Lade Inhalt...

Zukünftige Erfolgsfaktoren in der Computer- und Videospielindustrie

Eine Branchenstrukturanalyse

Hausarbeit 2013 19 Seiten

Medien / Kommunikation - Journalismus, Publizistik

Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Das fünf-Kräfte Modell nach Porter
2.1. Die Bedrohung durch Ersatzprodukte
2.2. Die Rivalität innerhalb der Branche
2.3. Die Bedrohung durch neue Konkurrenten
2.4. Die Verhandlungsstärke der Lieferanten
2.5. Die Verhandlungsstärke der Abnehmer

3. Die Erfolgsfaktoren von Unternehmen in der Computer- und Videospielindustrie

Abbildungs- und Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Der weltweite Markt für Computer- und Videospiele bleibt [...] ein langfristiger Wachstumsmarkt und wird die Nr. 1 im Unterhaltungssektor."[1]

Diese Prognose aus einem empirischen Bericht über die Computer- und Videospielindustrie leitet die vorliegende Arbeit aus zwei Gründen sehr gut ein. Zum ersten macht sie die Gewichtung dieses gro­ßen Industriezweigs innerhalb der Unterhaltungsindustrie deutlich, zum zweiten ist die Analyse auf dem Stand von 2005.

Die Jahreszahl macht nun einerseits darauf aufmerksam, dass die Prognose der Wirtschafts- und Kommunikationswissenschaftler Müller-Lietzkow, Bouncken und Seufert, nicht falsch liegen sollte und andererseits darauf, dass die Erforschung von Computer- und Videospielen auf medienökonomi­scher Ebene noch erheblichen Entwicklungsbedarf hat. Dieses „Standardwerk"[2] für die gesamte Branche ist seinem Umfang wohl die letzte geblieben. Was in Anbetracht der prognostizierten Be­deutung im Grunde kaum vorstellbar ist und nur wenig überzeugend, mit Müller-Lietzkows Verweis, auf die rasante technologische Entwicklung und den daraus resultierenden problematischen Frage­stellungen,[3] begründet werden kann.

Tiefergehende kommunikationswissenschaftliche Betrachtungen stammen u.a. von Sven Jöckel, der in seiner Dissertation nach den Erfolgsfaktoren digitaler Spiele fragt. Dafür zieht er ökonomische, technologische und nutzungsbezogene Aspekte heran. Es wird bei Jöckel also nach einer theorieöko­nomischen Perspektive gefragt, die Erfolgsfaktoren bestimmen soll.[4]

Die vorliegende Arbeit soll nun eine Synthese, aus dem zitierten wirtschaftswissenschaftlichen Bran­chenbericht und der kommunikationswissenschaftlichen, medienökonomischen Untersuchung, dar­stellen. Hierfür soll ein klassisches wirtschaftswissenschaftliches Modell zur herangezogen werden, das seit Jahrzehnten Anwendung auf die verschiedensten Industriezweige gefunden hat - allerdings noch nicht auf die Computer- und Videospielindustrie.

2. Das fünf-Kräfte-Modell nach Porter

Der amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Michael E. Porter, zur Zeit mit einem Lehrstuhl an der Harvard Business School, prägt mit seinen Theorien zum strategischen Management, einem Zweig der BWL, die akademische Lehre des Managements und Marketings maßgeblich.[5] Hohes Ansehen erlangte Porter unter anderem durch seine Theorien zu Wettbewerbsstrategien, Wertschöpfungsket­ten und nicht zuletzt einem Modell zur Ermittlung der Marktattraktivität.[6]

Nach den Wirtschaftswissenschaftlern Kuß und Kleinaltenkamp stellt Porter fünf Kräfte auf, die auf einem Markt zusammenwirken und den Erfolg der dort tätigen Unternehmen beeinflussen. Anhand dieser fünf Kräfte könne dann eine Branchenstrukturanalyse durchgeführt werden, aus welcher sich anschließend auch Wettbewerbsstrategien ableiten lasse.[7] Letztere auszuarbeiten ist nicht mehr Ziel dieser Arbeit. Porters Kräftemodell soll vielmehr zur Ermittlung von sogenannten Erfolgsfaktoren beitragen, wie sie auch Sven Jöckel messbar zu machen versuchte. Als Ziel der Erfolgsfaktorenfor­schung nannte Jöckel für seine Arbeit, das Ausmachen von „Determinanten [...], die den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens langfristig beeinflussen".[8] Diese Definition von Erfolgsfaktoren soll auch für diese Arbeit gelten. Allerdings werden diese im Rahmen von strukturellen und wirtschaftli­chen Eigenschaften der Branche untersucht und auf Unternehmen der Computer- und Videospielin­dustrie bezogen. Das Fünf-Kräfte-Modell wird hier als schablonenhaftes Untersuchungsschema für eine Industrie und einen Markt verstanden.

Die Wettbewerbskräfte werden von verschiedensten wirtschaftswissenschaftlichen Arbeiten in sehr unterschiedlichen Reihenfolgen analysiert. Die vorliegende Untersuchung wird sich an der Folge ori­entieren, wie sie in Matthias Kempfs Studie zur internationalen Computer- und Videospielindustrie referiert, aber nicht angewandt wird. Ihrer Reihenfolge ist allerdings auch kein zu hohes Gewicht beizumessen, da eine Korrelation ohnehin ersichtlich wird. Vor jeder Betrachtung einer Wettbe­werbskraft soll sich die vorliegende Arbeit vor allem an Kempfs Zusammenfassung der Wettbewerbs­kräfte Porters orientieren.

Nach Kuß und Kleinaltenkamp teilen sich die Wettbewerbskräfte in die Bedrohung durch Ersatzpro­dukte und -dienste auf, sowie in die Rivalität zwischen den Unternehmen innerhalb der Branche. Es folgen die Bedrohung durch neue Konkurrenten und die Verhandlungsstärke der Lieferanten bzw. der Abnehmer. Bevor die Branchenstrukturanalyse beginnt, sollen die einzelnen wettbewerbsbe­stimmenden Komponenten in ihrer herkömmlichen Anwendungsmöglichkeit umrissen werden.

So besteht die Bedrohung durch Ersatzprodukte grundsätzlich für alle Erzeugnisse eines Marktes. Oft sind Ersatzprodukte allerdings nicht unbedingt erkennbar, weil sie aus einer scheinbar weit entfern­ten Branche stammen. Wie es am Beispiel von Mikrowellenherden und Fertigprodukten deutlich wird, die eine Bedrohung für Fast-Food-Restaurants darstellen. Die Rivalität innerhalb der Branche wird von der größten Vielzahl an Faktoren bestimmt. Als zentralen und besonders stark beeinflussba­ren Untersuchungsgegenstand führt Porter die brancheninterne Rivalität in seinem grafischen Modell an. Diese fällt vor allem in Abhängigkeit von der Produktheterogenität und der daraus resultierenden stärkeren oder schwächeren Intensität der Preiskämpfe sehr differenziert aus.

Die Bedrohung durch neue Konkurrenten wird hauptsächlich über die Markteintrittsbarrieren ermit­telt, die ebenfalls recht komplex sein können. Bei den Verhandlungsstärken der Lieferanten und Ab­nehmer ist unter anderem die Konzentration der Unternehmen und der Lieferanten bzw. Abnehmer bedeutend.[9]

Abb. 1:[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1. Die Bedrohung durch Ersatzprodukte

Mit dem Analyseeinstieg muss zunächst geklärt werden, welche Produkte Computer- und Videospie­len Konkurrenz machen könnten. Der Begriff „Computer- und Videospiel" wird für diese Arbeit als digitales Spiel verstanden und definiert. Entsprechende Verwendung findet der Begriff „Game" auch in anderen Studien.[11] Damit können vorerst alle nicht-digitalen Spiele als potenzielle Ersatzprodukte klassifiziert werden. Es ist allerdings nicht anzunehmen, dass diese klassischen Spielformen mit einer hochtechnologiegetriebenen, von menschlicher Interaktion unabhängigen und viel aufwändiger pro­duzierten Spielkonzeption konkurrieren wollen und können.

Deshalb ist es sinnvoller, nach Substitutionsprodukten innerhalb des digitalen Spielemarktes zu fra­gen. Als Parameter für eine Unterscheidung kann die Beschaffenheit bzw. Basis der Spiele festgelegt werden. Der Unterschied von rein materiell erwerbbaren Computer-, Klein- und Großkonsolenspielen und den zum Teil netzwerkbasierten Online-Spielen, liegt hier am nächsten. Letztere Spielegattung erfreut sich, im Zusammenhang mit der stetigen Verbesserung und Verbreitung von Breitbandver­bindungen, wachsender Beliebtheit.[12] So dass auch die Hardwareproduzenten ihre Konsolen und Handhelds ab der „Siebten Generation" mit WLAN-Funktionen ausstatteten, um Vernetzungsmög­lichkeiten mit anderen Spielern zu realisieren.[13] Der Attraktivität des Online-Spiels für Kunden wurde damit also Rechnung getragen.

Um nun die Substitutionsgefahr zu ermitteln, ist das Preis-Leistungs-Verhältnis als Ausgangspunkt zu überprüfen.[14] Während Online-Spiele lediglich eines Personal Computers und einer Internetverbin­dung bei browserbasierten Games bedürfen, benötigen Spieler selbst für Massive-Multiplayer- Online-Games wie „World of Warcraft" einen käuflich zu erwerbenden Software-Client, eventuell auch mit Headset-Ausrüstung. Onlinespiele sind also keineswegs kostenlos zugänglich und sind sie es vorerst, so kommen beim sich stark verbreitenden Free-to-play-Modell auf die Nutzer Kosten in Form von gebührenpflichtigen Premium-Mitgliedschaften oder virtuellen Gütern, wie Gold oder Waffen, zu.[15] Das bedeutet für Online-Games, dass diese so auch leicht den Preis eines Kaufspiels übersteigen können und damit unter Umständen als kostenintensiver anzusehen sind.

Es ist am Kunden zu entscheiden, ob ein zunächst frei- oder günstig zugängliches Spiel, dessen Kosten sich noch intensivieren können, denselben Nutzen bietet wie ein Spiel mit teurerem Ersterwerb um die 50€, z.B. „Halo 4", mit dem großen Kostenpunkt einer Konsole um die 300-400€, aber ebenso einer Online-Multiplayer-Option.

Aus ökonomischer Sicht stellt sich die Frage am besten danach, ob die Leistung der Online-Games und ihr theoretisch niedrigerer finanzieller Aufwand ausreichen, dem konsoleneigenen Gameplay der Vollpreisspiele den Rang abzulaufen, welche zum großen Teil auch eine Online-Option bieten.[16] Ein Blick auf die Loyalität im Markt kann hier ebenso hilfreich sein. Diese lässt sich aus den statistischen Trends ableiten. Den Marktzahlen zufolge sinkt der Umsatz von Online- und Browsergames in Deutschland seit 2010. Wohingegen der Umsatz virtueller Zusatzinhalte im konjunkturschwächeren 2012 und im Verhältnis zu 2011 zwar gesunken, aber im Vergleich zu 2010 von 137 Mio. auf 226 Mio.

Euro angestiegen ist. Der Verkauf von Datenträgern und Downloads machte jedoch auch 2012 circa 80% des Gesamtumsatzes der Branche aus.[17]

Folglich ist ein Marktführerwechsel von Online-Anbietern, zumindest in Deutschland, vorerst nicht abzusehen. Zumal ein solcher für die großen Publisher eher eine Umstellung, als eine Verdrängung vom eigenen Markt bedeuten würde. Spezialisierte Unternehmen wie Gameforge oder Bigpoint könnten so allerdings näher an die Umsätze der Publisher von Vollpreisprodukten kommen.

Vorerst ist eine Bedrohung durch Ersatzprodukte wohl nicht abzusehen, auch wenn sich das Spielen im Internet wachsender Beliebtheit erfreut, was sich bei den vernetzungsfähigen Konsolen und Spie­len bemerkbar macht. Jedoch ist das klassische Gameplay auf einer Konsole, das noch keine theore­tisch kostengünstigen free2play-Formate anbietet, weiterhin erfolgreich, da sich auch der gesunkene Umsatz von 2012, mit 72 Millionen Euro weniger als 2011, in etwa dem insgesamt gesunkenen Um­satz von 1,99 Mrd. Euro 2011 auf 1,85 Mrd. Euro 2012 entspricht. Zuletzt kann auch von einer gewis­sen Kundenloyalität für die, seit Jahrzehnten gewachsene, Konsolenkultur ausgegangen werden. Allein für einen Teilbereich des Datenträger-Marktes, die PC-Spiele ohne Online-Option, könnte es auf dem Markt dann theoretisch problematischer werden, da sie weder den Konsolenkomfort, noch eine Online-Mehrspieler-Möglichkeit bieten können. Tatsächlich ist es um den Markt für PC-Spiele auch nicht so gut bestellt, wie um den Rest der Spieleindustrie. Dies führt u.a. der eingangs zitierte Bericht von Müller-Lietzkow, Bouncken und Seufert aus.

2.2. Die Rivalität innerhalb der Branche

Nach Kempf, gibt es für Porter einige Faktoren, die, falls zutreffend, den marktinternen Wettbewerb als sehr hoch einstufen. Für diese Arbeit werden sie wie folgt zusammengefasst: Ein kleines Bran­chenvolumen, langsames Branchenwachstum, viele ähnliche Konkurrenten, keine Produktdifferen­zierung, hohe strategische Einsätze und hohe Austrittsbarrieren.[18]

Von einem kleinen Branchenvolumen und langsamen Wachstum, kann bei dieser Industrie eindeutig nicht gesprochen werden. Von 10-15 Mrd. US Dollar Jahresumsatz Ende der 90er hat sich der Umsatz im Jahr 2011 beinah verfünffacht (52 Mrd. US Dollar).[19] Weltweit, wie in Deutschland, aber auch den USA,[20] büßte die Industrie in den letzten beiden Jahren zwar an Umsatz ein, was jedoch erwartet wurde und auf die noch nicht vollständig veröffentlichte 8. Konsolengeneration zurückzuführen ist.[21]

[...]


[1] vgl. Müller-Lietzkow/Bouncken/Seufert, 2006: 165.

[2] Beck-Shop: Gegenwart und Zukunft der Computer- und Videospielindustrie in Deutschland. URL: http://www.beck-shop.de/Mueller-Lietzkow-Bouncken-Seufert-Gegenwart-Zukunft-Computer- Videospielindustrie-Deuschland/productview.aspx?product=1103482 (Zugriff am 29.03.2013).

[3] vgl. Müller-Lietzkow, 2009: 260.

[4] vgl. Jöckel, 2009: 20.

[5] vgl. Krull, 2008: 2.

[6] Ephorie (30.03.2013): Michael Porter: Biographie. URL: http://www.ephorie.de/porter biographie.htm (Zu­griff am 30.03.2013).

[7] vgl. Kuß/Kleinaltenkamp, 2011: 129.

[8] vgl. Jöckel, 2009: 68 ff.

[9] vgl. Kuß/Kleinaltenkamp, 2011: 129-131.

[10] Abb. 1: „Die fünf Triebkräfte des Wettbewerbs" URL: http://cdn.grin.com/images/preview- object/document.122396/e9769c485821f2466ce449a9ae3b82e6 LARGE.png (Zugriff am 31.03.2013).

[11] vgl. Walz/Seibert/Mendoza, 2010: 8-9.

[12] vgl. Kempf, 2010: 156.

[13] vgl. Kuß/Kleinaltenkamp, 2006: 129-131.

[14] vgl. Kempf, 2010: 6.

[15] vgl. Müller-Lietzkow, 2009: 254-255.

[16] vgl. Kempf, 2010: 6.

[17] BIU (14.03.2013): Marktzahlen. URL: http://www.biu-online.de/de/fakten/marktzahlen.html (Zugriff am 14.03.2013). Eine eigene Berechnung erfolgte anhand der grafischen Darstellungen.

[18] vgl. Kempf, 2010: 6-8.

[19] vgl. Müller-Lietzkow, 2009: 242.

[20] Golem: Spielmarkt schrumpft weiter. URL: http://www.golem.de/news/us-umsaetze-im-maerz-2012- spielemarkt-schrumpft-weiter-1204-91137.html, (Zugriff am 12.03.2013).

[21] Computerbase: Deutsche Spieleindustrie 2010 mit neuem Verkaufsrekord. URL:
http://www.computerbase.de/news/2013-02/deutsche-spieleindustrie-2012-mit-neuem-verkaufsrekord/, (Zugriff am 12.03.2013).

Details

Seiten
19
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656418481
ISBN (Buch)
9783656420972
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v213568
Institution / Hochschule
Freie Universität Berlin – Institut für Publizistik
Note
Schlagworte
Bouncken Müller-Lietzkow Kempf Michael Porter Videospielindustrie Nintendo Sony Microsoft Onlinespiele

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Zukünftige Erfolgsfaktoren in der Computer- und Videospielindustrie