomischen Prinzip, welches auf Gewinnmaximierung und Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit hin ausgelegt ist. Somit sind alle pädagogischen Aktivitäten im Betrieb ebenfalls den ökonomischen Faktoren, wie Marktsituation, Kosten-Nutzen-Verhältnis und technischen Zwängen unterworfen. „Diese Besonderheit der betrieblichen im Unterschied zur außerbetrieblichen bzw. schulischen Bildungsarbeit findet u.a. ihren Ausdruck in der ärgerlichen Tatsache, daß ein Betrieb, der ökonomisch nicht überleben kann, auch keine Bildungsarbeit veranstalten kann“ (vgl. Arnold 1990, S.20, zitiert nach Arnold, in Lenzen 2004, S.499). Jedoch ist auf lange Sicht auch gerade pädagogisches Handeln notwendig, um den ökonomischen Erfolg und damit die Überlebensfähigkeit des Betriebes zu sichern (vgl. Arnold, in Lenzen 2004, S.498 f.). Die Spannungen zwischen Pädagogik und Betrieb, die zunächst auf eine vermeintliche Unvereinbarkeit von pädagogischem und ökonomischem Prinzip schließen lassen, können in nachfolgender Tabelle verdeutlicht werden, welche die beiden Bedeutungshöfe Betrieb und Pädagogik einander gegenüberstellt:

Abbildung 1: Assoziierbare semantische Bedeutungshöfe der Begriffsbestandteile

"Betrieb" und "Pädagogik" (Arnold 1997, S.25)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie bereits erwähnt sind in der Betriebspädagogik aber Betrieb und pädagogisches Handeln gegenseitig aufeinander angewiesen. Ohne einen funktionierenden Betrieb der Bildungsarbeit ermöglichen kann, ist diese nicht durchführbar und ohne adäquate Bildungsarbeit ist auch der Betrieb auf Dauer nicht wettbewerbs- und damit überlebensfähig. Insbesondere da lebenslanges Lernen, Persönlichkeitsentwicklung und – wie wir in Kapitel 3 sehen werden – das Lernen der Organisation heutzutage wichtige Kriterien in einem jeden Betrieb geworden sind (vgl. Arnold, in Lenzen 2004, S.497). „Pädagogische Innovationen müssen deshalb heute in einigen Betrieben bereits nicht mehr gegen die [vornehmlich ökonomischen, Anm. d. Verf.] Interessen der Führungskräfte und gegen die 'Sachgesetze' der Produktion durchgesetzt werden; sie werden vielmehr von diesen selbst zunehmend eingefordert“ (ebd., S.498). Darüber hinaus bleibt zu konstatieren, dass die Betriebspädagogik, als pädagogische Disziplin, sich nicht nur als eine bloß erklärende Gegenstands- und Handlungstheorien erarbeitende Wissenschaft versteht. Neben den technokratischen Was? (der Frage nach den Gegenständen) und Wie? (der Frage nach der Anwendung im Handeln und Gestalten) ist für sie außerdem das Wozu? (die Frage nach der Bildung) von grundlegender Bedeutung, weshalb die Betriebspädagogik zudem auf ganzheitliches Verstehen und berufsethische Reflexion verwiesen ist (vgl. Arnold 1997, S.42).

Historisch gesehen entwickelte sich die Betriebspädagogik bereits in den 1930er Jahren als eine zunächst sehr theoretische Wissenschaft, die sich um Gesamtentwürfe und die Klärung von Grundbegriffen bemühte und später ihre Fragestellungen weiter ausdifferenzierte, bis sie sich seit den 1980er Jahren zu einer zunehmend interdisziplinär orientierten Wissenschaft entwickelte, die nun auch für die Praxis betrieblicher Bildungsarbeit große Relevanz besitzt (vgl. ebd., S.53). Seit der Innovationsphase der Betriebspädagogik, welche eben seit den 1980er Jahren stattfindet, verbesserte sich die betriebliche Bildungsarbeit unter pädagogischen Gesichtspunkten zunehmend. Immer prägnanter steht die ganzheitliche Bildung des Individuums im Vordergrund und nicht mehr nur die reine Vermittlung von Fachwissen. „Insgesamt beginnen die Betriebe, den Akzent der Personalentwicklung stärker auf die Motivation und Mitarbeiterförderung zu legen, weniger auf die Integration, Loyalität und Kontrolle. Unübersehbar gewinnt der 'humane Faktor' in den neuen Produktionskonzepten und in der betrieblichen Bildungsarbeit an Gewicht, und die Betriebswirtschaftslehre entwickelt sich selbst zunehmend zur Wissenschaft von der Entwicklung menschlicher Qualifikationen und Potentiale“ (Arnold, in Lenzen 2004, S.503). Um das pädagogische Prinzip von Bildungsansprüchen und der Identitätsentwicklung des Individuums sowie einer zunehmenden Humanisierung im Betrieb zu verwirklichen, gibt es in der Betriebspädagogik fünf idealtypische Möglichkeiten des Umgangs mit diesem Prinzip. Diese sollen nun nacheinander dargestellt und erklärt werden.

2.2 Möglichkeiten des Umgangs mit dem pädagogischen Prinzip im Betrieb

Die erste Möglichkeit besteht in der Aufgabe des pädagogischen Prinzips. Hierunter werden betriebspädagogische Ansätze verstanden, welche sich darauf beschränken Bildungstechnologien zu erarbeiten, um Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen von Betrieben effektiver zu gestalten. Darunter fallen Planungshilfen, Lernzielsammlungen, didaktische Pakete, Evaluierungsinstrumente etc., die betriebliche Bildungsmaßnahmen didaktisch präziser und methodisch wirksamer machen sollen, dabei aber einen grundlegenden Dialog über den Bildungsgehalt sowie über Funktionen und Ziele der Maßnahmen vernachlässigen (vgl. Arnold 1997, S.26). Betriebliche Bildungsarbeit wird somit als rein sachliche Aufgabe zur Optimierung von Didaktik und Methodik gesehen. Gerade das für die Betriebspädagogik konstitutive Wozu?, eben die Frage nach der Bildung und das ganzheitliche und reflexive Verstehen, findet in diesem Ansatz keine Beachtung.

Zweite Möglichkeit ist die Ausklammerung des pädagogischen Prinzips. Hierbei wird „… von einer pragmatischen Einschätzung der betrieblichen Gegebenheiten und Möglichkeiten aus[gegangen], die es … als 'bedenklich' erscheinen [lässt], 'dem Betrieb allgemeine Bildungsfunktionen zuzuweisen, die gemeinhin dem öffentlichen Schulwesen zukommen', weil Bildungsfunktionen 'in Verantwortung gegenüber unserer ganzen Gesellschaft geleistet werden müssen'“ (Blättner/Münch 1965, S.163, zitiert nach Arnold 1997, S.27). Die Ausklammerung des Bildungsanspruches für Betriebe resultiert außerdem auch aus der Sorge, „… daß 'Bildung im Betrieb' letztlich nicht ohne eine gewisse Verfälschung des Bildungsgedankens realisiert werden würde, wenn diese nicht der öffentlichen Berufsbildung vorbehalten bliebe“ (Arnold 1997, S.27). Einerseits bleibt hier jedoch festzuhalten, dass die betriebliche Bildungsarbeit auch gerade im Sinne des beruflichen Kompetenzerwerbs durch die Weiterbildung zunehmend an Bedeutung gewinnt und andererseits stellt sich die Frage, welcher öffentliche Lernort auf dem Gebiet der Weiterbildung überhaupt Bildung garantieren und das pädagogische Prinzip zeitgemäß verwirklichen kann (vgl. ebd., S.27).

Als drittes ist die Verfälschung des pädagogischen Prinzips zu nennen. Dieser Ansatz beschränkt den Bildungsgedanken auf reines Anpassungslernen an die Gegebenheiten des Betriebes. Im Vordergrund stehen Disziplinierung und Befriedung der Mitarbeiter, „… unterschlagen bzw. 'eingeebnet' wird der pädagogische Anspruch, den einzelnen auch zur Kritik und zum Widerstand gegen entmündigende Realitäten zu befähigen“ (ebd., S.27). Auf diese Weise wird durch eine Verfälschung des pädagogischen Prinzips eine Ideologisierung aller Abläufe im Betrieb vorgenommen und die bestehende betriebliche Führungs- und Bildungspraxis pädagogisch gerechtfertigt (vgl. ebd. S.27 f.). In dem Falle dient das pädagogische Prinzip also ausschließlich einer Rechtfertigung der bestehenden Verhältnisse im Betrieb, bzw. wie bereits gesagt einem Anpassungslernen an vorhandene Strukturen. Ganzheitliche Bildung, Humanisierung der betrieblichen Bedingungen und vor allem eine Identitätsentwicklung des Individuums werden hier ausgeschlossen.

Das Beharren auf dem pädagogischen Prinzip stellt die vierte Möglichkeit dar. Bei Ansätzen dieser Art wird der bestehenden betrieblichen Bildungsarbeit generell eine Ideologisierung im Sinne der Verfälschung des pädagogischen Prinzips unterstellt. „Demgegenüber 'beharren' diese Ansätze auf einer umfassenden Pädagogisierung betrieblicher Arbeitsverhältnisse und weisen auch auf die 'Unteilbarkeit' von Menschenwürde und Bildungsrechten der Mitarbeiter hin“ (ebd., S.28). Ebenso wird der Ausschluss größerer Bevölkerungsteile von (interessanter) Arbeit durch die Selektion von Hoch- und Geringqualifizierten sowie dadurch auftretende Arbeitslosigkeit oder unterwertige Beschäftigung kritisiert und auch auf die ökologischen Bedrohungen durch das fortschreitende Wirtschaftswachstum hingewiesen. Das Beharren auf dem pädagogischen Prinzip besitzt also einerseits eine „umfassende individualpädagogische Orientierung“, welche sich auf alle Individuen bezieht, egal ob bestehender, potenzieller oder ehemaliger Mitarbeiter eines Betriebes, andererseits bindet es auch die gesellschaftlichen Folgen der fortschreitenden Technologiesierung und des Wirtschaftswachstums mit ein (vgl. ebd., S.29). Allerdings charakterisiert dieses Beharren auf dem pädagogischen Prinzip somit genau das entgegengesetzte Extrem zu allen rein ökonomischen Prinzipien des Betriebes, wodurch es in der Praxis nur schwerlich akzeptiert und kaum in Form einer wirkungsvollen Betriebspädagogik durchgesetzt werden kann. Zudem distanzieren sich Betriebspädagogen, die ausschließlich auf dem pädagogischen Prinzip beharren auch selbst von den Betrieben, da sie es für nicht legitim halten, einen Bereich mitzugestalten, der ebenfalls von Kosteneffektivität, Machtinteressen und anderen ökonomischen Gegebenheiten geprägt ist (vgl. ebd., S.30). Auf diese Art kann in der betrieblichen Praxis nicht pädagogisch interveniert und keine erfolgreiche Betriebspädagogik konstituiert werden.

Fünftens ergibt sich die pädagogische (Mit-)Gestaltung des Betriebs. Das Ziel dieses Ansatzes ist es, die heutzutage durch Innovationen in Wirtschaft und Technik gegebenen Gestaltungsspielräume zu nutzen, um die Betriebe pädagogisch (mit-) zu gestalten. „Grundlegend ist die Auffassung, daß die technische und arbeitsorganisatorische Entwicklung keineswegs nur nach ökonomischen oder technischen Sachzwängen erfolgt, sondern vielmehr auch durch von Menschen getroffene Entscheidungen 'gestaltet' wird“ (ebd., S.31). Um diese neu gewonnenen Gestaltungsspielräume zu nutzen, damit mehr Humanität sowie die Bildung und Identitätsentwicklung des Individuums erreicht werden kann, muss jedoch sowohl eine größere Aufgeschlossenheit und ein vermindertes Kontrollbewusstsein auf der Ebene des Managements erzielt werden, als auch die Förderung sozialer Kompetenzen auf Ebene der Mitarbeiter gestärkt werden, damit diese ihre Freiräume für eine humane Gestaltung von Technik und Arbeitsplatz auch sinnvoll nutzen und sich konstruktiv am betrieblichen Geschehen beteiligen können (vgl. ebd., S.32). „Damit ist der Forschung- und Entwicklungsrahmen für eine Betriebspädagogik grob abgesteckt, die sich als eine pädagogische Disziplin versteht und sich an der Mitgestaltung der sich wandelnden betrieblichen Kooperations- Qualifizierungsprozesse zu beteiligen sucht“ (ebd., S.32 f.). Die pädagogische Mitgestaltung des Betriebes ist folglich die idealtypische Möglichkeit des Umgangs mit dem pädagogischen Prinzip, wie sie in einer erfolgreichen betriebspädagogischen Praxis Anwendung finden sollte und – wie wir in Kapitel 4 sehen werden – dies heute auch tut.

2.3 Unternehmenskultur – Der Betrieb als pädagogische Institution

2.3.1 Was kennzeichnet eine Unternehmenskultur?

Spricht man von Betriebspädagogik und pädagogischen Konzeptionen in der betrieblichen Bildungsarbeit, so darf ein wichtiger Faktor, welcher jeden Betrieb kennzeichnet, nicht vergessen werden – die Unternehmenskultur. Als erstes stellt sich die Frage, was eine Unternehmenskultur überhaupt ist?

„Unternehmenskultur … läßt sich verstehen als '(…) eine unternehmensspezifische Struktur von Normen und Werten, ein Gerüst und ein Vorrat an Sinnstrukturen, die der gemeinsamen Wahrnehmung der Arbeitswirklichkeit eines Unternehmens zugrundeliegt' (Dürr 1988a, 5). (…) Unternehmenskultur bezeichnet in diesem Sinne das 'soziale Biotop' (Conrad 1988, 94) des arbeitenden Menschen, d.h. das Insgesamt der Werte, Symbole und Orientierungen, die es ihm gestatten, sich mehr oder weniger problemlos in der sozialen Gemeinschaft 'Betrieb' zu orientieren“ (Arnold 1997, S.112).

Hieraus wird ersichtlich, dass die Unternehmenskultur auch eine essentielle Grundlage für alle Formen der betrieblichen Bildungsarbeit darstellt. Denn nur wenn man die Unternehmenskultur versteht, kann man auch die Vorgänge im Unternehmen begreifen und nur dann auch eine erfolgreiche pädagogische Bildungsarbeit im Betrieb praktizieren. „Die Lern-, Veränderungs- und Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens kann nur mit einem tiefen Verständnis unternehmenskultureller Prozesse erhalten bleiben“ (Schein 1995, S.11). Insofern ist das Verstehen der Unternehmenskultur auch eine wichtige Voraussetzung des Organisationslernens und der Weiterentwicklung von Unternehmen als Organisationen, welche wir in Kapitel 3 noch ausführlich behandeln werden. Aus pädagogischer Sicht ist die Unternehmenskultur überhaupt sehr interessant, da es um „… die von allen Mitarbeitern 'gemeinsam' gestaltete und interpretierte Wirklichkeit [geht], wobei gerade die 'nicht-ökonomischen' Werte, die das gemeinsame Arbeiten und das 'Miteinander-Umgehen' bestimmen, die Unternehmenskultur 'ausmachen'“ (AGP 1986, S.7, zitiert nach Arnold 1997, S.89). Der Betrieb wird folglich gewissermaßen auch zur pädagogischen Institution in welcher – ganz nach dem pädagogischen Prinzip – der humane Faktor ebenfalls eine wichtige Rolle spielt und in Übereinstimmung mit der Unternehmenskultur Bildung ermöglicht werden kann.

Entscheidend, wenn es um betriebliche Bildung auf Grundlage der Unternehmenskultur geht, ist das Deutungsmuster-Konzept. Nach diesem handeln Menschen in sozialen Situationen auf Grundlage der Bedeutung, die solche Situationen für sie haben. Möchte man also eine erfolgreiche betriebliche Bildungsarbeit durchführen, so muss man erst das Handeln, die Motive, das Weiterbildungs- und Lernbedürfnis des Mitarbeiters „aus seiner Situation heraus“ verstehen (vgl. Arnold 1997, S.112). Diese Situation, in welcher sich der Mitarbeiter im Betrieb befindet, ist abhängig und geprägt von der Unternehmenskultur, genauer gesagt von der Ist-Kultur des Unternehmens. Die Ist-Kultur ist jene, welche bereits im Unternehmen besteht und verwirklicht wird. Demgegenüber steht die sogenannte Soll-Kultur, die „… als 'Unternehmens-Philosophie' häufig in Form von schriftlich fixierten Leitsätzen [dem Unternehmensleitbild, Anm. d. Verf.] einerseits für die Öffentlichkeit bestimmt ist, andererseits auch in der betrieblichen Bildungsarbeit propagiert wird“ (Huber 1987, S.178, zitiert nach Arnold 1997, S.92). Die Soll-Kultur kennzeichnet sozusagen den Idealtypus der Unternehmenskultur, welcher durch eine schrittweise Angleichung der bestehenden Ist-Kultur erreicht werden sollte. Für die Betriebspädagogik stellt diese Angleichung, die durch Lern- und Bildungsprozesse im Unternehmen realisiert werden kann, um bestehende Missstände und dysfunktionale Strukturen in der bestehenden Unternehmenskultur abzubauen, das größte Interesse dar. Von Bedeutung ist aber auch die angestrebte Soll-Kultur, denn hier gilt es zu untersuchen, ob diese auch mit dem pädagogischen Prinzip vereinbar ist, das heißt, ob hier ein für die Mitarbeiter angenehmes und humanes Betriebsklima vorherrschen würde, das auch ihrer weiteren Identitätsentwicklung förderlich wäre.

Schließlich bleibt noch festzuhalten, dass natürlich jedes Unternehmen bzw. jeder Betrieb eine andere Unternehmenskultur besitzt, in der auch andere Normen und Werte vorherrschen, die zur Wahrnehmung verschiedener Arbeitswirklichkeiten führen. „Mit jedem Eintritt in ein neues Unternehmen, sei es bei Ausbildungsantritt, oder bei einem Berufs- oder Betriebswechsel, ist auch ein Eintritt in einen 'fremdkulturellen Kontext' verbunden“ (Arnold 1997, S.116). Hierbei können sich Probleme der Enkulturation für einen Mitarbeiter in einem neuen Betrieb ergeben. Er muss sich zunächst neu orientieren und an die bestehende Unternehmenskultur gewöhnen. In dieser Anfangszeit wird der Mitarbeiter nicht sein volles Potenzial ausschöpfen können und sind die Enkulturationsprobleme gar zu umfassend, wird er vielleicht niemals seine volle Arbeitskraft entfalten können und/oder sich unwohl in diesem Betrieb fühlen. Diesen Sachverhalt werden wir in Kapitel 4.2.2 noch genauer an einigen Beispielen veranschaulichen. Doch betrachten wir nun, wie eine kulturbewusste Führung zu einer besseren Lern- und Weiterbildungskultur beitragen kann.

2.3.2 Kulturbewusste Führung, Führungskräfteentwicklung und Lernkultur

Die Einflüsse auf die Lern- und Arbeitssituation in einem Betrieb lassen sich am besten in der folgenden Grafik verdeutlichen:

Abbildung 2: Triebkräfte des Wandels (Arnold 1997, S.88)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hier wird ersichtlich, dass neben den neuen Technologien, welche die Art der Weiterbildung und auch die Partizipationsmöglichkeiten der Mitarbeiter bestimmen, vor allem die Unternehmenskultur entscheidende Auswirkungen auf die Lern- und Arbeitssituation im Betrieb hat. „Dabei sehen sich insbesondere die Führungskräfte vor das Problem gestellt, ihre Aufgabe weniger im Sinne von Machtausübung als vielmehr im Sinne der Förderung eines ständigen Lern- und Entwicklungsprozesses 'ihrer' Abteilung wahrzunehmen“ (Arnold, in Lenzen 2004, S.497). Wie schon beim Ansatz der pädagogischen Mitgestaltung des Betriebes angesprochen, ist im Management und bei den Führungskräften mehr Aufgeschlossenheit und Offenheit für die Selbstorganisation der Mitarbeiter sowie ein vermindertes Kontrollbewusstsein von Nöten, „… um Formen einer stärker mitarbeiterorientierten, kulturbewußten Unternehmensführung, die auf ganzheitliches Erfassen und Gestalten von Kooperations- und Qualifizierungsprozessen im Betrieb angelegt [ist]“ (Arnold 1997, S.93), zu ermöglichen und zu etablieren. An diesem Punkt ist die Führungskräfteentwicklung gefragt. Um eine stärkere Pädagogisierung der Führungsstile zu erreichen, die kulturbewusste Führung ermöglicht, ist es notwendig im Bewusstsein der Führungskräfte den Schwerpunkt von der instrumentellen, rationalen Führungspraxis hin zu einer ideellen Führungsverantwortung und einem Führungshandeln zu verlagern (vgl. ebd., S. 94). Inwiefern die Führungskräfte hierfür geschult und qualifiziert werden müssen, fasst Arnold (1997) sehr treffend zusammen:

„Ganzheitliche, kulturbewußte Unternehmensführung setzt bei den Führungskräften methodische und soziale Kompetenzen voraus, wodurch sich deren professionelles Profil an das von Pädagogen annähert. Zweckrationales Theoriewissen (um Wenn-Dann-Zusammenhänge) ist zu ergänzen um Selbstreflexionswissen. Hierfür ist eine 'Arbeit' an der eigenen Subjektivität (gemeint: der Führungskräfte) erforderlich“ (ebd., S.95).

Eine erfolgreiche Führungskräfteentwicklung in diesem Sinne ist daher essentiell, um zu einer stärker pädagogisierten Unternehmenskultur beizutragen. In dieser sind professionelle soziale Kompetenzen in Form von kommunikativem Handeln, situativem Verstehen und einer produktiven Gelassenheit im Umgang mit unstrukturierten und offenen Situationen (vgl. ebd., S.96) unerlässlich. Doch derartige soziale Kompetenzen können den Führungskräften nicht einfach angelernt werden, vielmehr müssen sie sich bei jenen in einem längerfristigen, selbstreflexiven Vorgang entwickeln, weshalb heutzutage auch der Begriff der Führungskräfte entwicklung vorrangig vor dem der Führungskräftequalifizierung verwendet wird. Hier werden deshalb langwierigere Bildungsprozesse gebraucht, in welchen die Führungskräfte sich selbst, die Führungssituation und ihre Rolle in dieser verstehen lernen (vgl. ebd., S.96 f.).

Eine wirkliche Lern- und Weiterbildungskultur nach betriebspädagogischen Idealen, lässt sich allerdings nur dann realisieren, wenn – wieder einmal zeigt sich der ganzheitliche Gedanke – nicht nur die Führungskräfte, sondern alle Mitarbeiter ihre Qualifikationen weiterentwickeln können und Zugang zur Weiterbildung haben. Eine im betriebspädagogischen Sinne humanistische Konzeption betrieblicher Weiterbildung muss deshalb allen Mitarbeitern offenstehen, mit den Mitarbeitern in sogenannten Personalentwicklungsgesprächen vereinbart sein, der Vermittlung fachlicher und außerfachlicher Qualifikationen (soziale Kompetenzen) dienen, Mobilität und Unabhängigkeit durch anerkannte Zertifizierung fördern und sich durch den Einsatz einer selbständigkeitsfördernden Didaktik und Methodik auszeichnen (vgl. ebd., S.99 f.). Bezüglich dieser Schritte besteht in der Praxis bei vielen Betrieben noch Verbesserungsbedarf. Aus dem Bestreben jedoch „… die Lernkulturen betrieblicher Weiterbildung tatsächlich nach den Maßgaben der optimistischen Anthropologie einer mitarbeiterorientierten, kulturbewußten Unternehmensführung zu entwickeln und eine Identität zwischen Weiterbildungs- und neuer Unternehmenskultur herzustellen, Unternehmenskultur durch Weiterbildungskultur zu 'befördern'“ (Münch 1988, S.242, zitiert nach Arnold 1997, S.100), resultiert eines der Hauptziele der Betriebspädagogik.

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Details

Seiten
53
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656440741
ISBN (Buch)
9783656441359
Dateigröße
925 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v214258
Institution / Hochschule
Universität Augsburg – Philosophisch-Sozialwissenschaftliche Fakultät
Note
2,0
Schlagworte
Personalmanagement Personalwesen Human Resource Management Betriebspädagogik Organisationspädagogik Organisationsentwicklung

Autor

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