Preissetzungsverhalten von Unternehmen - Ergebnisse mikroökonomischer Studien

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1.0 Einleitung

2.0 Höhe, Häufigkeit und Kosten der Preisanpassung
2.1 Kosten der Preisanpassung im stationären Handel
2.2 Kosten der Preisanpassung in einem Onlinestore
2.3 Häufigkeit der Preisanpassung
2.4 Höhe der Preisanpassung und Zentrale Ergebnisse der Preissetzungspraxis

3.0 Ursachen für Preisveränderungen
3.1 Relevanz von Löhnen
3.2 Wettbewerb

4.0 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zusammenfassung der Ergebnisse

Tabelle 2: Häufigkeit der Preisänderungen

Tabelle 3: Gründe warum Preise nicht häufiger geändert werden

Tabelle 4: Arten der Preissetzung und Firmen mit Preissetzungsmacht

Tabelle 5: Zusammenfassung der Preisänderungshäufigkeiten

1.0 Einleitung

Preissetzungsverhalten stellt für viele Unternehmungen eine bedeutsame Herausforderung dar. Viele Kunden glauben, dass Unternehmen ihre Preise erhöhen, um einen höheren Gewinn zu erzielen, oder ihre Preise senken, um Marktanteile zu gewinnen. Diese naive Grundüberlegung scheint auf den ersten Blick einleuchtend zu sein. Es gibt zahlreiche Faktoren, welchen einen Preis determinieren. Auch besteht die Vermutung, dass sich Preise sehr häufig ändern. Jeder von uns kommt täglich mit Preisveränderungen in Berührung. Am ersichtlichsten sind Preisveränderungen für uns, wenn wir an eine Tankstelle zum Tanken fahren -dieses ist wohl ein extremes Beispiel, da sich die Preise unter Umständen mehrmals am Tag ändern. Ein anderes extremes Beispiel -in diesem Falle für Preisrigidität¹ - ist der Preis für Coca-Cola®², welcher über einen langen Zeitraum von über 70 Jahre bei fünf US-Cent verharrte. Die Untersuchung, welche von Levy und Young (2002) durchgeführt wurde, beinhaltet ebenfalls den Zeitraum der großen Depression. Eine mögliche Erklärung für diese Preisrigidität könnte sein, dass technische Beschränkungen – beispielsweise (bspw.) konnten Getränkeautomaten nicht umgerüstet werden, oder eine Umrüstung wäre zu teuer gewesen- eine Preisänderung unmöglich machen.³

Laut Diller (2008) werden Preisänderungen häufig in bestimmten Rhythmen durchgeführt. In diesem Zusammenhang gibt es bspw. Preisaktionen, beziehungsweise (bzw.) Rabatte, welche wöchentlich durchgeführt werden, oder Räumungsverkäufe in bestimmten Quartalen. Tatsächliche Preisanpassungen werden seiner Meinung nach jedoch jährlich durchgeführt. Gleichgültig welchen Rhythmus eine Unternehmung für ihre Preisänderungen wählt, sie steht immer einer ganzen Reihe von Fragen gegenüber. Die Unternehmung muss sich den Fragen stellen, ob und zu welchem Zeitpunkt, wie häufig und in welcher Größenordnung der Preis verändert werden soll, damit sie ihre Unternehmensziele im Allgemeinen, aber auch ihre preispolitischen Ziele bestmöglich erreichen kann. Eine Unternehmung muss bei einer Veränderung des Preises jedoch auch andere Faktoren berücksichtigen. Die Kunden kennen möglicherweise den Preis des Produktes ganz genau und werden in irgendeiner Art und Weise auf eine

Veränderung dieses Preises reagieren -bspw. substituieren sie ein Produkt mit einem Anderen. Auch Mitbewerber eines Unternehmens, welche sich im gleichen Markt befinden, interessieren sich meist für den Produktpreis ihrer Wettbewerber und werden womöglich ebenfalls auf die Veränderungen des Preises reagieren, indem sie ihren Produktpreis an den des Wettbewerbers anpassen.⁴ Neben den unterschiedlichen Reaktionen von Kunden und Wettbewerbern muss ein Unternehmen auch berücksichtigen, dass eine Veränderung der Preise eventuell mit erheblichen Kosten verbunden ist, je nachdem in welcher Branche ein Unternehmen tätig ist. Die sogenannten Preisanpassungskosten können zur Folge haben, dass ein Unternehmen seine Preise langsamer oder sogar stark verzögert anpasst. Für solche verzögerten Preisanpassungen gibt es neben den Kosten allerdings noch eine ganze Reihe weiterer Gründe wie bspw. Vertragsvereinbarungen eines Unternehmens.⁵ Das alles ist nur ein Teil der Fragen und Hindernisse, welchen ein Unternehmen bei der Anpassung seiner Produktpreise gegenübersteht. Neben verschiedenen Lehrbüchern haben sich eine eine Vielzahl von Wissenschaftlern mit diesem Thema beschäftigt und es sich zur Aufgabe gemacht ein besseres Verständnis für die Komplexität einer Preisanpassung herzustellen. Die nachfolgende Arbeit, welche sich ebenfalls mit dem Thema Preissetzungsverhalten von Unternehmen beschäftigt, ist wie folgt aufgebaut.

Im zweiten Teil dieser Arbeit wird zunächst darauf eingegangen, welche Kosten eine Preisanpassung für unterschiedliche Unternehmungen zur Folge hat. In diesem Zu- sammenhang werden die Kosten, welche durch eine Anpassung der Preise im statio- nären Handel verursacht werden, und die Kosten, welche im Online-Handel entstehen, analysiert und verglichen. Im Anschluss wird näher betrachtet, welche Preisände- rungshäufigkeiten unter anderem durch die unterschiedlichen Kosten der Preisanpas- sung hervorgerufen werden. Die Häufigkeit der Preisanpassungen ist jedoch nicht nur von den Kosten, sondern auch von einer Reihe anderer Faktoren abhängig. Auch diese Faktoren sollen in diesem Zusammenhang identifiziert und näher erläutert werden. Fi- nal wird im Abschnitt zwei die Höhe einer Preisanpassung, bzw. deren Verbindung mit der Häufigkeit von Preisanpassungen analysiert und anschließend anhand von zentralen Ergebnissen zusammengefasst. Es wird sich zeigen, dass die Häufigkeit und die Höhe einer Preisanpassung in verschiedenen Branchen der Wirtschaft unterschied- liche Verbindungen haben und unterschiedlich aufeinander wirken.

Der dritte Teil dieser Arbeit befasst sich mit unterschiedlichen Ursachen für eine Preis- anpassung. Preisanpassungen können aus einer Vielzahl von Gründen durchgeführt werden. In diesem Zusammenhang wird jedoch explizit auf die Relevanz der Löhne und den Wettbewerb eingegangen. Es soll aufgezeigt werden, dass die Löhne und auch der Wettbewerb in verschiedenen Branchen eine unterschiedliche Rolle für die Anpas- sung von Preisen spielen.

2.1 Höhe, Häufigkeit und Kosten der Preisanpassung

2.2 Kosten der Preisanpassung im stationären Handel

In diesem Gliederungspunkt sollen die Kosten der Preisanpassung im stationären Han- del beschrieben werden. Unter einem stationären Handel ist ein Handel zu verstehen, in welchem die Produkte an einem festen Ort angeboten werden. Typischerweise sind dies Ladengeschäfte, welche sich im Sortiment und in der Preispolitik unterscheiden.⁶ Passt ein Unternehmen seine Preise an, so wird es auch mit gewissen Kosten konfron- tiert. Diese Kosten werden in der Literatur als sogenannte Menu Costs („Speisekarten- Kosten“) bezeichnet. Darunter fallen unter anderem Kosten für den Druck neuer Spei- sekarten bei einer Erhöhung der Preise für Speisen, woher auch die Bezeichnung für diese Kosten stammt. Des Weiteren entstehen auch Kosten für das Treffen der Ent- scheidung einer Preisänderung im Allgemeinen und die Verkäufer müssen über die neuen Preise informiert werden. Alle Kosten, die im Zusammenhang mit einer Preis- anpassung entstehen, werden also unter diesem Begriff zusammengefasst. Bei einer geringeren Inflationsrate sind diese sogenannten Menu Costs relativ gesehen gering, da die Unternehmen ihre Preise im Durchschnitt nur ein- bis zweimal jährlich ändern.⁷ Je höher die Inflationsrate jedoch ist, desto höher sind auch die Menu Costs, da die Unternehmen bei einer höheren Inflation immer häufiger ihre Preise anpassen müssen und dadurch immer wieder Geld für die neuen Preisauszeichnungen und so weiter (usw.) ausgeben müssen.⁸

Ein extremes Beispiel dabei ist die Hyperinflation. So sagt bspw. Mankiw (2011:133), dass in solch einer Phase die „Speisekarten-Kosten“ sehr stark ansteigen. Er beschreibt weiter, dass die oben erwähnten Menu Costs das Drucken von Speisekarten und Kata- logen usw. unmöglich machen. Vielmehr ließ sich bspw. bei der Hyperinflation in Deutschland in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts beobachten, dass sich in Res- taurants die Kellner auf die Tische stellten und die Preise in kurzen Zeitabständen von circa (ca.) einer halben Stunde bekanntgaben. Laut Colander und Gamber (2006:74) war es bei der Hyperinflation in den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts in Indonesien ähnlich. Hier haben die Geschäfte zum Teil um die Mittagszeit geschlossen, damit sie ihre Preise täglich anpassen konnten.

Levy et alii (et al.) (1996) nutzten Daten von Verkaufsstellen, um den genauen Ablauf von Preisänderungen zu dokumentieren. Sie nutzen diese Daten ebenfalls um die Menu Costs für fünf Supermarktketten direkt zu messen. Anhand dieser Untersuchung wurde aufgezeigt, dass Preisänderungen ein komplexer Prozess sind.

„The menu costs reported in this study are made up of:

(1) the labor cost of changing shelf prices,
(2) the costs of printing and delivering new price tags,
(3) the costs of mistakes made during the price change process, and
(4) the cost of in-store supervision of the price change process. (Levy 1996:1)”

Zunächst soll auf die vier Supermarktketten eingegangen werden, welche nicht der Pflicht der Einzelpreisauszeichnung unterlegen sind. Die durchschnittlichen Menu Costs belaufen sich bei diesen vier Supermarktketten jährlich auf 105.8879US-Dollar (USD) pro Geschäft. Dieser Betrag entspricht approximativ 0,70 Prozent (%) des Um- satzes und 35,2% des Nettogewinns einer solchen Filiale. Beim Betrachten dieser Zahlen wird ersichtlich, dass die Menu Costs eine Barriere für Preisänderungen dar- stellen können. Diese These soll in diesem Gliederungspunkt weiter aufgegriffen wer- den. Dies ist insbesondere bei solchen Supermarktketten der Fall, die höhere „Speise- karten-Kosten“ haben als andere Supermarkt-Ketten. Ein möglicher Grund hierfür kann unter anderem sein, dass Gesetze existieren, welche besagen, dass jeder Artikel eine gesonderte Preisauszeichnung benötigt. Aufgrund der dadurch entstehenden ho- hen Menu Costs ändert eine solche Supermarktkette ihre Preise 2,5-mal weniger als die anderen vier Supermarktketten. Eine der fünf Supermarktketten, die Levi et al. (1996) untersuchten, unterliegt genau dieser Regelung und hat die Pflicht, jedes Pro- dukt gesondert auszuzeichnen. An dieser Stelle soll nicht unerwähnt bleiben, dass diese Supermarktkette die Preise von Produkten, die nicht dieser Regelung unterlie- gen, dreimal häufiger ändert, als die Preise der Produkte, die der Regelung unterliegen. Aus genau diesen Gründen hat diese eine Supermarktkette andere Menu Costs, als die oben genannten vier Ketten. Die durchschnittlichen, jährlichen Menu Costs belaufen sich in diesem Fall auf 109.036 USD pro Filiale. Dieser Betrag entspricht wiederum ca. 0,72% des Umsatzes und 36,2% des Nettogewinns. Levy et al. (1996) bieten in ihrem Paper¹⁰ drei Arten von Beweisen dafür, dass die Menu Costs ein Hindernis für Preisänderungsaktivitäten darstellen.¹¹

Als erstes vergleichen die Autoren die Preisänderungsaktivität einer Supermarktkette, welche durch ein Gesetz zur Einzelpreisauszeichnung verpflichtet ist, mit den vier Su- permarktketten, welche nicht dieser Pflicht unterliegen. Das Gesetz zur Einzelpreis- auszeichnung verlangt, dass ein separates Preisschild auf jedem einzelnen Artikel zu- sätzlich neben dem Preisschild am Regal angebracht wird. Die durchschnittlichen Menu Costs pro Preisänderung und Produkt betragen bei dieser Supermarktkette 1,33 USD. Diese Supermarktkette, welche dem Gesetz der Einzelpreisauszeichnung unter- liegt, ändert durchschnittlich bei 1.578 Artikeln wöchentlich den Preis. Dieses ent- spricht bei einem Sortiment von 25.000 Artikeln¹² in etwa 6,31% des Warensorti- ments.¹³ Es sollte nicht unerwähnt bleiben, dass 400 Produkte von der Einzelpreisaus- zeichnung befreit sind und damit geringeren Menu Costs unterliegen. Innerhalb dieser 400 Produkte werden die wöchentlichen Preise von durchschnittlich 21% der Artikel geändert. Die Preisänderungshäufigkeit ist bei diesen Produkten wie bereits oben er- wähnt mehr als dreimal so hoch, wie bei den Artikeln, welche dieser Regelung unter- liegen. Dieses scheint ein erster Indikator dafür zu sein, dass Menu Costs eine Barriere für Preisänderungen darstellen können.

Dahingegen sind die durchschnittlichen Menu Costs, bei den vier Supermarktketten, welche nicht dem Gesetz der Einzelpreisauszeichnung unterliegen, in etwa 2,5-mal geringer als bei der Supermarktkette, welche dazu verpflichtet ist. Dieses entspricht als absolute Zahl 0,52 USD pro Preisänderung und Produkt. Die Anzahl der Produkte, deren Preis wöchentlich von den Supermarktketten verändert wird, variiert zwischen

3.223 und 4.316 Artikeln, dies entspricht 12,89% bis 17,26% des Warensortiments. Durchschnittlich belaufen sich die wöchentlichen Änderungen auf 3.916 Produkte, was wiederum 15,66% des Warensortiments entspricht. Der Grund für die Variation innerhalb der vier Supermarktketten liegt in den verschiedenen Preissetzungsstrate- gien der jeweiligen Ketten. Zwei der vier Supermarktketten verfolgen die sogenannte

„Dauertiefpreisstrategie“, dies bedeutet, dass sie ihre Preise über einen längeren Zeit- raum niedrig halten wollen und sie daher weniger Aktionsverkäufe oder Rabatte offe- rieren, dies impliziert, dass sie ihre Preise seltener ändern. Die anderen beiden Super- marktketten verfolgen die sogenannte „Hoch-Tief“-Strategie, woraus sich schließen lässt, dass diese Supermarktketten die Preise ihrer Produkte häufiger verändern, als die beiden anderen Supermarktketten. Bei dieser Preisstrategie sind die Preise wesentlich höher als bei der „Dauertiefpreisstrategie“ und daher tendieren diese Händler häufiger zu Rabatten in Form von Verkaufs- und Werbeaktionen. ¹⁴

Levy et al. (1996:2) bietet einen weiteren Beweis dafür, dass „Speisekarten-Kosten“ eine Barriere für bestimmte kostenbasierte Preisanpassungen bilden. Die Autoren zei- gen die oben angeführte These anhand der vier Supermarktketten auf, welche nicht dem Gesetz der Einzelpreisauszeichnung unterliegen. Bei diesen Ketten steigen wö- chentlich die Kosten von etwa 800-1.000 Artikeln. Es findet aber nur eine Preisanpas- sung bei 70-80% dieser Artikel statt, während die Preise der verbleibenden 20-30% der Artikel zunächst unverändert bleiben. Der Grund hierfür liegt in den Menu Costs, welche eine Preisanpassung für die Supermarktketten unrentabel machen.

Nach all diesen Erkenntnissen ist es evident, dass Menu Costs die Preisänderungsak- tivitäten einzelner Supermarktketten determinieren können. Dies ist ein direkter Be- weis dafür, dass die Menu Costs für marginale Preisentscheidungen relevant sind.¹⁵

Dutta et al. (1998) bestimmten die Menu Costs für eine große amerikanische Droge- riekette ähnlich wie Levy et al. (1996). Die Autoren verglichen die Ergebnisse ihrer Messungen mit den Ergebnissen der vier großen amerikanischen Supermarktketten, welche Levy et al. (1996) erhoben haben¹⁶. Dutta et al. (1998) behaupten:

„We find that:

(1) the actual magnitude of menu costs as a share of revenues,
(2) menu costs per price change,
(3) the frequent use of promotional pricing, and
(4) the use of weekly pricing rules, are similar across both retail formats. (Dutta 1998:0)”¹⁷

Dutta et al. (1998:0) fanden heraus, dass die amerikanischen Supermarktketten und die amerikanische Drogeriekette gewisse Gemeinsamkeiten aufweisen, die es möglich machten, Ergebnisse für beide Formate zu verallgemeinern. Beide verwenden „posted prices“ und beide sind Einzelhändler, welche über ein großes Warensortiment verfü- gen. Die ungefähre Anzahl von geführten Produkten beträgt bei einer Supermarktfili- ale ca. 25.000 Artikel. Dahin gegen beläuft sich die Anzahl der geführten Produkte bei einer Drogeriefiliale auf 15.000 Artikel. Erwähnenswert ist in diesem Kontext, dass eine Drogeriekette in etwa 20.000 bis 25.000 „Strichcodes“ in ihrem Datenbanksystem führt. Diese Differenz entsteht daher, dass nicht alle in der Datenbank geführten Arti- kel zu jedem Zeitpunkt physisch in dem Geschäft verfügbar sind. Ein Teil der Artikel ist bspw. nur in einer bestimmten Saison verfügbar, manche Produkte werden aus dem Sortiment ausgelistet oder sind nur für Promotionsaktionen verfügbar.18

In jedem Geschäft der Drogeriekette werden durchschnittlich rund 1.131 Produkt- preise von den verfügbaren 15.000 Produkten wöchentlich geändert. Dies entspricht 7,54% aller aktuell verfügbaren Artikel. Bei einer Supermarktkette, wie sie Levy et al. (1996) untersucht haben, wurden wöchentlich im Durchschnitt die Preise von 3.916 Artikeln bei einem Warensortiment von 25.000 Artikeln verändert, dies entspricht ei- nem Prozentsatz von 15,66%. An diesen Zahlen ist leicht zu erkennen, dass ein Super- markt durchschnittlich rund doppelt so viele Preise ändert, wie ein Geschäft einer Dro- geriekette.¹⁹ Die durchschnittlichen gesamten Menu Costs pro Jahr belaufen sich bei der der Drogeriekette auf 24.951 USD pro Geschäft. Dies entspricht nur rund einem Viertel der durchschnittlichen gesamten Menu Costs einer Filiale der vier Supermarkt- ketten. Dutta et al. (1998) finden, dass der Hauptgrund hierfür in der signifikant gerin- geren Preisänderungsaktivität der Drogeriekette liegt. Ein Grund für diese unterschied- liche Häufigkeit der Preisänderung kann sein, dass Drogerieketten und Supermarkt- ketten unterschiedliche Zielgruppen ansprechen möchten, welche unterschiedliche Preisempfindlichkeiten aufweisen.²⁰ Nagle et al. (1995) behaupten, dass Kunden preis- empfindlicher sind, wenn ihre Gesamtausgaben höher sind. Weiter sagen die beiden Autoren aus, dass die Kunden weniger preisempfindlich sind, wenn ein Gut für den Kunden einen besonderen Wert hat. Dieses Phänomen bezeichnen Nagle et al. als den Unique-Value-Effekt.²¹ Da die meisten Menschen mindestens einmal wöchentlich ei- nen Supermarkt aufsuchen, um ihren alltäglichen Bedarf zu decken, aber ihre Einkäufe bei Drogerieketten eher bedarfsbezogen und sporadisch sind, ist der Konsum in Su- permärkten üblicherweise größer als in Drogeriemärkten. Dieses impliziert, dass Su- permarktkunden wesentlich preissensibler reagieren als Drogeriemarktkunden.²²

Hieraus resultiert auch ein höherer Umsatz für die Supermarktketten. Der Umsatz be- trägt pro Filiale und pro Jahr 15.052.716 USD, wohingegen er bei einer Drogeriefiliale

3.350.000 USD beträgt. Der Nettogewinn ist prozentual bei einer Filiale einer Droge- riemarktkette höher als bei einer Filiale einer Supermarktkette. In absoluten Zahlen dreht sich diese Relation um. Der absolute Nettogewinn eines Supermarktes beträgt demnach: 2% x 15.052.716 USD ̴ 301.054 USD, der absolute Nettogewinn eines Drogeriemarktes beläuft sich auf: 2,75% x 3.350.000 USD ̴ 92.125 USD. Mit diesen Informationen lässt sich nun also erklären, warum die durchschnittlichen Menu Costs bei beiden Formaten annähernd gleich sind. Die Menu Costs eines Supermarkts machen [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] des Umsatzes aus. Für einen Drogeriemarkt lässt sich folgendes, ähnliches Ergebnis ermitteln:[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Beim prozentualen

Anteil der Menu Costs bezogen auf den Nettogewinn, verhält es sich analog. Der Zäh- ler bleibt bei der Berechnung gleich, es wird lediglich der Nenner durch die oben ge- nannten Nettogewinne substituiert. Dadurch ergibt sich, dass die „Speisekarten-Kos- ten“ bei einem Supermarkt einen Anteil von 35,17%23 und bei einer Drogeriemarktfi- liale 27,08% des Nettogewinns betragen.

Bei den Kosten pro Preisänderung verhält es sich ebenfalls ähnlich. Bei 3.916 Preis- änderungen pro Woche ergeben sich für Supermarktfilialen Menu Costs in Höhe von (i.H.v.) 0,52 USD pro Preisänderung. Trotz der deutlich geringeren Preisänderungsak- tivität bei Drogeriemärkten näheren sich die Menu Costs pro Preisänderung einer Dro- geriefiliale denen einer Supermarktfiliale an. Bei einer durchschnittlichen wöchentli- chen Preisänderung von 1.131 Produkten belaufen sich hier die Menu Costs auf 0,42 USD pro Preisänderung. Zur übersichtlichen Darstellung werden die Ergebnisse aus dem Vergleich von Supermarktketten und einer Drogeriekette in Tabelle 1, welche sich im Anhang befindet, kurz zusammengefasst.

2.2 Kosten der Preisanpassung in einem Onlinestore

Wie im Gliederungspunkt 2.1 Kosten der Preisanpassung im stationären Handel be- schrieben wurde, entstehen Menu Costs bei der Änderung von Preisen, da hier bspw. neue Preisschilder gedruckt werden müssen. Bei einem Onlinestore sollten nach dieser Überlegung deutlich geringere Menu Costs anfallen, da hier das Drucken neuer Preis- schilder vollständig entfällt. Diese gedankliche Vorüberlegung soll nun in diesem Gliederungspunkt aufgegriffen werden und es soll gezeigt werden, ob diese Überle- gung richtig oder falsch ist. Bailey (1998) behauptet, dass die Einführung des Internets die Menu Costs deutlich reduzieren könne. Er führt weiter an, dass die Menu Costs im elektronischen Markt nun marginale Kosten seien. Die „Speisekarten-Kosten“ können noch niedriger sein, wenn ein Algorithmus automatisch einen Preis vorgibt. Als Bei- spiel führt er an, dass ein Händler ein bestimmtes Buch zu 30% des Listenpreises ver- kauft. In diesem Kontext ist der Listenpreis die exogene Variable. Wenn der Verleger nun den Listenpreis modifiziert, muss der Händler nicht den Algorithmus abändern, sondern der Algorithmus ändert den Preis selbständig ab.²⁴ Diese Behauptung über- prüft der Autor durch die Messung der Anzahl von Preisänderungen im Internet und vergleicht diese mit Ergebnissen die er aus der Messung über konventionelle Händler hat und gelangt zu dem Schluss, dass Internethändler wesentlich häufiger ihre Preise ändern als stationäre Händler. Dieses impliziert für ihn, dass Internethändler wesent- lich geringere Menu Costs als stationäre Händler haben müssen.²⁵

Smith et al. (2001: 5) finden ähnliches heraus, wie Bailey (1998), nämlich dass die Menu Costs in einem elektronischen Markt wesentlich niedriger sein sollten, als die Menu Costs, welche im stationären Handel vorzufinden sind. Sie nehmen weiter an, dass dies primär darauf zurückzuführen ist, dass die Kosten für eine Preisänderung im elektronischen Handel geringer sind, da lediglich eine Preisänderung in einer zentralen Datenbank durchzuführen ist. Weiter müsste noch berücksichtigt werden, dass sich Onlinehändler oft in einem anderen Umfeld wie die stationären Händler bewegen. Sie müssen bspw. keine Preisschilder drucken oder diese an der Ware anbringen. Diese Annahme ist allerdings nicht von Smith et al. (2001), sondern von Ghose und Gu (2007: 2). Wie in Gliederungspunkt 2.1 erwähnt, können hohe Menu Costs zu Preisri- giditäten führen, wenn der Nutzen einer solchen Preisänderung die Kosten der Preis- änderung übersteigt. Tatsächlich haben Ghose und Gu (2007) in ihrer Studie gegentei- liges bewiesen. Ziel ihrer Forschung war es, die Menu Costs von Onlinehändlern zu bewerten und ihre Größe zu messen. Um dieses Ziel zu erreichen, haben die Autoren Daten bezüglich der Preise und Nachfrage über einen Zeitraum von neun Monaten von Amazon.com beobachtet. Sie haben herausgefunden, dass die Menu Costs für beliebte Produkte deutlich höher sind, als für unbeliebte Produkte. Ebenso sind die „Speisekar- ten-Kosten“ für solche Produkte höher, deren Preis mit der Ziffer neun endet.

Schlussendlich belegt die Studie, dass bei einer Preiserhöhung höhere Kosten entste- hen, als bei einer Reduktion des Preises. Hier wird die Menu Costs Definition von Levy et al. (1996) übernommen und bspw. um die Dimension der Management-Kosten erweitert. Dieses scheint ein erster Beleg dafür zu sein, dass die Annahme von Smith et al. (2001) nicht zutreffend sein kann. Ghose und Gu (2007: 3) haben weiter heraus- gefunden, dass Amazon.com und BN.com innerhalb von 90 Tagen ihre Preise weniger als einmal verändern, für einen Onlinehändler überraschend niedrig.²⁶

Hierfür liefern sie zwei mögliche Erklärungen:

(1) Die Preisanpassungskosten sind beim Onlinehandel so hoch, dass sie eine Preisanpassung unrentabel machen und
(2) die Onlinehändler verändern ihre Preise nicht, da die Nachfrage nur in einem geringen Umfang variiert.

Diese beiden Erklärungen liefern eine erste Begründung für Preisrigidität und weisen erneut darauf hin, dass in Onlinemärkten hohe Menu Costs vorhanden sein könnten. Für Amazon.com liegen die geschätzten Menu Costs bei 11,11 USD pro Preisände- rung. Bei einem Vergleich von diesem Wert mit dem Wert von Levy et al. (1996), der sich auf 0,52 USD pro Preisänderung beläuft, lässt sich feststellen, dass die Menu Costs in diesem Fall 2136,54% höher sind als im stationären Handel. Dieser Vergleich zeigt, dass die Annahme von Smith et al. (2001) gemäß der Studie von Ghose und Gu (2007) unzutreffend ist. Bezogen auf den Gesamtumsatz relativieren sich die Menu Costs. Da sich die Menu Costs hier auf einen größeren Umsatz verteilen können, als bei dem stationären Handel, sind die absoluten Menu Costs pro Preisänderung zwar hoch, machen aber relativ gesehen jährlich nur einen geringen Prozentsatz bezogen auf den Umsatz aus.²⁷ Diese These festigen Chakrabarti und Scholnick (2007), indem sie aufzeigten, dass tatsächlich nominale Preisrigiditäten im elektronischen Handel vorhanden sind. Auch sie haben in ihrer Studie das Preissetzungsverhalten von Ama- zon.com und BN.com untersucht und hierbei unter anderem Hinweise auf Preissyn- chronisation gefunden. Die Preisrigiditäten, welche neben der Synchronisation beo- bachtet werden konnten, können ihrer Meinung nach allerdings nicht durch Menu Costs ausgelöst werden, da diese laut den Ergebnissen ihrer Untersuchungen im Onli- nehandel relativ gering sind.²⁸

Während Levy et al. (1996) einen Wert i.H.v. 0,70 % für den stationären Handel er- mittelt haben, beläuft sich der Wert beim Onlinehandel auf 0,20%. Dieses Phänomen lässt sich vermutlich durch die Existenz der Economies of Scale erklären. Jede Preis- änderung verursacht fixe Kosten, welche unabhängig davon sind, wie viele Artikel zu diesem Zeitpunkt einer Preisänderung unterliegen. Händler, welche große „Speisekar- ten-Kosten“ aufweisen, haben die Möglichkeit, diese auf eine größere Anzahl von Pro- dukten zu verteilen, deren Preis geändert wird. Solche Economies of Scale sind beim stationären Handel geringer als bei Onlinehändler, da Onlinehändler in der Regel in einem größeren Umfang arbeiten als stationäre Einzelhändler.²⁹

2.3 Häufigkeit der Preisanpassung

Die Häufigkeit einer Preisanpassung scheint bei manchen Gütern sehr hoch zu sein, während sie bei anderen Gütern relativ gering oder sogar rigide wirkt. Jedes Indivi- duum kommt täglich mit Preisänderungen in Berührung. Am einfachsten ersichtlich wird dieses beim täglichen Erwerb von Lebensmitteln. In diesem Gliederungspunkt soll die Häufigkeit der Preisanpassung unter anderem für Energieprodukte, verarbei- tete und unverarbeitete Lebensmittel et cetera (etc.) betrachtet werden. Blinder et al. (1998) stellten in ihrem bahnbrechenden Aufsatz Ergebnisse bezüglich der Preisrigi- ditäten von Unternehmen dar. Um die Preisrigidität, bzw. das Preissetzungsverhalten untersuchen zu können, haben die Autoren 200 Führungskräfte von Unternehmen ver- schiedener Branchen befragt, welche für die Preissetzung verantwortlich waren. Blin- der et al. (1998) befragten die verantwortlichen Führungskräfte nach ihren Beweg- gründen, Preise zu ändern oder sie nicht zu ändern. All diese Unternehmen waren in Privatbesitz, gewinnorientiert, nicht durch den Staat reguliert und hatten ihren Sitz alle in den Vereinigten Staaten. In den Befragungen der beiden Autoren wurden die Füh- rungskräfte, welche für die Preissetzung verantwortlich waren, zunächst gefragt, wie häufig sie die Preise ihrer wichtigsten Produkte innerhalb eines typischen Geschäfts- jahres ändern. Von den 200 befragten Führungskräften beantworteten 186 Führungs- kräfte die Frage von Blinder et al. (1998). Anhand dieser Antworten haben der Autor und die Koautoren anschließend erstaunliches herausgefunden. Fast die Hälfte aller Unternehmen (49,4%) ändern ihre Preise höchstens einmal im Jahr, oder sogar noch seltener.³⁰ Mindestens einmal, aber maximal zweimal im Jahr ändern 15,6% der Un- ternehmen ihre Preise.³¹ Unternehmen, die ihre Preise häufiger als zweimal, aber höchstens viermal im Jahr verändern machen einen Anteil von 12,9% aus. Durch Ku- mulation dieser Prozentsätze ergibt sich ein Wert von 77,9%, in absoluten Zahlen aus- gedrückt, heißt dies, dass rund 145 von 186 Unternehmen ihre Preise maximal viermal im Jahr modifizieren. Dieses scheint ein erster Indikator für Preisstarrheit zu sein. Die verbleibenden 41 Unternehmen (22,1%) ändern ihre Preise offensichtlich häufiger als viermal jährlich. Diese 22,1% der Unternehmen können weiter gedanklich in vier Ka- tegorien zerlegt werden. 7,5% der Unternehmen ändern ihren Preis häufiger als vier- mal pro Jahr, höchstens aber einmal pro Monat. 4,3% der Unternehmen ändern ihre Preise häufiger als einmal im Monat, aber höchstens wöchentlich. Mindestens einmal pro Woche, aber höchstens täglich ändern 8,6% der Unternehmen ihre Preise. Ein klei- ner Teil der Unternehmen (1,6%) ändern ihre Preise häufiger als einmal pro Tag. Zur besseren Lesbarkeit werden die Ergebnisse bezüglich der Häufigkeit der Preisanpas- sung in Tabelle 2, welche sich im Anhang befindet, zusammengefasst.³²

[...]

¹ Gemeint ist mit Preisrigiditäten, dass der Preis starr ist. Dieses wird im Gliederungspunkt 2.1 weiter aufgegriffen.

² Gemeint ist mit diesem Zeichen: registered trademark.

³ Die nachfolgenden Angaben finden sich bei Levy und Young (2002: 1).

⁴ Die nachfolgenden Angaben finden sich bei Diller (2008: 358).

⁵ Die nachfolgenden Angaben finden sich bei Schmid (2011: 39).

⁶ Die nachfolgenden Angaben finden sich bei Wirtz (2008: 34).

⁷ Die nachfolgenden Angaben finden sich bei Colander und Gamber (2006:74); Macroeconomics.

⁸ Die nachfolgenden Angaben finden sich bei Mankiw (2011:128); Makroökonomik.

⁹ Der Punkt in der Zahl wurde hier aus Gründen der besseren Lesbarkeit gewählt. Gemeint ist hier ein Tausendertrennzeichen wie es in der deutschen Darstellung üblich ist. Es ist nicht als Komma zu inter- pretieren, wie es in der englischen Darstellung üblich ist.

¹⁰ Gemeint ist hier der Aufsatz THE MAGNITUDE OF MENU COSTS: DIRECT EVIDENCE FROM LARGE U.S. SUPERMARKET CHAINS. Der Einfachheit halber wird das Wort Paper verwendet, um eine bessere Lesbarkeit darzustellen.

¹¹ Die nachfolgenden Angaben finden sich bei Levy et al (1996: 2).

¹² Die nachfolgenden Angaben finden sich bei Levy (1996:5).

¹³ Die nachfolgenden Angaben finden sich bei Levy (1996:10).

¹⁴ Die nachfolgenden Angaben finden sich bei Levy (1996), TABLE 1, Footnote a). Diese Darstellung stellt eine eigene Übersetzung dar. Im Originaltext entspricht die Every Day Low Price pricing strategy der „Dauertiefpreisstrategie“ und die High/Low pricing strategy entspricht der „Hoch-Tief“-Strategie.

¹⁵ Die nachfolgenden Angaben finden sich bei Levy (1996: 2).

¹⁶ Die nachfolgenden Angaben finden sich bei Dutta (1998: 0).

¹⁷ Gemeint ist mit der Seitenzahl null, die Seite auf welcher sich der Abstract befindet. Da diese Infor- mation lediglich im Abstract enthalten ist und später nicht mehr aufgeführt wird, bezieht sich der Ver- weis auf den Abstract.

¹⁸ Die nachfolgenden Angaben finden sich bei Dutta (1998: 21).

¹⁹ Die nachfolgenden Angaben finden sich bei Dutta (1998: 6). 20 Die nachfolgenden Angaben finden sich bei Dutta (1998: 8). 21 Die nachfolgenden Angaben finde sich bei Nagle et al. (1995). 22 Die nachfolgenden Angaben finden sich bei Dutta (1998: 8).

²³ Levy et al. (1996: 1), geben in ihrer Studie einen Wert von 35,2% an.

²⁴ Die nachfolgenden Angaben finden sich bei Bailey (1998: 30).

²⁵ Die nachfolgenden Angaben finden sich bei Smith et al. (2001: 5).

²⁶ Hier ist anzumerken, dass diese Untersuchung sich nur auf Bücher bezieht.

²⁷ Der weltweite Gesamtumsatz von Amazon.com betrug im Jahre 2007 14,835 Milliarden USD, wo- hingegen der Umsatz einer Supermarktfiliale 0,0151 Milliarden USD betrug.

²⁸ Die nachfolgenden Angaben finden sich bei Chakrabarti und Scholnick (2007: 666-667).

²⁹ Die nachfolgenden Angaben finden sich bei Ghose und Gu (2007: 18).

³⁰ 10,2% der Unternehmen ändern ihre Preise weniger als einmal jährlich, 39,2% der befragten Unter- nehmen ändern ihren Preis laut ihren eigenen Angaben einmal im Jahr.

³¹ Unter dem Begriff Unternehmen sind hier die Führungskräfte gemeint, welche stellvertretend für das Unternehmen die Frage beantwortet haben.

³² Die nachfolgenden Angaben finden sich bei Blinder (1998: 84).