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Systemisches Krisenmanagement unter besonderer Berücksichtigung von Human Ressourcen

Diplomarbeit 2006 133 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1. Einleitung

2. Krisenmanagement
2.1 Wann beginnt Krisenmanagement?
2.2 Notwendige Voraussetzungen für effizientes Krisenmanagement
2.3 Verbreitete Schwachpunkte im Krisenmanagement und deren Folgen
2.4 Wahrgenommenes Krisenmanagement

3. Der Mitarbeiter im Unternehmen
3.1 Die Rollen eines Mitarbeiters
3.2 Nicht genutzte Potentiale erkennen und nutzen
3.3 Mitarbeitermotivation
3.3.1 Erklärungsansätze für Motivation
3.3.2 Relevante Motivationstheorien
3.3.3 Eigene Potentiale erkennen und nutzen

4. Die Macht der Kommunikation
4.1 Kommunikation ist auch Unternehmenskultur
4.1.1 Westlicher Kulturkreis
4.1.2 Östlicher Kulturkreis
4.2 Mögliches Vorbild: Kaizen
4.3 Voraussetzungen und Möglichkeiten einer verbesserten Kommunikationsstruktur

5. Förderung von Kommunikation durch Nutzung von CoP’s am Beispiel des RCP©
5.1 Was ist RCP©?
5.2 Einsatzmöglichkeiten von CoP’s für das Krisenmanagement
5.2.1 Tiefere und persönlichere Integration von Mitarbeitern in das Unternehmen
5.2.2 Generierung von gemeinsamen Wissensbasen
5.2.3 Frühzeitiges Erkennen von Problemen außerhalb von Kennzahlen
5.2.4 Bewertungsmöglichkeit des vierten Arbeitsfaktors
5.2.5 Neue Bewertungsmöglichkeiten von Mitarbeitern
5.3 Schwächen und Probleme beim Einsatz von RCP© einschließlich Lösungsmöglichkeiten
5.3.1 Motivation zur freiwilligen und laufenden Teilnahme am Programm
5.3.2 Fehlende Kommunikationsräume im Unternehmensumfeld
5.3.3 Fehlende Datenbank zur Sammlung von Ergebnissen bzw. gemeinsamer Wissenspool
5.3.4 Evaluierung der Ergebnisse
5.3.5 Kommunikation von Ergebnissen

6. Zusammenfassung und Ausblick

7. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Personales Vertrauen und Systemvertrauen

Abbildung 2: Schematische Darstellung der Präventionsbereiche

Abbildung 3: Präventions-Zyklus

Abbildung 4: Grundkonzept von Prävention

Abbildung 5: Krisenpyramide

Abbildung 6: Die Lücke zwischen „early warning“ und „early action“

Abbildung 7: Darwiportunismus-Matrix nach Scholtz

Abbildung 8: Die Rollen eines Mitarbeiter

Abbildung 9: Wirkung von Arbeitsmotivation

Abbildung 10: Motivspektrum nach Richter

Abbildung 11: Motivationsprozess

Abbildung 12: Auswirkungen des sozialen Faulenzens auf die Leistungsfähigkeit

Abbildung 13: Soziale Erleichterung und soziales Faulenzen

Abbildung 14: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 15: Murrays Katalog von Motiven

Abbildung 16: Job Characteristics-Modell von Hackmann & Oldham

Abbildung 17: Wirkungsbereich der Hygienefaktoren/Motivatoren

Abbildung 18: Dimensionen der Arbeitszufriedenheit nach Herzberg

Abbildung 19: Motivationstheorie nach Porter/Lawler

Abbildung 20: Potential/Ambitions-Gitter

Abbildung 21: Eisbergphänomen der Kommunikation nach Maslow

Abbildung 22: Kommunikationsmodell

Abbildung 23: Johari-Fenster

Abbildung 24: Positive Funktionen von Konflikten

Abbildung 25: RCP-Haus

Abbildung 26: Funktionsweise des RCP

Abbildung 27: Intellektuelles Kapital in Unternehmen

Abbildung 28: Wissensportfolio auf Unternehmensebene

Abbildung 29: Wissensportfolio auf individueller Ebene

Abbildung 30: Zusammensetzung des Humankapitals eines Mitarbeiters

Abbildung 31: Human-Asset-Portfolio

Vorwort

Mittlerweile beschäftigt sich ein sehr breites Feld von Wissenschaften mit systemtheoretischen Ansätzen, wobei dem eigentlich interdisziplinäre Charakter oftmals nur in zu geringem Ausmaß Rechnung getragen wird. Neben der theoretischen Bearbeitung dieses Themengebiets bemüht man sich mittlerweile auch in der praktischen Erprobung grundlegender Erkenntnisse, etwa in der Psychologie (zum Beispiel die Familienaufstellung nach Moreno oder Weiterentwicklung soziometrischer Methoden[1]). Im Bereich der Betriebswirtschaft werden ebenfalls zunehmend vergleichbare Methoden angewandt, wobei die Erfahrungen in diesem Zusammenhang noch eher bescheiden sind. Ein relativ neues Feld ist das systemische Krisenmanagement im Bereich mikroökonomischer Einheiten. Die dazu spärlich vorhandene Literatur beschäftigt sich weitgehend mit theoretischen Ansätzen beziehungsweise versucht Erkenntnisse aus anderen Disziplinen zielgerichtet zu modifizieren. Bearbeitet werden oftmals nur weitgehend isoliert scheinende Teilbereich, dem Postulat der Interdisziplinarität wird ebenfalls wenig Rechnung getragen.

Die vorliegende Arbeit versucht ein Gesamtbild der Möglichkeiten systemischen Krisenmanagements zu vermitteln, insbesondere in Hinblick auf die Anwendung psychologischer Erkenntnisse auf betriebswirtschaftliche Problemstellungen. Ziel ist es zu zeigen, dass viele Krisen einen evolutionären Charakter aufweisen und dies genutzt werden kann um Mitarbeiter enger in Unternehmensabläufe zu integrieren. Neben der frühzeitigen Identifikation von (möglichen) Problembereichen spielt die Motivierung der Mitarbeiter zur Ortung und Meldung schwacher Signale eine bedeutsame Rolle, weshalb diesem Themenbereich auch viel Raum eingestanden wird. Zu verstehen ist diese Arbeit als Basisforschung, die einen guten Ausgangspunkt und neue Denkansätze in Bezug auf die Anwendung der Systemtheorie auf (entstehende) Krisensituationen liefern soll.

1. Einleitung

Bevor man sich man sich dem Thema des systemischen Krisenmanagements beziehungsweise Krisenprävention nähert, sollte ein Blick auf das Thema begleitende Fachtermini geworfen werden. Insbesondere geht es um zentrale Begriffe der Systemtheorie, die nachfolgend näher definiert werden sollen. In weiterer Folge wird der Focus auf der praktischer Umsetzung dieser Termini liegen.

Unter Kybernetik[2] versteht man die Wissenschaft beziehungsweise die Theorie aller dynamischer Systeme, bei der Informationsverarbeitung sowie deren Regelung und Steuerung im Vordergrund stehen. Diesbezüglich definiert man ein System als dynamisch, wenn es in zeitlicher Dimension Entwicklungen und Veränderungen unterliegt. Diese Prozesse können anhand von Größen beschrieben werden, die sich im Zeitablauf wertmäßig ändern. Kybernetische Systeme lassen sich durch mehrere Variablen bestimmen, wobei nachfolgend nur die wichtigsten angeführt werden:

1. Prinzip der Rückkopplung[3]: Dieses Prinzip beschreibt die Wirkung aktivierter Variablen auf andere Variablen, wobei man zwischen positiver und negativer Rückkopplung unterscheiden kann. Bei der positiven Rückkopplung verstärkt sich die Zusammenwirkung zweier oder mehrerer Variablen, bei der negativen Rückkopplung schwächt sich die Interaktionsstärke immer mehr ab.
2. Homöostase[4]: Variablen oder Faktoren halten innerhalb bestimmter Systeme und bestimmter Eigenarten Verhaltensgrenzen ein. Dies wirkt als Stabilisierungsfaktor, der Stabilitäts- und Anpassungstendenzen von Systemen erklären kann. Von besonderer Bedeutung ist dies beim Zusammenwirken mehrer Systeme oder Subsysteme, wobei Homöostate solange in Bewegung sind, bis zwischen den Subsystemen beziehungsweise Systemen ein relativ stabiles Gleichgewicht eingetreten ist.
3. Varietätsgesetz[5]: Hierbei handelt es sich um eine Maßeinheit für die Komplexität eines Systems. Grundaussage ist, dass sich ein komplexes System nur unter Kontrolle bringen lässt, wenn das Impact-System (das beeinflussende System) annähernd gleich viel Komplexität aufweist.

Von zentraler Bedeutung ist, dass soziale Systeme stark selbstreferenziell agieren[6] – sowohl im Rahmen der Konstitution ihrer Elemente (System-Umwelt-Differenz) als auch in ihren elementaren Operationen (Identität des Systems). Systemcharakteristische Elemente werden mit Hilfe der Elemente erzeugt, aus denen sich das System letztendlich auch zusammensetzt – sie sind operationell geschlossen. Mit anderen Worten: Jedes Verhalten eines im System interagierenden Individuums wirkt auf das System selbst zurück und wird zum Bezugspunkt für weiteres Verhalten. Zu beachten ist des weiteren, dass sich die Systembildung in interpersoneller Hinsicht auf zwei Ebenen abspielt: Psychische Systeme (Personen) konstituieren sich auf Basis eines einheitlichen selbstreferentiellen Bewusstseinsprozesses, soziale Systeme hingegen auf Basis selbstreferentieller Kommunikationsprozesse[7].

Zentraler Gedanke im Bereich der systemischen Krisenprävention – besonders im Zusammenhang der der Nutzung von Mitarbeiterportalen (vgl. Kapitel 5) – ist der Begriff der Synreferenzialität. Erfolgreiche Kommunikation und Handlungen im sozialen Kontext (Systeme) setzt voraus, dass der Sender das Wissen des Empfängers kennt und sich auf geteilte Wissensbestände bezieht. Synreferenzialität steht dafür, dass

- die zwischen den Menschen stattfindende Kommunikation und Verhaltensweisen auf geteilten Wissensbeständen basieren,
- diese Wissensbestände im System selber und damit sozial überzeugt, elaboriert und präzisiert werden[8].

Der Unterschied zu reinen selbstreferenziellen Systemen ist das Vorherrschen von Parallelstrukturen in interagierenden sozialen Systemen. Jedes Individuum nimmt an einer Reihe sozialer Kreise als aktives Element teil (vgl. Kapitel 3.1), weshalb Hejl ein soziales System als eine Gruppe lebender Systeme definiert, die zwei Bedingungen erfüllen[9]:

1. Jedes der lebenden Systeme muss in seinem kognitiven Subsystem eine Minimalmenge von Zuständen ausgebildet haben, die mit einer Minimalmenge von Zuständen der kognitiven Systeme der anderen Gruppenmitglieder verglichen werden kann.
2. Die lebenden Systeme müssen mit Bezug auf diese parallelisierten Zustände interagieren[10].

In diesem Zusammenhang müssen also auch Kooperationen (unabhängig ob temporär oder auf eine Dauerbeziehung ausgelegt) als synreferentielle soziale Systeme betrachtet werden, deren Mitglieder Komponenten dieses sozialen Systems sind, indem sie auf das System bezogen geteilte oder komplementäre Wirklichkeitskonstrukte ausgebildet haben und in Bezug auf sie interagieren[11].

Zu beachten ist, dass jegliche (soziale) Kooperation auf Vertrauen basiert, wobei man in diesem Zusammenhang verschiedene Ansätze verfolgen kann. Vertrauen aus einer rationalistischen Perspektive geht davon aus, dass es das Resultat eines subjektiv-rationalistischen Kalkulationsprozesses ist[12]. Simmel drückt diesen Sachverhalt mit folgenden Worten aus: „Der völlig Wissende braucht nicht zu vertrauen, der völlig Nichtwissende kann vernünftigerweise nicht einmal vertrauen.“[13] Die strukturationstheoretische Perspektive geht zwar grundsätzlich auch von rationalen Kalkulationen aus, erweitert den Ansatz jedoch um zwei Einflusssphären. Neben dem diskursiv zugänglichen Handlungsebenen spielen noch die Ebenen des praktischen Bewusstseins und des Unbewussten eine bedeutsame Rolle für einen Vertrauensaufbau[14]. Schließlich kann man Vertrauen noch aus einer systemtheoretischen Perspektive betrachten. Ausgangspunkt ist die Beobachtung, dass sich durch alltägliche Kommunikation die Interaktion zwischen den Komponenten intensiviert und sich der synreferentielle Bereich damit vergrößert. Man sprich in diesem Sinne auch von Vertrauensorganisation, deren Ausbildung das Verhalten der Systemkomponenten beeinflusst.

Grundsätzlich lässt sich also zwischen personalem Vertrauen und Systemvertrauen unterscheiden, wobei letzteres in der Regel durch personales Handeln entsteht[15]. Dieser Sachverhalt lässt sich mit folgenden drei Grafiken übersichtlich darstellen[16]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Personales Vertrauen und Systemvertrauen[17]

Kommunikationsbeziehungen können bis zu einem bestimmten Grad ebenfalls als kybernetische Systeme bezeichnet werden – und stellen in weiterer Folge die zentrale Variable im Zusammenhang mit systemischer Krisenprävention dar. Individuen interagieren mit deren Umweltsystemen und schöpfen daraus innere Dynamiken, die nicht nur für die soziale Entwicklung ausschlaggebend ist, sondern auch für Motivationsförderung. Hierbei spielt der Feedback-Gedanke, der in kybernetischen Systemen ebenfalls als Rückkopplungsprozess eine Rolle spielt, die treibende Rolle – im Besonderen bei Partizipation an Gruppen. Wie diese Möglichkeiten im Zuge evolutionärer Krisenprävention genutzt werden können und welchen Einfluss der kulturelle Kontext spielt ist Inhalt der vorliegenden Arbeit.

2. Krisenmanagement

Zentraler Begriff der vorliegenden Arbeit ist „systemisches Krisenmanagement“, wobei dies einige Verwirrung stiften könnte. Krisenmanagement scheint auf den ersten Blick einen rein gegenwartsbezogenen Zustand zu beschreiben, der auf kurzfristiges Handeln ausgerichtet ist. Aus diesem Grund wird Krise auch oftmals mit Katastrophe gleichgesetzt. Im betrieblichen Sinne besitzt Krisenmanagement jedoch viel mehr einen evolutionären Charakter, weshalb auch oftmals von Krisenprävention gesprochen wird. Ziel ist es, sich mittel- und langfristig Vorteile zu verschaffen, auf die in Krisenzeiten zurückgegriffen werden kann. Mangelnde Gewinne, steigende Kosten oder starke Fluktuationstendenzen wurzeln oftmals in Ursachen, die in der Vergangenheit liegen und sich ungehindert weiterentwickeln konnten. Die präventiven Möglichkeiten guten Krisenmanagements werden dabei oftmals aus den Augen verloren. Gutes Krisenmanagement beginnt nicht wenn Probleme schlagend werden, sondern bereits viel früher, das vermeidet unnötige Kosten und Imageschäden für das betroffene Unternehmen. Prävention zielt sowohl auf das Nicht-Eintreten einer problematischen Situation als auch auf die Minderung der Auswirkungen von eingetretenen Krisen ab, weshalb es auch oft schwierig ist nachzuvollziehen, ob die präventiven Maßnahmen erfolgreichen waren oder nicht. Wichtig ist auf jeden Fall, eine gesunde Kommunikationsstruktur zu entwickeln, die Mitarbeiter aktiviert sich auch präventiv zu engagieren, schwache Signale wahrzunehmen und darauf zu reagieren. Und: Diese Bemühungen müssen angenommen, honoriert und vor allem kommuniziert werden.

Der nachfolgende Abschnitt beschäftigt sich mit dem Themenbereich des Krisenmanagements, und versucht zentrale Thesen herauszuarbeiten. Am Beginn steht die Diskussion, wann Krisenmanagement beginnen sollte beziehungsweise beginnen muss. Von zentraler Bedeutung ist es den evolutionären Charakter von Krisenprävention zu verdeutlichen, ebenso den wertvollen Beitrag jedes Mitarbeiters. In weiterer Folge werden die Voraussetzungen für effizientes Krisenmanagement näher betrachtet, insbesondere der starke Einflussfaktor Humanressource, aber auch die optimale Ausrichtung der Organisation innerhalb von Unternehmen. Die Zusammenfassung verbreiteter Schwachpunkte im Krisenmanagement (anhand von mehreren Fallbeispielen) sowie die Bedeutung von richtigem „Krisenmarketing“ bildet den Abschluss dieses Abschnitts.

2.1 Wann beginnt Krisenmanagement ?

Eine Unternehmenskrise ist eine unbeabsichtigte und nachhaltige Störung mikroökonomischer Systeme, welche die Existenz von Unternehmen bedrohen oder deren Selbständigkeit im Sinne autonomer Entscheidungsfreiheit in Frage stellen[18]. Bedeutsam ist die Feststellung, dass eine Krisensituation durch einen instabilen beziehungsweise destabilisierenden Prozess gekennzeichnet ist, der sich im Sinne der Systemtheorie nach und nach entwickelt. In den seltensten Fällen kann man von einer einzigen Ursache ausgehen – vielmehr spielt die Verknüpfung verschiedener Einflussfaktoren eine bedeutsame Rolle in welcher Form und Geschwindigkeit sich die Unternehmensbasis destabilisiert. Witte[19] definiert drei zentrale Merkmale, die Krisensituationen kennzeichnen:

- Bedrohung hochrangiger Ziele der Entscheidungseinheit
- Begrenzte Entscheidungszeit
- Undeterminiertheit des Gefährdungsausgangs

Witte spricht im Zusammenhang mit Krisen auch von „multivariaten Entscheidungssituationen unter Existenzgefährdung des Unternehmens bei begrenzter Entscheidungszeit“[20]. Dies ist so zu verstehen, dass bei beginnenden Krisensituationen oftmals eine Reihe von Entscheidungen zu treffen sind, der volle Umfang jedoch aufgrund massiver Zeitrestriktionen nicht erfasst werden kann. Vielmehr beschränken sich krisengefährdete Unternehmen auf offensichtliche Problembereiche und vernachlässigen tiefergehende Analysen, was zu einer falschen Einschätzung der Folgen von Entscheidungen führen kann. Bedeutsam ist, dass sich diese Definition nicht auf rein finanzwirtschaftliche Aspekte einengen lässt und deshalb auch den Abfluss etwa an intellektuellem Kapital umfassen kann.

Ein wichtiger Umstand ist, dass die Beurteilung konkreter Situationen in hohem Maße von der Wahrnehmung durch die jeweiligen Akteure abhängt. Hier spielen persönliche Interessen, Managementphilosophien, Wertesysteme und Einstellungen eine bedeutsame Rolle, da sie auch als Wahrnehmungsfilter dienen[21]. In diesem Punkt kann auch eine offene Kommunikationspolitik innerhalb des Unternehmens eine bedeutsame Rolle spielen. Kognition und deren Kommunikation sowie darauf wirkende Faktoren sind entscheidend für die Früherkennung von Krisen beziehungsweise von negativen und/oder gefährdenden Entwicklungen. Solche intra- beziehungsweise interpersonalen Faktoren können für die Frühidentifizierung einer sich anbahnenden Krise von großer Bedeutung sein, auch wenn es sich um letztlich subjektive Wirklichkeitskonstruktionen handelt. Sandner spricht in diesem Zusammenhang auch von Krise als soziale Konstruktion der Wirklichkeit[22].

Wie bereits erwähnt, lässt sich eine Krisensituation nur selten auf einen einzelnen Ausgangspunkt reduzieren. Krystek fasst die in diesem Zusammenhang stehenden Erkenntnisse mit folgenden Begriffen zusammen[23]:

- Multikausalität: Zusammenwirken einer Vielzahl von krisenverursachenden Faktoren
- Mehrstufigkeit: komplexe Ursache-Wirkungs-Hierarchien in dem Sinne, dass als Ursache erkannte Ereignisse auf vorgelagerten Ebenen zu Wirkungen auf nachgelagerten Ebenen werden
- Multilokalität: Krisenursachen sind sowohl intern im Unternehmen als auch extern in dessen Umwelt zu orten

Für die Rolle des Personalmanagements im Kontext von Unternehmenskrisen beziehungsweise im Zuge vernünftiger Krisenprävention lassen sich drei zentrale Ansatzpunkte erkennen[24]:

- Verständnis der Humanressourcen und ihres Managements als wichtige Instrumente der Verhinderung und Bewältigung von Krisen
- Bedeutung von Wahrnehmung und Kommunikation im Zusammenhang des Erkennens von Krisen
- Wichtigste Funktion des Personalmanagements im Rahmen von Unternehmenskrisen ist die Stärkung des personellen Anpassungspotentials

Nun stellt sich die Frage, zu welchem Zeitpunkt Krisenmanagement einsetzen sollte. In diesem Zusammenhang kann man zwei verschieden Ansätze verfolgen: ex ante oder ex post. Antizipative Strategien zielen auf die Verhinderung von Unternehmenskrisen ab, nehmen also mögliche Ursachen vorweg beziehungsweise versuchen rechtzeitig gegenzusteuern. Reaktive Strategien hingegen zielen auf die Bewältigung entstandener Krisen ab. Gemein sollte beiden Ansätzen der Rückgriff beziehungsweise der Einbezug des Humankapitals sein.

Antizipative Strategien[25], die in der vorliegenden Arbeit bearbeitet werden, zielen also weitgehend auf Krisenprävention ab, wobei hierbei planmäßige Versuche zu verstehen sind, auf Basis schwacher Signale frühzeitige Hinweise auf Ereignisse und Sachverhalte zu erhalten, die mögliche Bedrohungen darstellen können[26]. Man kann dies auch als systematische Frühaufklärung[27] bezeichnen, wobei damit in erster Linie Wahrnehmung und Interpretation von Informationen und damit soziale Konstruktion von Wirklichkeit zu verstehen ist. Als zugehöriges zweites Element kann man noch die Krisenvermeidung[28] anführen, wobei man darunter ein rechtzeitiges Reagieren auf ein sich andeutendes Problem versteht. Mitarbeiter sollten in diesen Bereich direkt eingebunden werden, im Sinne der Gewährleistung anhaltender Bereitschaft zur Reaktion auf negative Entwicklungen.

In der Literatur wurde der Prävention wirtschaftlicher Krisen, im Besonderen als systemischer Ansatz, bis jetzt eher wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Der Großteil einschlägiger Artikel setzt erst bei einer beginnenden Krise an, beziehungsweise beschäftigt sich in diesem Zusammenhang lediglich mit Kennzahlensystemen. Eine breitere Datenbasis in Hinsicht auf Prävention bieten lediglich die Bereiche Politikwissenschaften, Kriminalistik und natürlich medizinische Bereiche. Abbildung 2 gibt einen Überblick über die wichtigsten Präventionsbereiche, wobei die Prävention von wirtschaftlichen Problemen im Zusammenhang mit der vorliegenden Arbeit als eigener Problembereich ergänzt wurde. Eine Verbindung zur Präventivmedizin (etwa im Zusammenhang mit hohen Depressionszahlen unter Arbeitslosen) und zur Altersvorsorge (insbesondere in Bezug auf betriebliche Pensionskassen) kann angenommen werden, wobei auch hierbei einschlägige Studien fehlen. Aus diesem Grund sollte der in der Grafik hervorgehobene Themenschwerpunkt „Prävention von wirtschaftlichen Problemen“ nicht so isoliert betrachtet werden wie dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Schematische Darstellung der Präventionsbereiche[29]

Wie aus Abbildung 3 zu entnehmen, können insgesamt drei Präventionsstufen unterschieden werden, man spricht in diesem Zusammenhang auch von Präventionszyklus. Die frühe Prävention (oder Primär-Prävention) zielt drauf ab, dass die Entstehung von Krisensituationen vermieden wird. Dies ist auch der Bereich, in dem man das Potential der Mitarbeiter aktivieren kann, da kurzfristiges Handeln nicht notwendig ist. Vielmehr geht es hierbei um den Aufbau von Ressourcen, auf die man im Ernstfall zurückgreifen kann. Motivierte Mitarbeiter sollten in dieser Phase das Management dabei unterstützen weiche Faktoren (kleinere Anzeichen von möglichen Problembereichen) zu identifizieren, um sie von Anfang an unter Kontrolle zu halten. Die Sekundär-Prävention zielt darauf ab eine Eskalation von Problemen zu verhindern. In dieser Phase ist es oft notwendig kurzfristig Entscheidungen zu treffen, um existenzgefährdende Entwicklungen zu vermeiden. Gerade wegen dieser Kurzfristigkeit ist es notwendig auf bereits entwickelte Potentiale und Wissenspools zurückgreifen zu können, da die Zeit für eingehende Analysen oftmals fehlt. Primär- und Sekundär-Prävention bezeichnet man auch als Prävention im engeren Sinne. Ist die Krise überwunden folgt nach der sogenannten Deeskalationsphase die Konsolidierungsphase – oder auch tertiäre Prävention (Prävention im weiteren Sinne). Hierbei geht es darum, was man aus der Krise gelernt hat und wie man diese Erkenntnisse zur weiteren Prävention verwenden kann. Hauptaufgabe ist neben Festigung der Unternehmensbasis und der laufenden Geschäfte auch der Neuaufbau des Vertrauens seitens der Mitarbeiter. Wurde der gesamte Präventionszyklus durchlaufen, gehört die Kommunikation der produktiven Beiträge der Mitarbeiter zur Krisenbewältigung zu den zentralen Elementen der Konsolidierungsphase. Diese Kommunikation sollte in personalisierter Form erfolgen, sodass jeder Mitarbeiter sich im Erfolg wiederfinden kann. Dies führt zur Festigung von Vertrauen und Motivation der Humanressourcen beziehungsweise bietet die Möglichkeit die Corporate Identity zu festigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Präventions-Zyklus[30]

Eine weitere mögliche Unterscheidung möglicher Präventionsstufen ist aus Abbildung 4 ersichtlich. Die operative Prävention zielt drauf ab, Eskalationsprozesse zu verhindern beziehungsweise deren Auswirkungen in Grenzen zu halten. Im Vordergrund steht kurzfristiges Handeln und eine Beschränkung auf die notwendigsten Analysen – Lenkungseingriffe sind auf konkrete Fälle bezogen, weshalb man auch von Spezialprävention sprechen kann. Strukturelle Prävention hingegeben bezieht sich auf einen mittel- beziehungsweise langfristigen Planungshorizont mit dem Ziel, Ursachen zu bearbeiten und Absicherungsebenen aufzubauen. Langfristige Prävention zielt auf allgemeine Bedingungen beziehungsweise auf den Aufbau genereller Absicherungen ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Grundkonzept von Prävention[31]

Hauptproblem im Zusammenhang mit Krisenmanagement ist der kurzfristige Charakter beziehungsweise die Zurückstellung präventiver Maßnahmen hinter das tägliche Geschäft. Dabei verliert man die Tatsache aus den Augen, dass eine Krise (abgesehen von unvorhersehbaren Katastrophen) oftmals nur die Spitze des Eisberges ist und rein problembezogenes, kurzfristiges Handeln nicht die tieferen Ursachen beseitigt (vgl. Abbildung 5). Neben den sogenannten background conditions spielen die Beschleunigungsfaktoren (acceleration factors) die bedeutendste Rolle für das Entstehen einer Krisensituation. Auslöse-Faktoren (trigger incidents) werden schlagend, sobald die darunter liegenden Ebenen einen gewisse Eigendynamik entwickelt haben und nicht mehr durch lenkende Eingriffe kontrolliert werden können. Außer Acht gelassen wird dabei die Rolle der Mitarbeiter, die oftmals aufgrund ihres impliziten Wissens und ihrer Einbettung in ausführende Hierarchieebenen über ein feineres Sensorium in Bezug auf die tieferen Ursachen verfügen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Krisenpyramide[32]

Besondere Aufmerksamkeit sollte man der Frage nach der zeitlichen Verzögerung zwischen den ersten Warnsignalen und den ersten lenkenden Eingriffen widmen, da gerade hier wertvolle Zeit nicht genutzt wird. Allgemein lassen sich drei zentrale Ursachen extrahieren, die zumeist in Kombination auftreten und damit eine rechtzeitige Krisenprävention behindern[33]:

- Politische Hemmnisse
- Psychologische Hemmnisse
- Bürokratische Hemmnisse

Politische Hemmnisse sind weitgehend in die Unternehmenskultur und in die gelebte Fehlerkultur eingebettet. Hauptproblem hierbei ist oftmals das Fehlen von öffentlichem Interesse oder öffentlichem Handlungsdruck, da sich Prävention mit „Nicht-Ereignissen“ beschäftigt und sich die handelnden Personen oftmals nicht klar positionieren können. Fehlendes öffentliches Feedback spielt somit eine bedeutende Rolle in Bezug auf das Kosten-Nutzen-Kalkül: präventive Maßnahmen zielen drauf ab, dass etwas nicht passiert – man kann die Ergebnisse beziehungsweise den Erfolg nicht direkt messen und damit kommunizieren. Somit fehlt auf den ersten Blick die zentrale Profilierungsmöglichkeit und damit die Motivation sich neben den Alltagsroutinen, die in Geld oder geldwerten Mitteln abgegolten werden, damit zu beschäftigen. Die „Kosten“ (des Arbeitseinsatzes) sind somit höher als der offensichtliche Nutzen, weshalb es sich bei einer isolierten Betrachtung nicht lohnt, im Bereich der Prävention zusätzliche Aktivitäten zu setzen. Ein weiteres Hemmnis ist die dem Führungspersonal gegenüber gelebte Souveränität. Durch das in der Unternehmenskultur determinierte Respektverhältnis unterer Ebenen gegenüber höheren werden der Kommunikationsfluss und die Zuständigkeiten klar definiert – höhere Ebenen sind für nachgeordnete Ebenen verantwortlich. Nichteinmischung bedeutet gelebtes Hierarchieverständnis, im negativen Sinne verstanden jedoch auch ein Fehlen qualitativer Kommunikation (Kommunikation, die über Arbeitsresultate hinausgeht).

Zu den psychologischen Hemmnissen gehört in erster Linie das Perzeptionsproblem[34]. Hierbei handelt es sich um die Verdrängung latenter Krisenanzeichen – in Form von Verdrängung weicher Signale, Ignoranz oder Abwertung erster Anzeichen. Problembereiche werden zwar erkannt, aber nicht im notwendigen Ausmaß akzeptiert. Auch hier spielt das Kosten-Nutzen-Kalkül eine gewisse Rolle, wobei die Argumentation variiert. Der Focus liegt auf manifesten Problemen und nicht auf zukünftigen, möglichen – fehlende Profilierungschancen spielen auch in diesem psychologischen Bereich eine bedeutsame Rolle.

Bürokratische Hemmnisse schließlich wurzeln in starren Unternehmenshierarchien und Alltags-Routinen. Gerade in starren Linienorganisationen entsteht oftmals eine Konkurrenz zwischen den Abteilungen und es fehlt an institutionalisierten Mandaten und Kapazitäten für „early action“. Ein weiteres Problem ist das Fehlen von Freiräumen durch eine Überlastung von Alltags-Routine. All dies führt zu eine starren Status-Quo-Orientierung und Selbstbeschränkung in Bezug auf persönliches Engagement.

Abbildung 6 fasst die wichtigsten Hemmnisbereiche zusammen und ergänzt weitere zentrale Punkte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Die Lücke zwischen „early warning“ und „early action“[35]

2.2 Notwendige Voraussetzungen für effizientes Krisenmanagement

Je eher eine Unternehmenskrise durch Diagnose entdeckt wird, umso größer ist die Aussicht auf Heilung beziehungsweise Vermeidung von Insolvenz oder Ausgleich. Gerade in diesem Bereich kann ein gutes Personalmanagement wertvolle Dienst leisten. Ridder[36] nennt in diesem Zusammenhang folgende Herausforderungen an das Personalmanagement als aktiv gestaltendes Element im Bereich der Krisenprävention:

1. Einbindung von Personal in den strategischen Zusammenhang: Wie kann der Beitrag des Personals zum Unternehmenserfolg theoretisch erfasst und in Personalstrategien umgesetzt werden?
2. Bestimmung der Potenzialität des menschlichen Arbeitsvermögens: Wie erfolgt Aufbau und Schutz von Qualifikation und Kompetenzen als Quelle von Wettbewerbsvorteilen?
3. Erschließung des Leistungsverhaltens: Wie lässt sich unter wechselnden Bedingungen das variable Leistungsverhalten von Mitarbeitern organisieren?

Diese drei Punkte werden besonders im Rahmen von Krisenprävention beziehungsweise Krisenbewältigung noch weiter potenziert. Besonders interessant ist in diesem Zusammenhang die Tatsache, dass sich während einer Unternehmenskrise das gesamte Unternehmen in einer Art Stresssituation befindet[37]. Zu den daraus resultierenden Folgen zählt, dass die kontinuierliche Identitätsbildung des Unternehmens gestört wird – was sich in weiterer Folge auch auf den einzelnen Mitarbeiter (etwa im Zuge von Mitarbeiterfreisetzungen) auswirkt.

Somit kann man sagen, dass gerade in Krisenzeiten verstärkt auf Integration gesetzt werden muss, auch um dem einzelnen Mitarbeiter eine sichere Basis zu vermitteln. Laut Bleicher[38] ist Integration die Verknüpfung von Elementen zu einem in sich differenzierten System. Die Ausrichtung erfolgt auf externe Zwecke und basiert auf wechselseitigen Beziehungen. Nach Schreyögg[39] liegt die Funktionalität der Integration in der Homogenisierung der organisationalen Innenwelt, die über Strukturvariablen (Führung, Rollenverständnis, Normen, Status, Kohäsion) erfolgt. Dem Mitarbeiter muss eine greifbare Zukunftsvision an Stelle eines Untergangsszenarios vermittelt werden und es sollte Einzelkämpfertum zugunsten einer gemeinsamen Identität zurückgestellt werden. Dabei sollte beachtet werden, dass Identitätsbildung ein kontinuierlicher Prozess ist, ein kontinuierliches Aktivieren der Identität von Mitarbeitern mit ihrem Unternehmen.

Ein zentrales Element im Zusammenhang mit Krisenprävention ist der sogenannten Human-Capital-Ansatz. Hierbei geht es um die Frage, inwieweit die Human-Capital-Bewertung im Rahmen von Unternehmenskrisen zur Identitätsbildung und Identitätswahrung beitragen kann, wobei man inhaltliche Aspekte und prozessuale Aspekte unterscheiden kann.

Zu den inhaltlichen Aspekten zählt als erster Schritt der sogenannte Identitätskern. Die Identitätsbildung ist auf die Gesamtheit des Unternehmens gerichtet und betont die Einheit und vor allem Einzigartigkeit des gesamten Unternehmens. Ziel ist es, eine Gruppensolidarität zu erzeugen – die eigenen Werte, Ziele und Probleme der Mitarbeiter sollen vom Standpunkt des Unternehmens aus gesehen, gegebenenfalls im Interesse des Gesamtzusammenhalts auch zurückgestellt werden[40]. Die Gesamtheit der Mitarbeiter und deren Einzigartigkeit soll durch einen einzigen Gesamtwert ausgedrückt werden. Ein nächster wichtiger Schritt ist in der Gewährung eines gewissen Inspirationsfreiraumes zu sehen. Mitarbeitern sollen Freiräume eröffnet werden, damit sie sich im Unternehmen zu Hause fühlen und sich kreativ in die Identitätsgestaltung einbringen können. Möglich wird dies durch eine verstärkte inhaltliche Betonung von Inspiration und Offenheit sowie verminderte Betonung von hierarchischer Organisation[41]. Individuen bilden in der Regel multiple Identitäten aus (vgl. Kapitel 3.1), mit deren Hilfe organisationaler Diversität, heterogenen Anforderungen und differenzierten Umfeldsituationen begegnet werden kann[42]. Unter multiple Identitäten ist in diesem Zusammenhang die Vielzahl von Gruppenzugehörigkeiten zu verstehen, welche jedes Individuum im Zuge sozialer Prozesse auszubalancieren versucht. Welche Identität im Vordergrund steht, hängt stark von den Umfeldvariablen ab. In diesem Zusammenhang wurde der Begriff des Darwiportunismus[43] geprägt: Die Verbindung zwischen darwinistischem Wettbewerb und Opportunismus der Mitarbeiter. Daraus ergeben sich insgesamt 4 Szenarien, die in Abbildung 7 kurz zusammengefasst werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Unterschiedliche Ausgestaltungen einer Human Capital-Bewertung in der Unternehmenskrise, dargestellt in der Darwiportunismus-Matrix nach Scholz, 2003

Die sogenannte „Gute alte Zeit“ basiert auf einer Kombination aus Loyalität seitens der Mitarbeiter einerseits und einer (bei Unternehmenskrisen nicht gegebenen) Sicherheit seitens des Unternehmens. Beim „Kindergarten“ werden die Interessen der Mitarbeiter einseitig betont, was häufig zu einer dysfunktionalen Selbstbedienungsmentalität führt (zB. Maximierung von Abfindungen). „Feudalismus“ ist die hierarchische, unternehmensdominierende Variante mit Schwerpunkt Effizienzsteigerung durch Leistungsausbeutung. Hierbei dient die Human Capital-Bewertung eher als Begründung zur Entlassung von Mitarbeitern. In Krisenzeiten ist die letzte Form („Darwiportunismus pur“) sinnvoll, da sich im Fall des Entkommens aus der Krise eine win-win-Situation für die Beteiligten einstellt. Wichtig hierbei ist, die Abgrenzung zu anderen Szenarien zu kommunizieren, um allen Beteiligten qualitative Unterschiede der verschiedenen Ausgestaltungen zu verdeutlichen.

Wichtiger Punkt der prozessualen beziehungsweise evolutionären Aspekte ist die Codierbarkeit der Identität – beziehungsweise in Krisensituationen das Code-Switching. Über Codes werden Inhalte transportierbar, beim Switching erfolgt eine Veränderung von unspezifischen Wertediskussionen hin zu spezifischeren Formen. Die Human Capital-Bewertung möchte ein realistisches Abbild des Wertes der Belegschaft erzeugen, das auch extern überprüfbar sein soll. Dies ist insofern interessant und wichtig, insofern als Unternehmen in Krisenzeiten Zugang zu neuem und billigem Kapital benötigen, und sich in diesem Zusammenhang auch den Regeln von Basel II stellen müssen. Da Identitätsbildung das Ergebnis kollektiver Aushandlungsprozesse ist und in das organisationale Unbewusste[44] eingehen soll, muss bei den beteiligten Mitarbeitern und Interessensvertretern (im speziellen beim Betriebsrat) Akzeptanz entwickelt werden. Zentrale Voraussetzung neben der Akzeptanz ist des weiteren ein sogenannter Kommunikationsfit. Eine Identität muss sowohl nach innen als auch nach außen kommuniziert werden, erst dadurch kann Unternehmenskultur und Image beeinflusst werden[45]. Gerade Externe sollen durch eine gute Kommunikation ein Vertrauensverhältnis in zum Unternehmen aufbauen können. Auf jeden Fall sollte der Nutzen von Identitätsbildungsmaßnahmen größer/gleich deren Kosten sein – kurz gesagt: eine gute Effektivität sollte gegeben sein. Der Nutzen sollte sich nicht nur schnellstmöglich einstellen, es soll auch vermieden werden, bei Liquiditätsengpässen Ressourcen von anderen Aufgaben abziehen zu müssen, um sie zusätzlich für die Identitätsbildung zu binden.

Eine weitere notwendige Voraussetzung für den Aufbau besserer Kommunikationsstrukturen beziehungsweise für eine Erneuerung der Unternehmenskultur ist der sogenannte ressourcenorientierte Ansatz. Hierbei geht es um die Kombination von wertvollen und seltenen Ressourcen, durch die ein nicht imitierbarer Mehrwert geschaffen werden soll. Folgende Charakteristika kann man in diesem Zusammenhang finden[46]:

- Nicht-Imitierbarkeit
- Unternehmensspezifikum
- Nicht-Substituierbarkeit

Im Bereich der Humanressourcen geht es in diesem Zusammenhang um die Identifizierung und Beurteilung wertvoller und vor allem seltener Ressourcen beziehungsweise in weiterer Folge um deren systematische Entwicklung und Gestaltung. Auch hier liegt der Focus auf dem nachhaltigen Aufbau möglicher Erfolgspotentiale. Im Vergleich zu finanzwirtschaftlichen oder innovativen Projekten, ergeben sich im Zusammenhang mit Humanressourcen jedoch mehrere Problemfelder[47]:

- Bestimmung des Wertes der Humanressourcen
- Strategische Orientierung des Personalmanagements
- Potenzialcharakter der Humanressourcen
- Steuerungsproblem im Zusammenhang mit der Leistungserschließung

Verbreitet bemisst sich der Wert der Humanressourcen nach ihrem Vermögen Kosten zu senken oder Erträge zu erhöhen, Marktanforderungen gerecht zu werden sowie Chancen zu nutzen und Risiken zu bewältigen. Als problematisch ist zu bewerten, dass zentrale Gegebenheiten wie Beziehungskapital und ähnliches nicht in diese Definition aufgenommen werden – obwohl selbiges als Basis für alle anderen wertschöpfenden Tätigkeiten heranzuziehen ist.

Die strategische Orientierung zielt darauf ab, Humanressourcen als Quelle anhaltender Wettbewerbsvorteile zu verstehen. Ziel ist es, durch unternehmensspezifische Konfiguration von personalwirtschaftlichen Instrumenten ein Leistungsverhalten der Humanressourcen zu entwickeln, das für Konkurrenten nicht imitierbar ist (etwa in Bezug auf Flexibilität, Qualifikation oder Kooperation).

Der Potentialcharakter resultiert aus der Eigenschaft von Humanressourcen als Träger von Eignungen, die besondere Bedeutung für das Unternehmen besitzen. Die Potentialität definiert ihre Spezifität dadurch, dass sie unter unterschiedlichen Bedingungen und in vielfältigen Verwendungen für Innovationen genutzt werden können. Dies ist Voraussetzung für die Erschließung neuer Geschäftsfelder und Erarbeitung neuer Strategien in schlecht kalkulierbaren Märkten.

Besondere Humanressourcen werden erst dann zu Wettbewerbsvorteilen, wenn ihr Potential in Arbeitsverhalten beziehungsweise Arbeitsleistung transformiert wird. Nach Wright geht es darum den „human capital pool“ mit „human capital practices“ derart zu bearbeiten, dass das erwünschte „human capital behaviour“ entsteht[48].

Um eine Unterversorgung mit entsprechend entwickelten Humanressourcen zu vermeiden, sollten Pufferstrategien auf die Erzeugung von Slack und Redundanz abzielen. Ein Slack[49] ist das Vorhandensein von Überschussressourcen über den aktuell notwendigen Bedarf hinaus. Dies ist jedoch nicht als Ressourcenverschwendung zu verstehen, sondern als Reserve, die etwa in Wachstumspotentiale investiert werden kann. Dadurch eröffnet sich die Möglichkeit bei kurzfristigem Bedarf auf diesen Puffer zurückgreifen zu können ohne gleich an Grenzen zu stoßen. Zur Grundidee gehört, dass diese Freiräume und Reserven bei der Ressourcennutzung Voraussetzung für Kreativität und Flexibilität ist, und für die Bewältigung von Nicht-Routineaufgaben genutzt werden kann. Personalwirtschaftlich betrachtet kann man quantitative und qualitative Slacks unterscheiden. Quantitativ betrachtet handelt es sich um einen Überschuss an Mitarbeitern, qualitativ handelt es sich um das Vorhandensein und den Aufbau zukünftig nutzbarer Qualifikationen (regelmäßig oder temporär)[50]. Unter Redundanz versteht man das parallele Vorhandensein von Ressourcen. Zentraler Gedanke hierbei ist die Sicherungsfunktion: Bei Ausfällen einzelner Teile bleibt die Funktionalität des Gesamtsystems dennoch erhalten und die Fehlertoleranz wird erhöht. Für den Mitarbeiter eröffnen sich neue Spielräume, in denen aus Fehlern gelernt und neue Verfahren erprobt werden können. Zwar scheint durch das Vorhandensein redundanter Stellen das Wirtschaftlichkeitsprinzip unterminiert zu werden, doch werden gleichzeitig weitere Anreize zur Entwicklung neuer, kreativer und innovativer Problemlösungen geboten. Redundanz als Strukturprinzip erwirkt deshalb auch mehr Flexibilität im Umgang mit unvorhergesehen Problemen und rechtfertigt (innerhalb eines vernünftigen Rahmens) auch damit verbundene höhere Kosten in Hinblick auf Krisenprävention. Personalwirtschaftliche Strukturredundanz ist deshalb auch als implizite Grundlage ressourcenorientierten Personalmanagements zu verstehen, da Innovationen nur unter den Bedingungen Fehlertoleranz, Freiräume, partielle Selbstorganisation und Selbstführung erzeugt werden können[51]. Redundante Personalstrukturen bilden deshalb eine wichtige Voraussetzung dafür, Fähigkeiten, Anlagen und Eigenschaften der Mitarbeiter für betriebliche Zwecke entwickeln und nutzen zu können – ein bedeutender Beitrag zur Krisenprävention. Slacks und redundante Teilsysteme können ihre volle Wirkung jedoch nur über Verknüpfungsstrategien voll ausnutzen, wobei die Teilsysteme nicht nur untereinander verbunden sein sollen, sondern auch mit deren Umweltsystemen. Erst dadurch wird eine lückenlose Versorgung des Unternehmens mit den notwendigen Ressourcen sichergestellt. Primär geht es hierbei um den Begriff der losen Kopplung[52], bei der es in Hinblick auf Sicherheitsaspekte darum geht, die Störanfälligkeit von Organisationseinheiten dadurch zu verringern, indem man ihre funktionalen Verknüpfungen zu anderen Teileinheiten auf ein Minimum reduziert[53]. Dies führt zu zwei zentralen Vorteilen[54]:

1. die lokale Stabilität von Subsystemen bleibt bei Störungen in ihrer Umwelt gewährleistet
2. lokale Störungen bleiben auf das Subsystem begrenzt, wodurch das System schneller reagieren kann, da keine Folgen auf umliegende Systeme beachtet werden müssen

Personalwirtschaftlich betrachtet bezieht sich der Ansatz der losen Kopplung auf den Bereich der Gestaltung personeller Voraussetzungen für Teilautonomie und Selbstorganisation. Auf personeller Ebene gehören hohe Qualifikation und permanente Weiterqualifizierung dazu, auf Gruppenebene informelle Koordination, (fallweise) Improvisation, sachgerechte Kommunikation und Partizipation aller Gruppenmitglieder an Gruppenentscheidungen sowie ein effektives Schnittstellenmanagement. Somit kann festgehalten werden, dass neben der Bereitstellung von Überschussressourcen und der Schaffung redundanter Personalstrukturen die Gestaltung dezentraler, autonomer und selbstorganisierender Arbeitsgruppen einen zentralen Beitrag zur systematischen Krisenprävention liefern kann.

Zusammenfassend lässt sich also feststellen, dass das Humanressource-Management im proaktiven Krisenmanagement eine zentrale Rolle spielen sollte. Einerseits gehört dazu die Analyse von Risiken und wie man damit am besten umgeht, und andererseits festzulegen, wie man die Mitarbeiter in Krisensituationen am besten führt. Von zentraler Bedeutung hierbei ist es eine Kommunikationsstruktur aufzubauen beziehungsweise zu erhalten, in die alle Mitarbeiter involviert sind. Dies gibt Sicherheit und sollte darauf abzielen, dass trotz einer Krisensituation eine bedürfnisorientierte und (annähernd) entspannte Atmosphäre erhalten bleibt. Dies hat mehrere Vorteile für die Stabilisierung eines gefährdeten Unternehmens: Die Belegschaft ist eine wertvolle Informationsquelle für sich eventuell langsam anbahnende Krisen und erkennt warnende Signale zumeist direkt am Ort des Entstehens. Andererseits können mit Hilfe der Belegschaft neue Potentiale schneller identifiziert oder bestehende Potentiale in Hinsicht auf sich anbahnende problematische Zeiten besser abgesichert werden[55].

2.3 Verbreitete Schwachpunkte im Krisenmanagement und deren Folgen

Betrachtet man einige Beispiele zu Krisensituationen in letzter Zeit, stellt sich rasch heraus, dass es in jedem Management Fehler gibt, die sich offenbar wiederholen. Unabhängig davon ob sich die Krise im Unternehmensbereich abspielt oder es sich um eine Naturkatastrophe handelt, die Problemfelder scheinen einen sehr nachhaltigen Charakter zu besitzen.

Eine der wesentlichsten Schwachstellen im Krisenmanagement beziehungsweise in der Krisenprävention ist immer wieder die Kommunikation – sowohl intern als auch extern[56]. Die Ursachen dafür sind vielfältig und reichen von Unwissenheit oder Ignoranz bis hin zu Schamgefühlen. Dabei liegt gerade in einer gesunden Kommunikationskultur eine große Chance für effizientes Problemlösen und eine erfolgreiche Krisenbewältigung. Ein ungehinderter Kommunikationsfluss, das offene Eingeständnis von Problemen und das sich Öffnen für Inputs von anderen Personen sorgen für emotionale Beruhigung und Sicherheit. Kommunikation ist der Schlüssel für ein engeres Zusammenrücken der Belegschaft, für die Stärkung des „Wir-Gefühls“, trotz einer sich anbahnenden Krise. Fehlt der Informationsfluss oder wird er blockiert, entstehen rasch Gerüchte, die Fluktuation von Mitarbeitern steigt und es kann eine lähmende Demotivation entstehen[57]. Hauptproblem hierbei ist, dass oftmals besonders fähige Mitarbeiter das (scheinbar) sinkende Schiff frühzeitig verlassen und dieser Abfluss an wertvollem Humankapital die Abwärtsspirale beschleunigen kann. Auch die externe Kommunikation sollte auf das Vermeiden von Gerüchten und Vermutungen abzielen. Das Eingeständnis „Wir haben ein Problem, aber wir sind stark genug, dem zu begegnen“ vermindert den in Krisenphasen schmerzlichen Rückzug von Kreditoren beziehungsweise Investoren, und wirkt somit einer weiteren Beschleunigung negativer Entwicklungen entgegen.

[...]


[1] vgl. Buer, F., Morenos therapeutische Philosophie. Zu den Grundideen von Psychodrama und Soziometrie, Verlag Leske+Budrich, Wiesbaden, 1999

[2] vgl. Malik, F., Strategie des Managements komplexer Systeme. Ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme, Verlag Paul Haupt, Bern, 2003

[3] vgl. http://rueckkopplung.know-library.net [Zugriff am 1. Februar 2006]

[4] vgl. http://www.sociologicus.de/lexikon/lex_geb/begriffe/homoeost.htm [Zugriff am 1. Februar 2006]

[5] vgl. Schwaninger, M., Systemtheorie. Eine Einführung für Führungskräfte, Wirtschafts- und Sozialwissenschafter, 3. Auflage, Universität St. Gallen, 2004

[6] vgl. Luhmann, N., Soziale Systeme. Grundriss einer allgemeinen Theorie, Verlag Suhrkamp, Frankfurt/Main, 2001

[7] vgl. Luhmann, N., Gesellschaftsstruktur und Semantik, Verlag Suhrkamp, Frankfurt/Main, 1993, 346ff

[8] vgl. Hejl, P.M., Stahl, H.K., Management und Wirklichkeit – Das Konstruieren von Unternehmen, Märkten und Zukünften, Carl-Auer-Systeme Verlag, Heidelberg, 2000, S. 110

[9] vgl. Hejl, P.M., Stahl, H.K., Management und Wirklichkeit – Das Konstruieren von Unternehmen, Märkten und Zukünften, Carl-Auer-Systeme Verlag, Heidelberg, 2000, S. 112

[10] vgl. Hejl, P.M., Stichwort Kultur, Verlag Metzler, Stuttgart, 1998, S. 127f

[11] vgl. Rissbacher, Ch., Kooperationen – Eine transdisziplinäre Perspektive, Europäischer Verlag der Wissenschaften, Wien, 2003, S. 158

[12] vgl. Coleman, J.S., Grundlagen der Sozialtheorie, Oldenbourg Wissenschaftsverlag, München, 1991

[13] Simmel, G., The Conflict in Modern Culture, and Other Essays, Teachers College Press, New York, 1968, S. 263

[14] vgl. Loose, A., Sydow, J., Vertrauen und Ökonomie in Neetzwerkbeziehungen – Strukturationstheoretische Betrachtungen, in: Sydow, J., Windeler, A., Management interorganisationaler Beziehungen, Westdeutscher Verlag, Opladen, 1994, S. 160ff

[15] vgl. Staehle, 1999, S. 413

[16] vgl. Rissbacher, Ch., Kooperationen – Eine transdisziplinäre Perspektive, Europäischer Verlag der Wissenschaften, Wien, 2003, S. 187f.

[17] Quelle: Eigene Darstellung

[18] vgl. Witte, E., Die Unternehmenskrise. Anfang vom Ende oder Neubeginn?, in: Bratschitsch, R., Schnellinger, W., Unternehmenskrisen, Verlag Poeschel, Stuttgart, 1981, S. 7ff

[19] vgl. Witte, E., Die Unternehmenskrise. Anfang vom Ende oder Neubeginn?, in: Bratschitsch, R., Schnellinger, W., Unternehmenskrisen, Verlag Poeschel, Stuttgart, 1981, S.10

[20] vgl. Witte, E., Die Unternehmenskrise. Anfang vom Ende oder Neubeginn?, in: Bratschitsch, R., Schnellinger, W., Unternehmenskrisen, Verlag Poeschel, Stuttgart, 1981, S.14

[21] vgl. Staehlee, W.H., Krisenmanagement, in: Wittmann, W., Kern, W., Köhler, R., Küpper, H.-U., Wysocki, K.v., Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, Band 2., 5. Auflage, Stuttgart, 1993, S. 2452 ff

[22] Sandner, K., Die Definition von Krisen – ein machtpolitischer Aushandlungsprozess, in: Gareis, R., Erfolgsfaktor Krise – Konstruktion, Methoden, Fallstudien zum Krisenmanagement, Verlag Signum, Wien, 1994, S. 34ff

[23] vgl. Kystek, U., Unternehmenskrisen, Verlag Gabler, Wiesbaden, 1987

[24] vgl. Grieger, J., Potenzialentwicklung zur Verhinderung und Bewältigung von Unternehmenskrisen – eine ressourcenorientierte Analyse, Bergische Universität Wuppertal, Wuppertal, 2005, S. 8

[25] vgl. http://www.uni-konstanz.de/FuF/Verwiss/Klimecki/Kom_Perso_2004_Abstracts.pdf [Zugriff am 1. Februar 2006]

[26] vgl. Ansoff, H.I., Managing Surprise and Discontinuity – Strategic Response of Weak Signals, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 28. Jg., 1976, S. 129ff

[27] Krystek, U., Müller-Stewens, G., Frühaufklärung für Unternehmen, Verlag Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1993

[28] vgl. Gareis, R., Erfolgsfaktor Krise, Verlag Signum, Wien, 1994, S. 18

[29] vgl. Volker, M., Krisenprävention, Verlag Leske-Budrich, Opladen, 2000, S. 138; Prävention im wirtschaftlichen Bereich vom Autor der vorliegenden Arbeit ergänzt

[30] vgl. Volker, M., Krisenprävention, Verlag Leske+Budrich, Opladen, 2000, S. 139

[31] vgl. Volker, M., Krisenprävention, Verlag Leske+Budrich, Opladen, 2000, S. 143

[32] vgl. Volker, M., Krisenprävention, Verlag Leske+Budrich, Opladen, 2000, S. 145

[33] vgl. Volker, M., Krisenprävention, Verlag Leske+Budrich, Opladen, 2000, S. 158

[34] vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Perzeption [Zugriff am 1. Februar 2006]

[35] vgl. Volker, M., Krisenprävention, Verlag Leske+Budrich, Opladen, 2000, S. 158

[36] Ridder, H.-G., Vom Faktoransatz zum Human Resource Management, in: Schreyögg, G., Conrad, P. (Hrsg.), Theorien des Managements. Managementforschung 12, Verlag Gabler, Wiesbaden, 2002, 211ff.

[37] vgl. Tatje, D., Von Stress in Organisationen zu Organisationen im Stress. Ein unternehmenskultureller Ansatz zur Erklärung von Unternehmenskrisen, Verlag Hampp, München, 2001

[38] Bleicher, K., Normatives Management. Politik, Verfassung und Philosophie des Unternehmens, Verlag Campus, Frankfurt/Main, 1994

[39] Schreyögg, G., Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, 4. Auflage, Verlag Gabler, Wiesbaden, 2003, S. 218

[40] Wunderer, R., Mittmann, J., Identifikationspolitik. Einbindung des Mitarbeiters in den unternehmerischen Wertschöpfungsprozess, Verlag Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1995, S. 158ff.

[41] Stein, V., Der funktionale Beitrag einer Human Capital-Bewertung zur Identitätsbildung in Unternehmenskrisen, Beitrag zum Vortrag auf dem Herbstworkshop 2004 der Kommission Personalwesen im Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V., 2004, S. 7.

[42] Pratt, M., Foreman, P.O., Classifying Mangerial Responses to Multiple Organizational Identities, in: Academy of Management Review, 25, 2000, S. 18ff

[43] Scholz, Ch., Spieler ohne Stammplatzgarantie. Darwiportunismus in der neuen Arbeitswelt, Verlag Wiley-VCH, Weinheim, 2003

[44] Stein, V., Emergentes Organisationswachstum: Eine systemtheoretische „Rationalisierung“, Verlag Hampp, München, 2000, S. 47ff.

[45] Scott, S.G., Lane, V.R., A Stakeholder Approach to Organizational Identity, in: Academie of Management Review, 25, 2000, S. 43ff.

[46] Rasche, C., Wolfrum, B., Ressourcenorientierte Unternehmensführung, in: Die Betriebswirtschaft, 54. Jg., Nr. 4., 1994, S. 501ff

[47] Rasche, C., Wolfrum, B., Ressourcenorientierte Unternehmensführung, in: Die Betriebswirtschaft, 54. Jg., Nr. 4., 1994, S. 504

[48] Wright, P.M., McMahan, G.P., McWilliams, A., Human Resource and Sustained Competitive Advantage. A Resource-Based Perspective., in: International Journal of Human Resource Management, 5. Jg., Nr. 5, 1994, S 301ff

[49] vgl. Staehle, W.H., Redundanz, Slack und lose Kopplung in Organisationen: eine Verschwendung von Ressourcen?, in: Staehle, W.H., Sydow, J., Managementforschung 1, Verlag DeGruyter, Berlin, 1991, S. 313ff

[50] Bonn, G., Gmür, M., Klimecki, R., Der Einfluss des Personalmanagements auf organisationale Kreativität und Markterfolg von Unternehmen, in: Zeitschrift für Personalforschung, 18. Jg, Nr. 1, 2004, S. 5ff

[51] vgl. Ridder, H.-G. et al, Strategisches Personalmanagement. Mitarbeiterführung, Integration und Wandel aus ressourcenorientierter Perspektive, Landsberg/Lech, 2001

[52] vgl. Staehle, W.H., Redundanz, Slack und lose Kopplung in Organisationen: Eine Verschwendung von Ressourcen?, in: Staehle, W.H., Sydow, J., Managementforschung 1, Verlag DeGruyter, Berlin, 1991, S. 327ff

[53] vgl. Perrow, C., Normal accidents, living with high-risk technologies, Princeton University Press, New York, 1984

[54] vgl. Staehle, W.H., Redundanz, Slack und lose Kopplung in Organisationen: Eine Verschwendung von Ressourcen?, in: Staehle, W.H., Sydow, J., Managementforschung 1, Verlag DeGruyter, Berlin, 1991, S. 330f

[55] Beck, T., Set Up a Proactive Crisis Management Program, in: HRFocus, Nr. 1, 2000, S. 13

[56] vgl. Steinhauer Kommunikation GmbH & Co.KG, 2005

[57] vgl. Blum, U., Greipl, E., Müller, S., Krisenkommunikation, Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden, 2003

Details

Seiten
133
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783656410546
ISBN (Buch)
9783656412403
Dateigröße
2.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v212498
Institution / Hochschule
Karl-Franzens-Universität Graz
Note
1
Schlagworte
systemisches krisenmanagement berücksichtigung human ressourcen

Autor

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Titel: Systemisches Krisenmanagement unter besonderer Berücksichtigung von Human Ressourcen