Gehen oder Bleiben? Systemisches Coaching bei innerer Kündigung

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

1 Einführung, Person in Organisation – Problem, Struktur und Rolle
1.1 Exkurs - Was ist Coaching?
1.2 Problemdarlegung
1.2.1 Zugang zum Coaching
1.2.2 Inhalt der Email – detaillierte Hinführung zum Thema
1.3 Coachingdoppelstunde I
1.3.1 Rolle – Person – Funktion
1.3.2 Performance - Chart Commitment vs. Energie
1.3.3 Skalierungsfragen
1.3.4 Metaphern zum Unternehmen
1.3.5 Einführung der Time Line-Übung

2 Standpunktbestimmung
2.1 Coaching-Doppelstunde II
2.1.1 Üben mit Gefühlen
2.1.2 Film ab – Vorführerin oder Aktrice?

3 Weg zur Entscheidungsumsetzung
3.1 Coaching-Doppelstunde III
3.1.1 Reflexion – Standortbestimmung
3.1.2 Walt-Disney-Strategie
3.1.3 Time Line – Zukunftsperspektiven
3.1.4 Logische Ebenen (plus Mentoren-Metapher)
3.1.5 Time Line (Fortsetzung) – Blick in die Zukunft (Future Pace)

4 Resümee
4.1 Resümee des Coachs
4.2 Resümee der Coachee
4.2.1 Kurzfazit unmittelbar am Ende des Coachings
4.2.2 Fazit (via Email) drei Tage nach dem Coaching
4.3 Nachtrag und Ausblick

Literaturverzeichnis

Zusammenfassung

Die vorliegende Arbeit „Gehen oder Bleiben?“ beschreibt den Arbeitsprozess eines Business Coachings von einem Problem bis zu dessen Lösung. (Namen und Gegebenheiten sind zum Schutz der Coachee verändert.) Frau Weber, Führungskraft in einer Bildungseinrichtung, will seit Jahren ihr Unternehmen verlassen, findet jedoch keinen Weg, ihren Wunsch in die Tat umzusetzen. Sie fühlt sich, obwohl sie im Laufe der letzten 3 Jahre schon viele Male ihre Situation analysiert hat, wie von Gummibändern an ihr Unternehmen gebunden.

Im Laufe des Coachingprozesses, der sowohl Strukturen und Rollen bezüglich Unternehmen und Person beleuchtet als auch Anteile der Persönlichkeit, zeigt sich, dass sie längst innerlich gekündigt hat.

Mithilfe verschiedener Methoden, im Wesentlichen der eines Kinoszenarios, das Frau Weber den Unterschied dissoziierten und assoziierten Verhaltens erfahrbar macht und einer sogenannten Time Line-Arbeit, die die „Lebenszeitlinie“ der Coachee von der Vergangenheit zur Zukunft aus ganz verschiedenen Blickwinkeln beleuchtet, findet Frau Weber heraus, dass sie in der Vergangenheit zu wenig eigenverantwortlich gehandelt hat. Sie fühlte sich bisher dazu nicht in der Lage, weil sie zu wenig auf ihre Gefühle achtete. Frau Weber entdeckt, wie wichtig es für sie ist, Entscheidungen sowohl mit dem Kopf als auch mit dem Bauch zu treffen. Ihre Metapher dafür ist, mit der Verantwortung zu tanzen. „Just enjoy Life“ hat sie als einen ihrer drei neuen Leitsätze gefunden. Sie strebt „mit gutem Bauchgefühl“ umgehend eine berufliche Veränderung an, entwickelt zu Ende des Coachings diesbezüglich bereits konkrete Pläne.

Im Nachgang des Coachings erreicht den Coach eine Feedback-Email, in der Frau Weber beschreibt, dass es ihr beruflich und privat wesentlich besser geht als vor dem Coaching. Erste berufliche Pläne hat sie bereits in die Tat umgesetzt.

1 Einführung, Person in Organisation – Problem, Struktur und Rolle

1.1 Exkurs - Was ist Coaching?

Gibt man bei Google die Kombination „Coaching“ und „Definition“ ein, erhält man 15,5 Millionen Ergebnisse (Stand 23.02.2013). Über „Kommunikation“ und „Kommunikationsprozess“^[1] kann man durchaus noch Konsens erzielen, bedingt auch darüber, dass Coaching „lösungsorientiert“ sein soll. Geht es „ primär um das Erreichen der Ziele des Coachee “?^[2] Was, wenn dieser seine Ziele noch gar nicht kennt und nur weiß, dass er nur ein „Problem“ hat? Sagen die einen, Coaching sei keine Beratung oder „keine Beratung von der Stange“^[3], sagen andere wieder, eine Beratung sei es definitiv, nennen schon den Titel ihrer Dissertation demgemäß.^[4] (Und schon wäre man in Not, „Beratung“ zu definieren, um zu sehen, ob derjenige, der diese ausschließt, dasselbe meint wie derjenige, der sie einschließt.) Schreyögg beschreibt derzeit einen Zustand des Populismus, in dem „ auch die unterschiedlichsten Methoden als Coaching bezeichnet werden “^[5] Eine allgemeingültige Lösung scheint also bezüglich einer Definition schwerlich gefunden werden zu können.

Der Autor dieses Textes behilft sich deshalb derzeit mit einer Metapher: Coaching (Coach, engl.: Kutsche) bedeutet lösungsorientiertes Arbeiten mit einem Coachee (m/w), bei dem dieser gleichsam in einer Kutsche fährt und gleichzeitig die Rollen des Fahrgastes wie die des die Kutsche arbeitsam Fortbewegenden innehat. Und der Coach sitzt als eine Art blinder Seher (der das Ziel ja kaum kennen kann) auf dem Kutschbock und achtet darauf, dass die Kutsche sowohl nicht steckenbleibt als auch, nach den Vorgaben des Coachees, immer im Sinne zweckdienlicher Zielführung in Bewegung bleibt. (Roth, 2013)

1.2 Problemdarlegung

1.2.1 Zugang zum Coaching

Frau Susanne Weber, Führungskraft der Ora & Labora Business Academy im nordwestlichen Schwarzwald, bittet um ein Coaching zur Klärung eines beruflichen Problems.

Sie gibt an, sie arbeite seit 3 Jahren beim Unternehmen als Abteilungsleiterin, überlege fast ebenso lange, warum sie nicht längst wieder gegangen sei. Sie fühle sich „wie durch ein Gummiband“ an das Unternehmen gebunden. „Alles“ im Unternehmen zeige sich anders, als sie es sich erwünscht und erwartet habe. Seien ein paar Leute, mit denen sie sich gut verstehe, nicht auch bei Ora & Labora, wäre sie längst weg. Sie habe sich schon viele Gedanken gemacht über ganz verschiedene Dinge, sei es die Struktur des Unternehmens oder auch ihre Rolle darin. Sie strenge ihre Vernunft „immer wieder total an“, bisher jedes Mal umsonst, zerbreche sich fast täglich den Kopf, finde aber keine Lösung. Ein Bekannter, der es gut mit ihr meine, habe ihr gesagt, sie verhalte sich wie eine verletzte Geliebte. Dieses Bild beschäftige sie jetzt auch noch zusätzlich, insbesondere, wo sie doch stets bemüht sei, Probleme mittels ihrer Vernunft zu lösen. Kündige sie, bestätige sie doch gerade die Metapher der verletzten Geliebten. Dieses einfach nicht loslassen Können erinnere sie immer und immer wieder an eine frühere Liebesbeziehung, die sie viel zu spät beendet habe. Sie befinde sich in einem echten Dilemma und nehme sich gleichsam jemand wahr, der Endlosschleifen um eine Sache drehe, anstatt aktiv eine Lösung zu finden.

Jetzt sei sie an dem Punkt angekommen, dass sie mit ihrem Latein am Ende sei. Aufgrund einer früheren Coaching-Probestunde mit demselben Coach wisse sie, dass ihr Coaching gut helfen könne. Sie sagt, sie sei fest entschlossen, so lange an ihrem Problem zu arbeiten, bis sie eine Lösung gefunden habe. Sie wolle endlich wieder mehr Spaß und Zufriedenheit in ihrem Leben haben. Frau Weber macht ihr Anliegen dringlich und fragt nach einem baldigen Termin. Der Termin wird für kurze Zeit später anberaumt. Der Coach bittet sie, ihm zuvor ihr Anliegen in einer Email zu präzisieren.

Kommentar: Man kann ein Coaching prinzipiell ohne (elaboriertes) Vorwissen zu Coachinganliegen angehen und während des Coachings „in medias res“ gehen. Im vorliegenden Fall entschied sich der Coach, wie es z.B. auch Manfred Prior in „Ablauf des ersten Telefonats“ in ähnlicher Weise zum einen zur Sammlung von Wissen für den Coach, zum anderen zur Vorbereitung des Klienten auf das persönliche Gespräch beschreibt^[6], die ausgeprägten analytischen Fähigkeiten seiner Coachee zu nutzen, um in der Coachingsitzung selbst, auf Basis ähnlichen Wissensstandes, leichter im Thema fußen zu können.

1.2.2 Inhalt der Email – detaillierte Hinführung zum Thema

Frau Weber schreibt, sie würde gerne herausfinden, wo genau sie sich eigentlich befinde „in der ganzen Gemengelage der beruflichen Entscheidung“. Sehr auffällig seien ihr die vielen Parallelen zu ihrer damaligen Trennung von ihrem Lebensgefährten, die sich lange hingezogen habe. Sie habe damals wie heute weder eine Entscheidung getroffen noch gehandelt. Sie habe sich wie gelähmt gefühlt und deshalb ihr Bauchgefühl „total übergangen“ und sich „wie eine Fremde im eigenen Leben“ erlebt. Dieser Umstand mache sie auf sich selbst fürchterlich wütend. Sie sei erst nach einem Jahr, mithilfe Paartherapie und eigener Analyse der Situation, in der Lage gewesen, endgültig „Nein“ zu sagen und sich aus der Beziehung zu lösen. Die Ähnlichkeit mit der aktuellen Situation sei frappierend. Schon kurz nachdem sie bei Ora & Labora angefangen habe, habe sie erkannt, dass da „kein gutes Pflaster“ für sie sei, weil man sich weder an Absprachen halte noch sie sich als Person wertgeschätzt fühle. Rational sei ihr „das Alles sonnenklar“. In der Entscheidung, was sie stattdessen wolle, drehe sie sich im Kreis. Fragte man ihren Vorgesetzten oder ihren Freund, würden beide vermutlich sagen, "die Susanne weiß wieder einmal nicht so ganz, was sie will". Sie habe das Gefühl, kurz vor dem „Trennungsentschluss“ zu stehen – allerdings mehr aufgrund äußeren Drucks anstatt eigenen Wünschens und Wollens. Sie hoffe, das Coaching helfe ihr auf dem Weg zu einer „runden“ Lösung.

Kommentar: Der Coach hat die Hypothese, Frau Weber versucht fast ausschließlich, Ihre Probleme analytisch zu lösen. Eine neue Sichtweise könnte eventuell die Berücksichtigung und Wertschätzung der wahrscheinlich vernachlässigten Gefühle bringen. Gefühle dienen nicht nur der allgemeinen Orientierung in der Welt, sie spielen (vermutlich) auch bei Erkenntnisgewinn^[7] und somit als Grundlage zur Entscheidungshilfe (Stichwort: Bauchgefühl) eine große Rolle. Zusätzlich könnte ein Hinterfragen von gelebter Struktur, und, insbesondere der Rolle der Coachee im Unternehmen neue Kenntnisse bringen. - Hypothesenbildung soll der Coachee helfen, ihre Wahlmöglichkeiten zu erweitern, jedoch keinesfalls eine „vorgefertigte“ Lösung anbieten oder anstreben, sondern einen dialektischen Prozess anregen, in dem die Hypothese durch den Coachee bestätigt oder verworfen wird.^[8]

Die bisherigen Darlegungen der Coachee, das Unternehmen halte sich nicht an Absprachen und wertschätze sie nicht genug, führen zu dem Schluss, dass es im Unternehmen nicht um ein „ABC der Loyalität“^[9] nach von Schubert geht, bei dem der Eigennutz des Mitarbeiters beachtet und eine beiderseitige Verlässlichkeit (i.S. von Nachprüfbar- und Vorhersagbarkeit) gegeben ist, was in der Folge kaum zu einem guten Betriebsklima führen kann. Der Coach bildet deshalb die Hypothese, Frau Weber habe bereits vor einer Weile innerlich gekündigt, sei mitten im Prozess, Leistungsbereitschaft und Commitment auf ein Minimum herunterzufahren, wie es Lieber in ähnlicher Weise in seinen Ausführungen zu innerer Kündigung^[10] ausführt.

1.3 Coachingdoppelstunde I

1.3.1 Rolle – Person – Funktion

Bezüglich ihrer eigenen Situation im Unternehmen hat sich Frau Weber im Laufe der letzten knapp zwei Jahre während ihrer systemischen Hypnoseausbildung viele Gedanken gemacht. Es fällt ihr leicht, ihre Ergebnisse vorzutragen.

Kommentar: Der Coach bittet Frau Weber, sich bevor sie die „Gefühlsebene“ näher betrachtet, noch einmal die „faktische“ Ebene zu beleuchten, weil es meist hilfreicher und „wertneutraler“ ist, das System zu „psychologisieren“ als die Person.^[11] Das Ideal für Frau Weber könnte heißen, die richtige Person in der richtigen Funktion in der richtigen Organisation zu sein^[12], und das Gegenteil hieße, die falsche Person mit der falschen Funktion im falschen Unternehmen zu sein.

Frau Weber sagt, sie sei sich längst klar, dass sie in der falschen Organisation sei. Zwar gebe es durchaus positive Aspekte wie „Wohlfühlen im Team“ oder „Zusammenhalt im Chaos“ auf der persönlichen Ebene. Aber insbesondere die strukturellen Defizite im Unternehmen, seien es ein „hoher Grad von Desorganisation“ oder „keine klare Rollenzuteilung“ für die zu bewältigenden Herausforderungen sowie „fehlende Kommunikationsstrukturen“ usw., seien ihr bereits nach kurzer Zeit im Unternehmen klar gewesen. Schon bei Betrachtung dieser Aspekte, sei ein Bleiben im Unternehmen eigentlich ausgeschlossen. In der Zusammenschau ihrer analytischen Betrachtungen fühle sie sich sehr erschöpft. Ihre Hoffnung, im richtigen Unternehmen zu sein, liege bei nur 10 Prozent. Sie fühle sich traurig, noch keine eigene Lösung gefunden zu haben. Deshalb wolle sie sich jetzt „endlich“ neue Betrachtungsweisen erarbeiten.

[...]

^[1] Vgl. Backhausen; Thommen, 2006, S. 108f

^[2] Schmidt-Tanger, 2004 , S. 14

^[3] Vgl. Rauen, 2013, http://www.coaching-report.de/definition-coaching.html

^[4] Vgl. Hartmann, 2004, Titelblatt

^[5] Schreyögg, 2010, S. 20

^[6] Vgl. Prior, 2012, S. 39 ff

^[7] Vgl. Landweer, 2007, S. 7ff

^[8] Schiffner 2011, S. 55

^[9] Vgl. von Schubert, 2008, S. 54

^[10] Vgl. Lieber, 2007, S. 12

^[11] Backhausen, 2009, S. 46

^[12] Vgl. Rappe-Gisecke, 2003, S. 11