Die Prozesskostenrechnung. Instrument zur Senkung der Gemeinkosten eines Unternehmens

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Hinführung zur Prozesskostenrechnung
1.1 Kostenmanagement und Kostenstrukturen
1.2 Entstehung und Abgrenzung zum Activity-Based Costing
1.3 Ziele und Gang der Arbeit

2 Prozesskostenrechnung
2.1 Wesen und Zielsetzung
2.2 Bestimmung der Prozesse und Prozessgrößen
2.3 Prozesskostenkalkulation
2.4 Informationsvorteile der Prozesskostenrechnung
2.4.1 Allokations-, Komplexitäts- sowie Degressionseffekt
2.4.2 Kostenbewusstsein und Verhaltenssteuerung

3 Kritische Würdigung
3.1 Aufwand der Einführung und Pflege
3.2 Fehlende Unterstützung bei kurzfristigen Entscheidungen .
3.3 Berechtigung der Prozesskostenrechnung neben klassischen Instrumen- ten des Gemeinkostenmanagements

4 Schlussbetrachtung

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

2.1 Hauptprozesse eines Unternehmens als abteilungs übergreifende Vorgänge
2.2 Ableitung eines Hauptprozesses am Beispiel ”Material beschaffen”
2.3 Schematische Darstellung der Prozesskostenrechnung
2.4 Kostenbelastung in Abhängigkeit der Komplexität

Tabellenverzeichnis

2.1 Mögliche Kostentreiber exemplarischer Hauptprozesse

1 Hinführung zur Prozesskostenrechnung

1.1 Kostenmanagement und Kostenstrukturen

Für Industrieunternehmen besteht heute ein großer Zwang eine höhere Produktions- flexibilität zu bieten. Die Befriedigung der Kundenwünsche ist im Wesentlichen mit einer hohen Produktdifferenzierung verbunden, welche nur über einen hohen Grad an Automatisierung und Rationalisierungsinvestitionen zu erreichen ist. Diese Maß- nahmen führen dazu, dass inzwischen über 50 % (vereinzelt sogar bis zu 90 %) al- ler Beschäftigten in indirekten Leistungsbereichen tätig sind und haben dadurch eine tief greifende Veränderung der Kostenarten zur Folge. Die klassische Lohnarbeit ver- liert auf Grund des hohen Automatisierungsgrades an Bedeutung, während planende, steuernde, überwachende und koordinierende Tätigkeiten stark zunehmen.¹

Kosteneinsparungen, eine realitätsnahe Kalkulation sowie die Bereitstellung von ent- scheidungsrelevanten Informationen und Daten sind eine wesentliche Aufgabe des Controlling und für viele Unternehmen - insbesondere in Zeiten schwieriger wirtschaft- licher Rahmenbedingungen - eine Überlebensfrage. Die herkömmlichen Kostenrech- nungssysteme sind zur Bereitstellung dieser essenziellen Daten, auf Grund der stark gestiegenen Gemeinkostenblöcke, jedoch immer schlechter in der Lage.²

1.2 Entstehung und Abgrenzung zum Activity-Based Costing

Auf Basis der 1985 von MILLER und VOLLMANN gewonnenen Erkenntnisse hat sich im US-amerikanischen Raum das Konzept des Activity-Based Costing entwickelt. Es wurden unter dieser Bezeichnung Systeme geschaffen, welche die fixen Gemeinkos- ten nicht mehr über die Lohnstunden, sondern über die in Anspruch genommenen Aktivitäten auf die Produkte verteilen. Das Activity-Based Costing sollte demnach die Unzulänglichkeiten des amerikanischen Rechnungswesens im Bezug auf die indirekten Kosten beseitigen.³

Die Prozesskostenrechnung geht bereits auf das Jahr 1975 zurück. Bereits zu diesem Zeitpunkt hat sich die Controllingpraxis mit diesem Thema beschäftigt. So hat beispielsweise die Firma Schlafhorst ihr System der Prozesskostenrechnung bereits Anfang der Achtzigerjahre entwickelt.⁴ Erst seit 1989 wird die Prozesskostenrechnung auch seitens der Wissenschaft und Literatur thematisiert. Im Ergebnis ist die heutige Prozesskostenrechnung ”(...) als eine auf die Gemeinkostenbereiche konzentrierte, an den speziellen Problemstellungen und Gegebenheiten des deutschen Rechnungswesens ansetzende, aktivitätsorientierte Rechnung zu verstehen.”⁵

Obwohl das Activity-Based Costing und die in Deutschland entstandene Prozesskos- tenrechnung innerhalb der Literatur teilweise synonym verwendet werden⁶, geht dies an der Entwicklung und der Zielsetzung der jeweiligen Systeme vorbei. So reflektiert das Activity-Based Costing im Vergleich zur Prozesskostenrechnung nicht auf u. U. abteilungs übergreifende Prozesse, sondern auf einzelne Aktivitäten. Zudem wird die Prozesskostenrechnung im Gegensatz zum Activity-Based Costing intensiv in allen Arten von Dienstleistungsunternehmen eingesetzt, da hierähnliche Bedingungen wie im Gemeinkostenbereich von Industrieunternehmen vorzufinden sind.⁷

1.3 Ziele und Gang der Arbeit

Die vorliegende Arbeit stellt die Prozesskostenrechnung als Instrument des strategi- schen Gemeinkostenmanagement vor und geht hierbei zunächst auf das allgemeine Wesen und die Zielsetzung dieser ein. In Kapitel 2 werden dar über hinaus die wesentli- chen Schritte zur Anwendung der Prozesskostenrechnung dargestellt. Zudem werden die möglichen Vorteile der Prozesskostenrechnung erläutert. Kapitel 3 reflektiert das vorgestellte System zur Kostenrechnung hinsichtlich wesentlicher Aspekte kritisch.

2 Prozesskostenrechnung

2.1 Wesen und Zielsetzung

Im Zusammenhang mit der Anwendung der Prozesskostenrechnung ist die Erkenntnis wichtig, dass die für den Unternehmenserfolg wichtigen Abläufe (auch Hauptprozes- se genannt) in den meisten Organisationsstrukturen abteilungs übergreifend ablaufen. Die Hauptprozesse⁸ bestehen dabei wiederum aus einer Vielzahl von Teilprozessen, welche in unterschiedlichen Organisationseinheiten durchgeführt werden. Klassische Kostenrechnungssysteme sind auf Grund ihrer Kostenstellenorientierung kaum in der Lage, Kosten für solche abteilungs übergreifende Hauptprozesse adäquat zu ermitteln.⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Hauptprozesse eines Unternehmens als abteilungs übergreifende Vorgänge; Quelle: Horv áth (Controlling, 2011), S. 485

Die Prozesskostenrechnung ist im Gegensatz hierzu in der Lage, die Kostentransparenz im indirekten Leistungsbereich zu erhöhen und damit die Voraussetzung für eine leistungsabhängige Kostenplanung und -kontrolle auf Basis von Prozessen zu schaffen. Zudem wird durch sie die verursachungsgerechte Einbeziehung indirekter Kosten in die Produktkalkulation möglich.¹⁰

2.2 Bestimmung der Prozesse und Prozessgrößen

Die Prozesskostenrechnung eignet sich insbesondere für gut strukturierte und repetitive Tätigkeiten im Gemeinkostenbereich mit nennenswerter Häufigkeit. Aus Gründen der Praktikabilität und Wirtschaftlichkeit sind andere Prozesse, welche innovativ ablaufen und weniger häufig durchgeführt werden, tendenziell schlecht für die Prozesskostenrechnung geeignet.¹¹

In einem ersten Schritt sind die in den einzelnen Bereichen ablaufenden Prozesse anhand von Interviews mit den betreffenden Kostenstellenleitern oder Mitarbeitern zu erheben. In diesem Zusammenhang sind die jeweiligen Prozessergebnisse (sog. Out- puts) sowie die erforderlichen Personal- und Sachmittel (sog. Inputs) festzuhalten, wel- che die Höhe der Kosten bestimmen. Auf Basis der ermittelten Prozesse je Kosten- stelle lassen sich diese in einem zweiten Schritt zu Hauptprozessen aggregieren. Es werden hierbei kostenstellen übergreifend zusammenhängende Teilprozesse verdichtet um so die Grundlage für eine prozessbezogene Kalkulation zu bilden.¹²

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Abbildung 2.2: Ableitung eines Hauptprozesses am Beispiel ”Material beschaffen”; Quelle: ei- gene Darstellung

Im dritten Schritt sind die jeweiligen Kostentreiber des Prozesses zu ermitteln. Diese stellen die eigentliche Bezugsgröße für die Verrechnung der Gemeinkosten dar. Es ist an dieser Stelle auf eine Größe abzustellen, welche eine Proportionalität zu den anfal- lenden Kosten aufweist.Tabelle 2.1 gibt einen exemplarischen Überblick über mögliche Kostentreiber.

Tabelle 2.1: Mögliche Kostentreiber exemplarischer Hauptprozesse; Quelle: vgl. Coenenberg, Fischer und Günther (Kostenrechnung, 2012), S. 166; Horv áth (Controlling, 2011), S. 489

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Als letzter Schritt dieser Phase sind nun die Prozessmengen zu erheben. Diese Mes- sung klingt zunächst einmal trivial, stellt jedoch in der Praxis eine nicht zu unter- schätzende Aufgabe dar. Häufig bieten ERP-Systeme eine entsprechende Unterstütz- ung für einzelne Prozessmengen. Hinsichtlich anderer Prozessmengen müssen jedoch zunächst geeignete Messsysteme geschaffen werden.¹³ Um am Beispiel der in Tabelle 2.1 dargestellten Kostentreiber zu bleiben: Die Gesamtanzahl der Bestellungen dürfte relativ einfach mit ERP-Unterstützung zu ermitteln sein, während die Gesamtanzahl der Verkaufsgespräche im Gegensatz dazu (nach Ansicht des Verfassers) nicht ohne Weiteres zu ermitteln sein dürfte.

[...]

¹ vgl. Stibbe (Kostenmanagement, 2009), S. 1; dar über hinaus Miller und Vollmann (Factory, 1985), S. 142 ff. zu Entwicklungstendenzen innerhalb der US-Wirtschaft.

² vgl. Böhler (Prozeßkostenrechnung, 1995), S. 329 f.

³ vgl. Küting und Lorson (Grenzplankostenrechnung, 1991), S. 1422.

⁴ vgl. Horv áth (Controlling, 2011), S. 483.

⁵ Horv áth (Controlling, 2011), S. 483.

⁶ vgl. z. B. Weber und Schäffer (Einführung, 2006), S. 146.

⁷ vgl. Horv áth (Controlling, 2011), S. 483.

⁸ Generell wird ein Prozess als eine auf die Erbringung eines Leistungsoutputs gerichtete Kette von Aktivitäten verstanden - vgl. Vahs (Organisation, 2012), S. 233.

⁹ vgl. Horv áth (Controlling, 2011), S. 484.

¹⁰ vgl. Horv áth (Controlling, 2011), S. 484 f. sowie Coenenberg, Fischer und Günther (Kostenrechnung, 2012), S. 162.

¹¹ vgl. Coenenberg, Fischer und Günther (Kostenrechnung, 2012), S. 163.

¹² vgl. Müller (Gemeinkosten, 1998), S. 113 f. sowie Coenenberg, Fischer und Günther (Kostenrechnung, 2012), S. 165.

¹³ vgl. Coenenberg, Fischer und Günther (Kostenrechnung, 2012), S. 168.

¹⁴ vgl. Coenenberg, Fischer und Günther (Kostenrechnung, 2012), S. 169.