Einführung von katalogbasierten Beschaffungslösungen. Fortschritts- und Ergebniskontrolle

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriff und Funktionsweise katalogbasierter Beschaffungssysteme
2.1 Bestimmung des Terminus „katalogbasierte Beschaffungssysteme“
2.2 Funktionsweise eines Desktop-Purchasing-Systems

3 Fortschritts- und Ergebniskontrolle im Rahmen des Controllings von katalogbasierten Beschaffungslösungen
3.1 Controlling von katalogbasierten Beschaffungslösungen
3.2 Kontrollphase
3.2.1 Fortschrittskontrolle
3.2.2 Ergebniskontrolle

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Formen der elektronischen Katalogbeschaffung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Im Rahmen des e-Procurements, also des Einsatzes moderner Informations- und Kommunikationstechnologien im Beschaffungsbereich zur Realisierung von Einsparpotenzialen, spielen katalogbasierte Beschaffungslösungen eine bedeutende Rolle.¹ Hierbei handelt es sich um die systemgestützte Beschaffung aus elektronischen Produktkatalogen, womit eine Prozessautomatisierung einhergeht.²

Die Erschließung der vorhandenen Einsparpotenziale erfordert ein entsprechendes Controlling-Konzept, das die konsequente Umsetzung der definierten Ziele überwacht. Die Überwachung der Zielerfüllung erfolgt im Zuge einer Fortschritts- und Ergebniskontrolle, als abschließende Phase eines Controlling-Konzeptes. Demgemäß dient die Ermittlung von Soll-Ist-Abweichungen der Aufdeckung potenzieller Ursachen für Abweichungen von Soll-Vorgaben.³

Die vorliegende Arbeit thematisiert die Bedeutung der Fortschritts- und Ergebniskontrolle bei der Einführung katalogbasierter Beschaffungslösungen sowie die daraus resultierenden Einsparpotenziale. Neben dem Potenzial der Kosteneinsparungen, werden auch Zeitersparnisse und Qualitätssteigerungen untersucht.

Vor dem Hintergrund der Zielsetzung lässt sich der folgende Aufbau der Arbeit ableiten: Der thematische Einstieg in die Arbeit erfolgt in Kapitel 2. Dieses beinhaltet zunächst eine begriffliche Bestimmung des Terminus „katalogbasierte Beschaffungssysteme“, was dem Verständnis dienen soll. Daraufhin wird eine Betrachtung der Funktionsweise eines Desktop-Purchasing-Systems vollzogen, um eine der drei Formen der katalogbasierten Beschaffung zu verdeutlichen.

Die Fortschritts- und Ergebniskontrolle im Rahmen des Controllings von katalogbasierten Beschaffungslösungen ist Inhalt des dritten Kapitels, welches den Hauptteil der Arbeit bildet. In diesem Kontext erfolgt eine Betrachtung der Gegenstandsbereiche der Fortschritts- und Ergebniskontrolle und den damit einhergehenden Einspar- und Verbesserungspotenzialen sowie den Kontrollmöglichkeiten.

In Kapitel 4 werden die zentralen Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst.

2 Begriff und Funktionsweise katalogbasierter Beschaffungssysteme

2.1 Bestimmung des Terminus „katalogbasierte Beschaffungssysteme“

Bei katalogbasierten Beschaffungssystemen handelt es sich um die systemgestützte Beschaffung aus elektronischen Produktkatalogen.⁴ Im Rahmen von Softwareanwendungen, die neben den Produktangaben zusätzliche Informationen sowie spezifische Funktionen bereitstellen, wird eine Reduktion der Zeitaufwendung für die Suche in Print-Katalogen ermöglicht. Darüber hinaus können Angebote der Lieferanten in einem standardisierten, katalogbasierten Beschaffungssystem betrachtet und verglichen werden, wobei die Bestellung meist zu einem Warenkorb gebündelt wird, was einen medienbruchfreien Beschaffungsprozess gewährleistet.⁵

Das Ziel katalogbasierter Beschaffungssysteme besteht in der Reduktion des administrativen Beschaffungsaufwands für standardisierte Produkte, die sich durch niedriges Beschaffungsrisiko und geringe Wertigkeit auszeichnen.⁶ Ferner wird im Rahmen der Senkung von Durchlaufzeiten sowie der Automatisierung von Prozessschritten eine Reduzierung der Prozesskosten angestrebt.⁷

Im Zuge der Digitalisierung eines überwiegenden Teils des Beschaffungsprozesses werden die benötigten Waren entweder vom Bedarfsträger selbst bestellt oder an einen zur Bestellung autorisierten Mitarbeiter weitergeleitet.⁸ Mit Hilfe eines Internetbrowsers kann der jeweilige Nutzer auf das Katalog-Bestellsystem zugreifen und dort die Waren aus einem Repertoire an Lieferantenkatalogen auswählen.⁹

Der Genehmigungsprozess wird nicht mittels zu unterzeichnender Formulare, sondern über Bestellanfragen im System abgewickelt. Im Falle einer genehmigten Bestellung erfolgt eine automatisierte Übermittlung in das System des Lieferanten, wodurch die telefonische Kontaktaufnahme entfällt. Die Bestelllieferung geht an den Bedarfsträger, wobei dieser die Wareneingangsprüfung durchführt. Aufgrund der elektronischen Hinterlegung des Lieferscheins ist ein papierbasierter Nachweis nicht vonnöten. Dies verdeutlicht die Vereinfachung der Prozessschritte, was zur Realisierung der Prozesskostensenkung beiträgt. Ferner führt die Senkung des Sicherheitsbestands zur Reduktion der Lagerbestände sowie damit verbundener Kapitalbindungskosten.¹⁰

Kataloganwendungen lassen sich hinsichtlich der Trägerschaft der Produktkataloge, also der Frage, auf welchen Servern sich die Kataloge befinden und wer die Verantwortung der Inhalte (Content-Management) übernimmt, in drei Formen unterscheiden.¹¹ Die erste Variante bilden sogenannte Purchasing-Systeme (Buy-Side- Lösungen), auch interne Kataloge genannt, da jene vom einkaufenden Unternehmen verwaltet werden. Im Gegensatz dazu werden Shop-Systeme als Sell-Side-Lösungen vom Lieferanten verwaltet, weshalb auch von externen Katalogen gesprochen wird. Die dritte Alternative stellen elektronische Marktplätze beziehungsweise Intermediär-Side- Lösungen dar, bei denen ein Dienstleister die Bereitstellung und Verwaltung der Kataloge übernimmt (Vgl. Abbildung 1).¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Formen der elektronischen Katalogbeschaffung; Quelle: In Anlehnung an Budde, L., Beschaffungslösungen, 2007, S. 31.

Um die katalogbasierte Beschaffung zu verdeutlichen wird im Folgenden auf die Funktionsweise eines Desktop-Purchasing-Systems (interner Katalog) eingegangen.

2.2 Funktionsweise eines Desktop-Purchasing-Systems

Der Beschaffungsprozess im Rahmen von Desktop-Purchasing-Systemen beginnt mit der Bedarfsfeststellung. Eine vorausschauende Bedarfsermittlung ist jedoch nicht vonnöten, da die Artikel in der Regel binnen 48 Stunden zur Verfügung stehen.¹³

Nach Feststellung des Bedarfs meldet sich der Bedarfsträger am Katalog-Management- System (KMS) an. Im Anschluss an die Suche und Auswahl der Artikel mittels verschiedener Kriterien (z.B. Artikelnummer, Freitext) werden diese in einem virtuellen Warenkorb gebündelt und in eine Bestellung konvertiert.¹⁴ Genehmigungsbedürftige Warenkörbe werden via E-Mail an den Vorgesetzten gesendet und browsergestützt im KMS freigegeben.¹⁵

In einem nächsten Schritt erfolgen die Bestellübermittlung sowie die Kontrolle der Bestellentwicklung. Hierzu wird der Warenkorb in das ERP-System übermittelt und an den Lieferanten gesendet, wobei die Übermittlung auf unterschiedliche Art und Weise erfolgen kann (E-Mail, Web-EDI etc.). Darüber hinaus ist es dem Anwender möglich, den Status seiner Bestellung abzurufen (Trackingfunktion). Im Falle einer Lieferterminüberschreitung wird der Lieferant automatisch benachrichtigt.¹⁶

In der Lieferungs- und Wareneingangsphase besteht die Möglichkeit den Artikel unmittelbar an den Arbeitsplatz des Bestellers zu liefern, was den innerbetrieblichen Transports entlastet. Im Anschluss an die Warenprüfung wird die Ware im KMS verbucht. Problematisch an der kostenstellenbezogenen Lieferung erweist sich allerdings der Umstand, dass eine umgehende Kontrolle der Lieferung schwer in die Arbeitsabläufe integriert werden kann.¹⁷

Den Abschluss des Bestellvorgangs bildet die Zahlungsabwicklung, wobei sich das „Gutschriftverfahren“ als besonders effizient erweist. Hierbei wird der bestätigte Betrag im Zuge der Wareneingangsbuchung an den Lieferanten gutgeschrieben. Somit entfällt sowohl die Rechnungsstellung auf Seiten des Lieferanten, als auch die Rechnungsprüfung seitens des einkaufenden Unternehmens.¹⁸

3 Fortschritts- und Ergebniskontrolle im Rahmen des Controllings von katalogbasierten Beschaffungslösungen

3.1 Controlling von katalogbasierten Beschaffungslösungen

Nachdem der e-Hype im Jahre 2000 sein Ende fand, rückte die Bedeutung und Notwendigkeit eines umfassenden Controllings von e-Procurement-Projekten immer mehr in den Mittelpunkt. Das Beschaffungscontrolling kann als Unterstützung der Beschaffungsführung mittels der Lieferung entscheidungsorientierter Informationen verstanden werden.¹⁹ Ein ganzheitliches Controlling-Konzept setzt sich aus aufeinanderfolgenden Projektphasen zusammen, welche durch Vor- und Rückkopplungsschleifen miteinander in Verbindung stehen.²⁰

Die Basis des Controlling-Konzeptes bildet die Projektinitiierung und Organisation, worauf die konkrete Definition der e-Procurement-Ziele folgt. Im Rahmen der Analysephase wird das zu lösende Problem systematisiert und strukturiert. Im Anschluss folgt die Alternativensuche, um Lösungsansätze für das erkannte Problem zu entwickeln. Sind diese ermittelt wird in der Prognosephase die Frage nach den Konsequenzen, die mit der Realisierung der Alternativen einhergehen beantwortet. Im Zuge der Bewertungsphase gilt es die ermittelten Alternativen mit konkreten Bewertungen im Hinblick auf deren Zielwirksamkeit zu versehen, woraufhin die finale Entscheidung getroffen wird. Die Umsetzungsphase dient der Erreichung der zuvor definierten Ziele. Den Abschluss des ganzheitlichen Controlling-Konzeptes bildet die Kontrollphase, auf die im Folgenden näher eingegangen werden soll.²¹

3.2 Kontrollphase

Nach BEA/HAAS handelt es sich bei Kontrolle um einen „systematischen Prozess zur Ermittlung von Abweichungen zwischen Plangrößen und Vergleichsgrößen.“²² Kontrolle im engeren Sinne zielt auf einen messbaren Handlungserfolg und dient somit der Bewertung des Planungs-, Entscheidungs- und Durchsetzungserfolges.

[...]

¹ Vgl. Andersen, A., eProcurement, 2001, S. 2.

² Vgl. Brenner, W.; Wilking, G., Beschaffung, 1998, S. 55.

³ Vgl. Pfohl, H.; Stölzle, W., Planung, 1996, S. 12 f.

⁴ Vgl. Brenner, W.; Wilking, G., Beschaffung, 1998, S. 55.

⁵ Vgl. Jäger, S., eProcurement, 2005, S. 5.

⁶ Vgl. Kleeberg, L., E-Procurement, 2003, S. 221.

⁷ Vgl. Mucha, M., Beschaffung, 2006, S. 3.

⁸ Vgl. Scherle, T.; Bothe, C., Einführung, 2005, S. 4.

⁹ Vgl. Scherle, T.; Bleck, S.; Schoen, R., e-Buy, 2003, S. 8.

¹⁰ Vgl. Scherle, T.; Bleck, S.; Schoen, R., e-Buy, 2003, S. 8.

¹¹ Vgl. Hepp, M.; Schinzer, H., Business-to-Business-Marktplätze, 2000, S. 1515.

¹² Vgl. Budde, L., Beschaffungslösungen, 2007, S. 30.

¹³ Vgl. Lernsystem, Der optimierte Beschaffungsprozess im Überblick, S. 2.

¹⁴ Vgl. Budde, L., Beschaffungslösungen, 2007, S. 32.

¹⁵ Vgl. Scherle, T.; Bothe, C., Einführung, 2005, S. 4.

¹⁶ Vgl. Lernsystem, Der optimierte Beschaffungsprozess im Überblick, S. 6 f.

¹⁷ Vgl. Lernsystem, Der optimierte Beschaffungsprozess im Überblick, S. 10.

¹⁸ Vgl. Dolmetsch, R. E-Procurement, 2000, S. 155.

¹⁹ Vgl. Kaufmann, L.; Thiel, C.; Becker, A., Überblick, 2005, S. 4.

²⁰ Vgl. Budde, L., Beschaffungslösungen, 2007, S.65 ff.

²¹ Vgl. Schierenbeck, H., Grundzüge, 1999, S. 84 ff.

²² Bea, F.; Haas, J., Management, 2004, S. 227.