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Erfolgsanalyse von M&A Transaktionen

von Irini Varvouzou (Autor) Frauke Kempken (Autor)

Hausarbeit 2012 44 Seiten

BWL - Investition und Finanzierung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3. Gang der Arbeit

2. Mergers & Acquisitions
2.1. Definition Mergers & Acquisitions
2.1.1. Merger-Transaktionstypen
2.1.2. Acquisitions-Transaktionstypen
2.2. Mergers & Acquistions Prozessphasen
2.2.1 Strategische Analyse- und Konzeptionsphase
2.2.1.1 Strategische Analyse.
2.2.1.2. Wettbewerbs- und Akquisitionsumfeldanalyse
2.2.1.3 Akquisitionsstrategie
2.2.2. Transaktionsphase
2.2.2.1 Kontaktsuche und Kontaktaufnahme
2.2.2.2 Vorvertragliche Verhandlungen
2.2.2.3. Due Diligence
2.2.2.4 Unternehmensbewertung
2.2.2.5 Vertragsabschluss
2.2.3. Integrationsphase
2.2.3.1. Integrationsplanung
2.2.3.2. Integrationsmaßnahmen
2.2.2.3. Integrationscontrolling

3. Motive für Mergers & Acquisitions Transaktionen
3.1 Strategische Gründe
3.2. Finanzwirtschaftliche Gründe
3.2. Management Gründe

4. Einflussfaktoren auf den Erfolg/ Misserfolg einer Mergers & Acquisitions Transaktion
4.1 Definition Erfolg
3.2. Erfolgsdeterminanten
3.2. Wettbewerbsanalyse und -bewertung
3.2. Post Merger Management

5. Merger & Acquisition Transaktion anhand des Unternehmen Adidas
5.1. Misserfolg einer Merger & Acquisition Transaktion
5.1.1. Unternehmensdarstellung von Adidas und Salomon vor dem Zusammenschluss
5.1.2. Beweggründe der Übernahme aus Sicht von Adidas
5.1.3. Ablauf des Zusammenschlusses
5.1.4. Unternehmenswert von Adidas nach der Übernahme
5.1.5. Kritische Zusammenfassung
5.2. Erfolgreiche Merger & Acquisition Transaktion
5.2.1. Unternehmensdarstellung von Adidas und Reebok vor der Transaktion
5.2.2. Motive für den Zusammenschluss
5.2.3. Umsetzung einer erfolgreichen Mergers & Acquisitions Transaktion
5.3. Unternehmensentwicklung und Ausblick für die Adidas- Gruppe

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Mergers & Acquisitions Prozessphasen

Abbildung 2: Unternehmensdarstellung Salomon vor der Übernahme durch Adidas

Abbildung 3: Währungsbereinigter Umsatz 2004 von allen Marken

Abbildung 4: Marktanteil und Umsatz für Laufschuhe in den USA

Abbildung 5: Unternehmensstruktur von Adidas seit 2006

Abbildung 6: Kennzahlen Adidas von 2004 bis 2011

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Due Diligence Formen

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Globalisierung und Internationalisierung stellt die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen auf den Prüfstand. Damit sich Unternehmen am globalen Markt etablieren und im internationalen Wettbewerb bestehen können, sehen viele eine Mergers & Acquisitions-Transaktion als eine langfristige Lösung an. Dies belegen Studien der letzten acht Jahre. Von 2004 bis 2005 wurde ein 43-prozentiger Anstieg des Transaktionsvolumens verzeichnet. Von 2005 bis 2006 gab es eine weitere Steigerung um 36 Prozent. 2007 erreichte das Transaktionsvolumen, trotz der Subprime-Krise, seinen Höhepunkt und es erfolgte ein weiterer Anstieg um 23 Prozent. Ab 2008 wurde aufgrund der Finanzkrise ein Abwärtstrend beobachtet, welcher bis 2009 anhielt. Ab 2010 erfolgte der Wechsel zum Aufwärtstrend, welcher jedoch in den letzten zwei Jahren aufgrund der Eurokrise stagnierte. Daraus wird ersichtlich, dass verschiedene weltwirtschaftliche Krisen die Transaktionen auf dem Mergers & Acquisitions-Markt eingedämpft, jedoch nicht vollständig zum Stillstand gebracht haben.[1]

Dieser Lösungsansatz führt jedoch nicht immer zur Erreichung der angestrebten Ziele. Im Gegenteil: Mehr als jede zweite Transaktion scheitert. Gründe hierfür gibt es zahlreiche wie z.B. eine unprofessionielle Integration, mangelhafte Transaktionsvorbereitung oder unzureichende strategische Planung.[2]

1.1. Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit ist es, Determinanten aufzudecken, welche den Erfolg von Mergers & Acquisitions-Transaktionen bestimmen.

1.2. Gang der Arbeit

Um dieses Ziel zu erreichen, erfolgt im zweiten Kapitel zunächst die Definition des Begriffspaares Mergers & Acquisitions, sowie die Vorstellung derer Erscheinungsformen als auch der Ablauf einer Mergers & Acquisitions-Transaktion. Die Motive, die mit einer Mergers & Acquisitions-Transaktion angestrebt werden, werden im Kapitel drei vorgestellt. Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit der Definition des Begriffs Erfolg und deren Determinanten. Empirische Studien, die eine misslungene sowie erfolgreiche Mergers & Acquisitions-Transaktion belegen, werden im fünften Kapitel behandelt. Abschließend folgt eine kritische Würdigung dieser Arbeit.

2. Mergers & Acquisitions

Obwohl Mergers & Acquisitions, kurz M&A bezeichnet, als ein Begriffspaar verwendet werden, haben beide Terme eine unterschiedliche Bedeutung. In diesem Kapitel werden beide Begriffe und deren Ausprägungsformen sowie der Ablauf einer M&A-Transaktion vorgestellt.

2.1. Definition Mergers & Acquisitions

Der Begriff Merger stammt aus dem angelsächsischen Bereich und steht im Deutschen für die Synonyme Fusion, Verschmelzung oder Zusammenschluss. Ein Merger ist somit der Zusammenschluss zweier oder mehrerer Unternehmen zu einer rechtlichen und wirtschaftlichen Einheit bzw. zu einem einzigen Unternehmen. Durch den Zusammenschluss geht die rechtliche Selbständigkeit bei mindestens einem Unternehmen unter.[3] Der Terminus Acquisition stammt ebenfalls aus dem angelsächsischen Sprachraum und bedeutet zu Deutsch die Übernahme, der Kauf oder der Erwerb. Eine Acquisition ist somit der Erwerb eines Unternehmens oder der Erwerb von Unternehmensanteilen einer Unternehmung durch eine andere. Im Gegensatz zum Merger bleibt die rechtliche Selbständigkeit hier erhalten.[4]

2.1.1. Merger-Transaktionstypen

Es gibt drei Merger-Transaktionsformen, welche sich hinsichtlich der Beziehung zwischen den Unternehmen bzw. deren Produkt-Markt-Bereichen unterscheiden. Dazu gehören der horizontale, vertikale und konglomerate Zusammenschluss.

Der h orizontale Zusammenschluss vereinigt Unternehmen gleicher Wertschöpfungsstufe oder gleicher Branche. Sie befinden sich somit im gleichen Produkt-Markt-Bereich. Der ve rtikale Zusammenschluss hingegen vereinigt Unternehmen gleicher Branche, aber unterschiedlicher Wertschöpfungsstufe. Deren Produkt-Markt-Bereich ist vor- oder nachgelagert z.B. Kunde und Unternehmen oder Lieferant und Unternehmen. Beim k onglomeraten Zusammenschluss fusionieren Unternehmen unterschiedlicher Branchen. Deren Produkt-Markt-Bereiche unterscheiden sich vollständig voneinander.[5]

2.1.2. Acquisitions-Transaktionstypen

Der Unternehmenskauf unterscheidet zum einen zwischen dem Asset Deal und dem Share Deal.

Beim Asset Deal werden alle Wirtschaftsgüter eines Unternehmens, wie Grundstücke und Immobilien, sowie deren Verbindlichkeiten durch ein anderes Unternehmen gekauft. Die Übertragung der Wirtschaftsgüter erfolgt im Einzelnen. Ausgenommen von der Übertragung sind Wirtschaftsgüter, die im Eigentum eines Gesellschafters stehen und von der Gesellschaft genutzt werden. Heißt somit, dass es die Bezeichnung für einen Unternehmenskauf von einer Gesellschaft ist, bei dem das vollständige Unternehmen inklusive sämtlicher Schulden gekauft wird. Im Vergleich zum Asset Deal werden beim Share Deal nur die Unternehmensanteile gekauft. Aktiva und Passiva des erworbenen Unternehmens bleiben unverändert. Der Share Deal ist somit ein Beteiligungserwerb bei der die Übertragung von Rechten z.B. Gesellschafteranteile an einem Unternehmen erfolgt.[6]

Obwohl beide Begriffe eine unterschiedliche Bedeutung haben, werden sie in der Literatur nicht getrennt betrachtet und als ein Begriffspaar verwendet. Am Besten lässt sich M&A, mit dem deutschen Begriffspaar Unternehmenszusammenschlüsse und Unternehmensübertragung übersetzen.[7]

2.2. Mergers & Acquistions Prozessphasen

Der Ablauf einer M&A-Transaktion ist in drei interdependente Phasen unterteilt, welche nachfolgend graphisch dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Jansen, S.A. (2001), S. 164.

Mergers & Acquisitions Prozessphasen

2.2.1. Strategische Analyse- und Konzeptionsphase

Die strategische Analyse- und Konzeptionsphase, auch als Planungs- oder Pre-Merger-Phase bezeichnet, geht der eigentlichen Transaktion voran. Dieser Teilprozess umfasst drei Schwerpunkte, welche zunächst in der Entscheidung für ein Transaktionsvorhaben, daneben in der Analyse der Ausgangssituation und schließlich in der Strategieformulierung liegen.[8]

2.2.1.1. Strategische Analyse

Um sich für eine adäquate Wachstumsstrategie entscheiden zu können, bedarf es zunächst einer Analyse der Unternehmensziele, -potenziale als auch der -ausrichtung des eigenen Unternehmens. Dies erfolgt anhand interner und externer Unternehmensanalysen, welche zur strategischen Analyse zusammengefasst werden.[9]

Bestandteile der internen Unternehmensanalyse sind die Stärken- und Schwächen-, Portfolio-, Wertschöpfungsprozess-, Produkt-Lebenszyklus-, Kernkompetenz- und Ressourcenanalyse. Instrument der externen Unternehmensanalyse, auch als Umweltanalyse bekannt, ist die STEP-Analyse[10]. Während die Stärken- und Schwächen-Analyse den internen Analysebereich darstellt, werden bei der Umweltanalyse die Chancen und Risiken, die sich aus der Ökonomie, Politik, Technologie sowie Gesellschaft für das Unternehmen ergeben könnten, untersucht. Die Ergebnisse beider Analysen werden anhand einer SWOT-Analyse[11] vereint und gegenüber gestellt.[12]

Auf Basis der daraus ergebenden Resultate erfolgt die GAP-Analyse, zu Deutsch Lücken-Analyse, welche die Aufdeckung strategischer Lücken zum Ziel hat. Dies wird durch Gegenüberstellung der Ist-Situation und der strategischen Zielsetzungen wie z.B. für den Umsatz und den Gewinn erzielt. Ergeben sich strategische Lücken gegenüber den strategischen Zielen ist eine geeignete Wachstumsstrategie abzuleiten, welche zur Schließung der strategischen Lücken dient. Alternativen können die Bildung einer Kooperation, einer strategischen Allianz oder einer M&A-Transaktion sein.[13]

Bei Wahl einer M&A-Transaktion folgt im Anschluss die Wettbewerbs- und Akquisitionsumfeldanalyse.

2.2.1.2. Wettbewerbs- und Akquisitionsumfeldanalyse

Die Wettbewerbs- und Akquisitionsumfeldanalyse ist in drei Teilbereiche - der länderorientierten, marktorientierten und geschäftsfeldorientierten Analyse - unterteilt.

Bei der länderorientierten Analyse wird die geographische Abgrenzung des Betätigungsfeldes vorgenommen. Es wird geprüft, ob die betrachtende Region als Absatz- oder Produktionsstandort von Interesse sein könnte. Im Rahmen dieser Prüfung werden z.B. Infrastrukturen, nationale Gesetzgebungen und kulturelle Differenzen geprüft, welche Konsequenzen auf die späteren geschäftlichen Tätigkeiten haben könnten. Nach dieser regionalen Abgrenzung erfolgt ergänzend die marktorientierte Analyse, welche sich auf die Prüfung des Aktien- und Kapitalmarktes hinsichtlich M&A-Transaktionen bezieht. Mit eingeschlossen sind Analysen bezüglich der Finanzierungsformen und -möglichkeiten der Akquisition, Gesetzgebungen wie z.B. Anti-Übernahme-Gesetze, der ökonomischen Situation wie z.B. dem Zinsniveau als auch die gesellschaftliche Akzeptanz einer Übernahme. Die letztendliche geschäftsfeldorientierte Analyse untersucht die Entwicklung des Akquisitionsmarktes hinsichtlich dieses Geschäftsfeldes und deren Preisentwicklung.[14]

Auf Basis der hieraus gewonnenen Erkenntnisse lässt sich die Akquisitionsstrategie formulieren.

2.2.1.3. Akquisitionsstrategie

Im letzten Schritt dieser Phase erfolgt die Spezifizierung der Ziele und Motive, welche das Unternehmen mit einer M&A-Transaktion verfolgt, sowie die Formulierung der Akquisitionsstrategie, welche mit der Gesamtstrategie im Einklang stehen muss. Hinsichtlich der Motive einer M&A-Transaktion verweise ich auf das Kapitel 3, in welchem diese näher erläutert werden.[15]

Akquisitionsstrategien werden zum einen nach der Beziehung der Tätigkeitsfelder und zum anderen nach den Erfolgsquellen der Akquisition formuliert. Das erste Konzept umfasst die Klassifizierung nach der Ähnlichkeit des Produkt-Markt-Konzepts beider Unternehmen. Dazu gehören die im Kapitel 2.1.1. genannten Merger-Transaktionstypen. Beim zweiten Konzept erfolgt eine Systematisierung nach den Erfolgsfaktoren, welche zur Wertsteigerung durch eine Akquisition beitragen. Hierzu gehören das Portfoliomanagement, die Restrukturierung, der Know-How Transfer, die Aufgabenzentralisierung und die Internationalisierung.[16]

Aus der Akquisitionsstrategie soll ein Suchprofil resultieren, welches zur Umsetzung der strategischen Ziele dient. Dieses Suchprofil beinhaltet Eigenschaften und Kriterien, die Unternehmen erfüllen müssen, um als potenzielle Akquisitionskandidaten eingestuft zu werden. Dies erfolgt zu Beginn der zweiten Phase des M&A-Prozesses.[17]

2.2.2. Transaktionsphase

Die zweite Phase im M&A-Prozess ist die Transaktionsphase, die auch als Durchführungs-, Akquisitions- oder Merger-Phase bekannt ist. Sie umfasst die Kontaktsuche und Kontaktaufnahme, vorvertragliche Verhandlungen, Unternehmensbewertung und damit eingehender Kaufpreisfindung sowie den letztendlichen Vertragsabschluss.[18]

2.2.2.1. Kontaktsuche und Kontaktaufnahme

Die Kontaktsuche, welche auch als Strategic Screening bekannt ist, beinhaltet die Informationssammlung potenzieller Übernahmekandidaten. Dies erfolgt anhand der Erstellung einer Long-List, welche das Ergebnis systematischer Erhebung interner wie z.B. bestehender Kontakte zu Kunden oder Lieferanten sowie externer Daten wie z.B. Branchenverzeichnissen, ist. Diese wird im Anschluss anhand spezifischer Filterkriterien, zu einer Short-List heruntergebrochen, welche die erfolgversprechendsten Übernahmekandidaten eingrenzt. Anschließend erfolgt die erste Kontaktaufnahme, welche durch Inanspruchnahme eines M&A-Dienstleisters z.B. einer Investmentbank erfolgen kann.[19]

Wenn nach dem Erstkontakt Interesse aus Seite des Zielunternehmens vorliegt, kommt es zu den vorvertraglichen Verhandlungen.

2.2.2.2. Vorvertraglichen Verhandlungen

In diesem Stadium herrschen Misstrauen und Unsicherheit zwischen beiden Parteien. Um diese zu beseitigen werden zwei vorvertragliche Instrumente eingesetzt. Dazu gehören zum einen das Confidential Agreement und zum anderen der Letter of Intent.

Das Confidential Agreement, zu Deutsch die Geheimhaltungsvereinbarung, dient zur Wahrung der gegenseitigen Interessen und schützt vor Folgen, welche im Rahmen eines frühzeitigen Bekanntwerdens der Vertragsverhandlungen, entstehen würden. Inhalte dieser Vereinbarung umfassen den externen Informationsfluss bzw. wann, an wen, unter welchen Umständen, welche Informationen weitergegeben werden dürfen. Die Verletzung dieser Vereinbarung führt zu Schadensersatzansprüchen. Der Letter of Intent, zu Deutsch die Absichtserklärung, ist dagegen eine rechtlich unverbindliche Grundsatzvereinbarung, in der der Käufer seine Absicht an weiteren Verhandlungen und Abschluss eines Vertrages bestätigt. Sie dient zur Fixierung des Verhandlungsstandes und umfasst z.B. die Bezeichnung des Transaktionsobjektes, den Transaktionstypen und die Obliegenheit des Verkäufers dem Käufer eine Due Diligence zu ermöglichen.[20]

Der Letter of Intent dient als Grundlage für den anschließenden Hauptvertrag und ist ein wichtiger Punkt, welcher vor einer Due Diligence stattfindet, um mögliche K.O. Kriterien, sogenannte Deal Breaker, welche im Laufe der Verhandlungen zum Vorschein kommen könnten auszuschließen und somit unnötige Zeit und Kosten sowie den Abbruch einer M&A-Transaktion zu verhindern. Außerdem ermöglicht erst die Geheimhaltungsvereinbarung die im Anschluss folgende Due Diligence, da diese die Sicherung der Vertraulichkeit der Unternehmensinterna, welche das Zielunternehmen im Laufe einer Due Diligence offen legen muss, gewährleistet.[21]

[...]


[1] Vgl. Angermann M&A International GmbH (2010), S. 2; Angermann M&A International GmbH (2011), S. 28; Voss, I. (2007), S. 49.

[2] Vgl. Ernst & Young (2006), S. 8; Kunisch, S. (2008), S. 56; Lohninger, H. (2001), S. 384ff, Weber, B. (2001), S. 38.

[3] Vgl. Settnik, U. (2006), S. 27.

[4] Vgl. Jansen, S.A. (2001), S.44; Vogel, D.H. (2002), S. 9.

[5] Vgl. DePamphilis, D. (2003), S. 7; Döring, U., Wöhe, G. (2002), S. 303f; Gaughan, P.A. (2002), S. 8.

[6] Vgl. Rödl, (2002), S. 4.

[7] Vgl. Picot, G. (2000B), S. 15.

[8] Vgl. Hohmann, B. Keller, M. (2007), S. 593.

[9] Vgl. Jansen, S.A. (2000), S. 155.

[10] STEP-Analyse: Die Buchstaben stehen für Sociological, Technological, Economical, Political.

[11] SWOT-Analyse: Die Buchstaben stehen für Strength, Weakness, Opportunity, Threats.

[12] Vgl. Jansen, S.A. (2001), S. 165-168; Wirtz, B.W. (2006), S. 343.

[13] Vgl. Jansen, S.A. (2000), S. 159f; Jansen, S.A. (2001), S. 167-168; Picot, G. (2000A), S. 49; Wirtz, B.W. (2003), S. 108.

[14] Vgl. Jansen, S.A. (2001), S. 171ff.

[15] Vgl. Nordmeyer, A. Picot, A. Pribilla, P. (2000), S. 113.

[16] Vgl. Burger, A., Ulbrich, P. (2005), S. 111-112; Jansen, S.A. (2001), S. 172ff.

[17] Vgl. Meier, H. (2001), S. 57.

[18] Vgl. Picot, G. (2000B), S. 8.

[19] Vgl. Jansen, S.A. (2001), S. 177; Rödl, M. (2002), S. 39; Wirtz, B.W. (2003), S. 173ff.

[20] Vgl. Jansen S.A. (2000), S. 173; Jansen, S.A. (2001), S. 180ff; Hohmann, B. Keller, M. (2007), S. 595-598; Picot, G. (2000B), S. 93; Scott, C. (2001), S. 18.

[21] Vgl. Scott, C. (2001), S. 18.

Details

Seiten
44
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656425335
ISBN (Buch)
9783656433095
Dateigröße
762 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v213898
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,7
Schlagworte
Fusionen M&A

Autoren

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Titel: Erfolgsanalyse von M&A Transaktionen