Mögliche Auswirkungen leistungsorientierter Entlohnung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Erwartungen und Ergebnisse der Einführung

3 Positive Auswirkungen
3.1 Auswirkungen auf die Unternehmenskultur
3.2 Auswirkungen auf die Motivation

4 Negative Auswirkungen
4.1 Auswirkungen der Konzeptionsmängel
4.2 Auswirkungen der mangelnden Kommunikation

5 Handlungsempfehlungen für die erfolgreiche Einführung der leistungsorientierten Entlohnung

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

Die Weltwirtschaftskrise zu Beginn des 21. Jahrhunderts hat auch in der europäischen Wirtschaft viele Schäden angerichtet. Trotzdem gibt es auch solche Folgen, die als positiv für die Zukunft betrachtet werden können. Die Wirtschaftskrise hat teilweise auch die bisher vordringlich vorhandenen Werte und Ansichten der Menschen und Organisationen verändert. Vermehrt trat ein Review der „traditionellen“ Ansätze wie monetären Anreizen der Mitarbeiter ein.

Einer dieser Ansätze ist die seit den 1990-er Jahren besprochene leistungsorientierte Entlohnung. Die leistungsorientierte (oder variable) Entlohnung ist jede Entlohnung, die variable Entlohnungsbestandteile enthält. Diese Definition gilt aber nicht für alle Prämien und Boni, weil nicht alle von ihnen (wie z.B. Halte- oder Bleibeprämien) einen direkten Leistungsbezug haben.^[1] Die Höhe des variablen Entgeltanteils steht nicht schon von vornherein fest, sondern wird anhand bestimmter Leistungskriterien bestimmt. Dies bewirkt eine bestimmte Ungewissheit für die Mitarbeiter, die aber trotzdem ihr Grundgehalt und Zusatzleistungen erhalten (Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1. Bestandteile der zusammengesetzten Vergütung, in: Kumlin, Rainer: Chancen und Risiken leistungsorientierter Vergütungssysteme, S. 51.

Der Grundgedanke besteht darin, dass durch die leistungsorientierte Entlohnung zusätzliche Anreize geschaffen werden, um bestimmte übergeordnete Unternehmensziele wie mehr Produktivität und Effizienz, Qualitätssteigerung, verbesserter Kundenservice, Prozessoptimierung, Innovationsförderung und verbessertes Management besser erreichen zu können. Die monetären Anreize können im Rahmen dieses Ansatzes auf die Förderung von Leistungen in verschiedenen Bereichen ausgerichtet werden. Die Ziele und die Leistungskriterien sollten dabei allerdings klar formuliert werden.

Es gibt andererseits verschiedene Meinungen dazu, ob monetäre Anreize überhaupt wirksam sind oder nicht. Kaschube und Rosenstiel kommen zum Schluss, dass eindeutige Aussagen darüber, wann und bei wem leistungsabhängige Entlohnungsformen motivationssteigernd wirken, nur schwer möglich sind^[2] und dass daher nur über Chancen und Risiken der Einführung des Modells gesprochen werden kann. Im folgenden Verlauf dieser Arbeit werden deshalb vor allem Kriterien der Wirksamkeit des Modells bestimmt, mögliche positive und negative Auswirkungen der leistungsorientierten Entlohnung dargestellt sowie Handlungsempfehlungen zu diesem Thema abgegeben.

2 Erwartungen und Ergebnisse der Einführung

Um die Auswirkungen der leistungsorientierten Entlohnung richtig einzuschätzen, müssen die Kriterien bestimmt werden. Die Arbeitgeber, die dieses Entlohnungsmodell eingeführt haben, nennen folgende Ziele und Nutzen:

- Ziele: Erhöhung der Mitarbeitermotivation (67,3%), Erhöhung der Identifikation mit Unternehmenszielen (60,1%), Steigerung der Produktivität (50,6%), Steigerung der Erfolgsgrößen wie Gewinn etc. (46,2%), Verbesserung der Produktqualität (17%), Senkung der Mitarbeiterfluktuation (8,2%);
- Nutzen: Erhöhung der Identifikation mit Unternehmenszielen (81,8%), Erhöhung der Mitarbeitermotivation (75,5%), Steigerung der Produktivität (79,2%), Erhöhung der Zufriedenheit mit dem Vergütungsmodell (65,1%), Steigerung der Erfolgsgrößen wie Gewinn etc. (64,5%), Verbesserung der Produktqualität (54,1%), Senkung der Mitarbeiterfluktuation (39,9%), Senkung der Personalkosten (12,9%).

Die Resultate sind nach dieser Studie für alle Kriterien höher als die Erwartungen. Trotzdem gab es etwa 11% der Geschäftsführer, die mit dem Entlohnungsmodell unzufrieden waren^[3]. Hauptprobleme liegen beim Finden transparenter Bewertungs-/Zielgrößen. Andere Gründe der Unzufriedenheit sind nicht sorgfältige Kommunikation (Informierung der Mitarbeiter) und Konzept (Verständlichkeit, Transparenz, Fairness, Wirtschaftlichkeit). Die meisten Unternehmen sind aber mit dem Modell zufrieden, wenn es um quantitative (oder „harte“) Kriterien geht^[4]. Das bedeutet, dass meistens diejenigen Geschäftsführer unzufrieden waren, die nur die „weichen“ Kriterien wie Unternehmenskultur berücksichtigten. Für uns sind bezüglich der Wirtschafts- und Organisationspsychologie gerade die Auswirkungen auf diese „weichen“ Kriterien vom besonderen Interesse. Die Kriterien unserer Einschätzung beziehen sich deshalb auf Unternehmenskultur und psychologischen Stand der Mitarbeiter.

In dieser Arbeit soll festgestellt werden, welche positiven und negativen Auswirkungen die leistungsorientierte Entlohnung auf die Unternehmenskultur und auf jeden einzelnen Mitarbeiter hat. Eine Besondere Frage ist ob und wie die negativen Auswirkungen besiegt werden können und ob es sich lohnt, angesichts dieser negativen Auswirkungen die leistungsorientierte Entlohnung einzuführen.

3 Positive Auswirkungen

3.1 Auswirkungen auf die Unternehmenskultur

Jedes Unternehmen kann sein eigenes Konzept für die leistungsorientierte Entlohnung erarbeiten. Das geschieht in 7 Stufen, die folgende Schwerpunkte festlegen:

1. Ziele
2. Gewichtung der Ziele
3. Indikatoren zur Messung der Zielerreichung (Zielwert)
4. Umsetzungsschritte und die Maßnahmen zur Zielerreichung
5. Zeitvorgabe
6. Durchführende
7. kritische Erfolgsfaktoren (Störgrößen, Ressourcen, Rahmenbedingungen)^[5]

Jede Stufe hat ihre eigenen Auswirkungen. Das Festlegen der Ziele hat immer positive Auswirkungen auf die Unternehmenskultur, wenn es dem Konzept der leistungsorientierten Entlohnung entsprechend in Form der Zielvereinbarung stattfindet. Zielvereinbarung bedeutet hier die einvernehmliche Festlegung von Zielen zwischen Vorgesetzten und untergeordneten Mitarbeitern, die eine freie Verhandlung mit ausreichendem möglichen Einfluss auf die Zielfestlegung als Voraussetzung hat.^[6] Im Gegensatz zur „autoritären“ Zielvereinbarung (die eigentlich keine Vereinbarung ist) bewirkt diese „kooperative“ Zielvereinbarung eine starke Identifikation mit den Unternehmenszielen, ein steigendes Streben nach Erreichung der Ziele, da diese teilweise selbst von den Mitarbeitern festgelegt und rangiert wurden, bessere Beziehungen im Unternehmen, stärkere Eigenverantwortung und steigende Selbstständigkeit der Mitarbeiter.

Nach der Zielsetzung werden immer die Maßnahmen, ihre Zeitvorgaben und die durchführenden Personen festgestellt. Auf solche Weise bekommt jeder Mitarbeiter klare Aufgaben und Anforderungen, was einen guten Einfluss auf ihn hat.

Anhand dieser Anforderungen können auch seine Leistungen beurteilt werden. Dies ist aber meistens ziemlich schwierig. Die Beurteilung hat in diesem Entlohnungsmodell einen großen Wert für die Mitarbeiter. Sie bewirkt auch stärkere Leistungsforderung, starke Kontrolle und Druck der Beurteilung, die immer subjektiv ist. Für die richtige Beurteilung braucht man genaue Definitionen der Mitarbeiteraufgaben sowie die qualifizierte Beobachtung. Die beurteilende Führungskraft sollte nicht nur die Ziele ihres eigenen Bereichs, sondern auch den Aufgabenbereich des konkreten Mitarbeiters sehr gut kennen. Dies kann nicht immer gelingen, aber eine solche Beobachtung hat in jedem Fall gute Auswirkungen. Sogar wenn sie Stress für die Mitarbeiter bedeutet, bewirkt sie auch eine gewisse Nähe zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern, die nicht sehr oft zu beobachten ist, besonders wenn es um große Unternehmen geht. Die Führungskraft beobachtet nicht nur die Leistungen und Fehler der Mitarbeiter, sondern auch ihre Arbeitsbedingungen und die Beziehungen zwischen den Mitarbeitern.

[...]

^[1] Vgl. Kumlin, Rainer, 2010, S. 51 f.

^[2] Vgl. Kaschube, Jürgen/Rosenstiel, Lutz von, 2000, S. 75.

^[3] Vgl. Milz & Comp., 2011, S. 11 f.

^[4] Vgl. ebd,. S. 18.

^[5] Vgl. Dilcher, Bettina/Emminghaus, Christoph (Hrsg.), 2010, S. 21.

^[6] Vgl. Weber, Konrad Maria, 2009, S. 8 f.