Der Einfluss von Work-Life-Balance-Maßnahmen auf die emotionale Bindung von Mitarbeitern

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
2.1 Die Beratungsbranche in Deutschland
2.1.1 Aktuelle Situation der Beratungsbranche in Deutschland
2.1.2 Spezielle Anforderungen an die Mitarbeiter in der Beratungsbranche
2.2. Work-Life-Balance in der Beratungsbranche
2.2.1 Problematik einer Definition von Work-Life-Balance
2.2.2 Perspektiven und Ziele der Work-Life-Balance
2.2.3 Notwendigkeit für Work-Life-Balance
2.2.4 WLB-Maßnahmen in der Beratungsbranche
2.3 Commitment als entscheidender Erfolgsfaktor für die Beratungsbranche
2.3.1 Begriff und Arten von Commitment
2.3.2 Nutzen des Commitment für die Beratungsbranche

3. Empirische Studie zum Zusammenhang zwischen WLB-Maßnahmen und Commitment in der Beratungsbranche
3.1 Zentrale Fragestellungen und Hypothesengenerierung
3.1.1 Theoretische und empirische Grundlagen
3.1.2 Die Arbeitszeitgestaltung in der Beratungsbranche
3.1.3 Die Bedeutung der Unterstützung durch Vorgesetzte in der Beratungsbranche
3.2 Untersuchungsdesign
3.2.1 Stichprobe
3.2.2 Operationalisierung der Konstrukte
3.3 Hypothesenprüfung und deskriptive Ergebnisse der Studie
3.4 Diskussion der Ergebnisse und methodische Einschränkungen
3.5 Implikationen für die Beratungsbranche

4. Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung (für Diplomarbeiten)

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beispiele für Professional Service Firms

Abbildung 2: Branchenumsatz im deutschen Consultingmarkt von 2002 bis 2011 in Mrd. €

Abbildung 3: Aufteilung der Beratungsfelder im deutschen Unternehmens­be­ra­tungsmarkt in 2011

Abbildung 4: Umsatzprognose im deutschen Unternehmensberatungsmarkt für 2012

Abbildung 5: zunehmende Identifikation der Berater mit dem Klienten

Abbildung 6: PRA Framework

Abbildung 7: WLB-Kreislaufdarstellung

Abbildung 8: Weitere Ziele von WLB-Maßnahmen für Unternehmen

Abbildung 9: A Three-Component Model of Organizational Commitment

Abbildung 10: Übersicht des postulierten Modells

Abbildung 11: Pfadkoeffizienten der postulierten Hypothesen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Cronbach’s α der Konstruktvariablen

Tabelle 2: Deskriptive Statistiken der zentralen Konstrukte

Tabelle 3: Korrelationen nach Pearson für die zentralen Konstrukte

Tabelle 4: Faktorreliabilität und DEV der zentralen Konstrukte

Tabelle 5: Ergebnisse der Partial-Least-Squares Analye

Tabelle 6: Prognoserelevanz des Gesamtmodells

Tabelle 7: PLS-Ergebnisse im Geschlechtervergleich

Tabelle 8: PLS-Ergebnisse im Altersvergleich

Tabelle 9: Unterschiede bezüglich des Familienstandes

Tabelle 10: Unterschiede bezüglich der Qualifikation

Tabelle 11: PLS-Ergebnisse im Branchenvergleich

Tabelle 12: Unterschiede hinsichtlich der Position

Tabelle 13: Unterschiede hinsichtlich der Betriebszugehörigkeit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Seit 2001 führt das Beratungs- und Forschungsinstitut Gallup in Deutschland jährlich eine repräsentative Befragung unter rund 2000 Beschäftigten über die emotionale Bindung von deutschen Arbeitnehmern gegenüber ihrem Arbeitgeber durch. Laut der Gallup-Studie 2011 können sich 23 Prozent der Beschäftigten nicht mit ihrem Arbeitgeber identifizieren und weisen eine geringe Arbeitszufriedenheit auf. Nahezu jeder vierte Arbeitnehmer in Deutschland hat demnach bereits innerlich gekündigt; ganze 63 Prozent verspüren keine echte Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit. Der Hauptgrund der geringen Identifikation der Mitarbeiter mit dem eigenen Arbeitsplatz liegt in einer mangelhaften Wertschätzung und Unterstützung durch das Management. Dieser katastrophale Trend äußert sich bei den Mitarbeitern in nachlassender Produktivität, geringerer Innovationskraft und steigender Fluktuation. Für das Unternehmen bedeutet dies einerseits einen enormen Know-How-Verlust und andererseits einen hohen Kosten- und Zeitaufwand bei der Neubesetzung der Stellen. Zudem weisen Beschäftigte ohne emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber 3,5 Fehltage mehr auf als emotional hoch gebundene Mitarbeiter. Der in erster Linie durch die schwache Mitarbeiterbindung entstandene gesamtvolkswirtschaftliche Schaden in Deutschland belief sich 2011 auf mehr als 122 Milliarden Euro (Gallup, 2012, o.S.). Ausgehend von diesen Entwicklungen treten insbesondere Maßnahmen, die qualifizierte Mitarbeiter an das Unternehmen binden sollen, immer mehr in das Bewusstsein der Führungsetage. Diese Initiativen sollen bestenfalls zu einer win-win-Situation sowohl für die Beschäftigten, als auch für die Unternehmen führen (Mohe et al., 2010, S. 106). Vor dem Hintergrund eines beobachtbaren Wertewandels legen immer mehr Berufseinsteiger neben monetären Aspekten Wert auf die kulturell-führungsbezogene Situation des Unternehmens (Becker et al., 2011, S. 43). In Wissenschaft und Praxis schon seit Jahrzehnten im Gespräch, hat die Work-Life-Balance-Thematik vor dem Hintergrund des steigenden Wettbewerbsdrucks am Arbeitsmarkt nun auch die zeit- und arbeitsintensive Beratungsbranche erreicht. Oft als „weiches Thema in einer harten Branche“ belächelt, scheint doch gerade das durch überdurchschnittlich hohe Fluktuationsraten gekennzeichnete Beratungsfeld besonders empfänglich für WLB-Initiativen, um dadurch die Mitarbeiterfluktuation zu verringern. Besonders in der Beratungsbranche soll das spezifische Expertenwissen der Mitarbeiter nicht durch einen Wechsel zur Konkurrenz verloren gehen (Kaiser et al., 2008, S. 57 f.). Mit der flexiblen Arbeitszeitgestaltung haben viele Beratungsorganisationen neben der zunehmenden Vorgesetztenunterstützung ein weiteres probates Mittel für sich entdeckt, um die Vereinbarkeit zwischen Berufs- und Privatleben ihrer Mitarbeiter zu verbessern. Beispielsweise hat die weltweitgrößte Prüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) mit „Millennials at work“ eine Programmstudie veröffentlicht, die besonders auf die sich ändernden globalen Wettbewerbsstrukturen, Arbeitsplatzbedingungen und Karriereanforderungen der zukünftigen sog. Millennial Generation (zwischen 1980 und 2000 geborene Personen) eingeht. Die zentrale Bedeutung von Work-Life-Balance im Rahmen einer zunehmenden Auflösung von zeitlich und räumlich begrenzten Arbeitsstrukturen wird hier betont (PwC, 2011, o.S.). Viele Berater verlassen ihr Unternehmen aufgrund veränderter Lebensbedingungen (z.B. die Geburt eines Kindes) und der dadurch bedingten zeitlichen Unvereinbarkeit zwischen Arbeit und Privatleben. Ein weiteres typisches Kennzeichen der Beratungsbranche ist zudem die geringe Mitarbeiterbindung der Berater gegenüber dem Arbeitgeber. Das Commitment gegenüber dem jeweiligen Auftraggeber dagegen ist aufgrund der Projektarbeit beim Kunden vor Ort oft höher ausgeprägt (Kaiser et al., 2008., S. 58).

Deshalb gelten das Organisationscommitment und besonders das affektive Commitment als zentrale Möglichkeit für Unternehmen, die oft ungewollte personelle Fluktuation in der Beratungsbranche in den Griff zu bekommen. In vorliegender Studie wird die WLB-Problematik auf die Beratungsbranche übertragen; im Speziellen auf Professional Service Firms (PSF), zu denen Unternehmensberatungen, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und Steuerberatungen sowie auch Banken zählen können. Die vorliegende Studie nimmt einerseits an, dass das affektive Commitment der Berater gegenüber der PSF direkt durch eine flexible Arbeitsgestaltung und die Vorgesetztenunterstützung positiv beeinflusst wird sowie andererseits, dass ein negativer Zusammenhang zwischen vorgenannten WLB-Maßnahmen und dem empfundenen Konflikt der Berater zwischen Arbeits- und Privatleben (Work-to-Life-Conflict) und umgekehrt dem Life-to-Work-Conflict besteht. Es wird also davon ausgegangen, dass die WLB der Berater durch diese Maßnahmen verbessert werden kann (Kaiser et al., 2010, S. 233). Aufgrund der hohen Bedeutung der Vorgesetzten als zentrale Instanz für Arbeitsorganisation und Zeitgestaltung, konzentriert sich die Studie auf die Unterstützung durch das Management sowie die Möglichkeiten einer flexiblen Arbeitsgestaltung in zeitlicher und räumlicher Hinsicht.

In Folge der oben genannten Problematik beginnt vorliegende Arbeit mit einem Einstieg in die Beschreibung der Beratungsbranche. Nach einigen Begriffsbestimmungen wird die Situation in der Beratungsbranche in Deutschland näher analysiert und beschrieben. Anhand von aktuellen Zahlen werden die in der Studie untersuchten Teilgebiete Unternehmensberatung, Wirtschaftsprüfung/Steuerberatung und Banken vorgestellt. Über die Darstellung der besonderen Anforderungen von PSF erfolgt der Einstieg in die WLB-Thematik, in der nach der Klärung von begrifflichen Fragestellungen über die Vorstellung allgemeiner WLB-Maßnahmen der Bezug zum

Commitment in der Beratungsbranche hergestellt wird. In diesem Kapitel werden theoretische Konzepte erläutert und die Notwendigkeit der Mitarbeiterbindung für die Beratungsbranche herausgestellt. Kapitel 3 behandelt schließlich die empirische Studie zum Einfluss von WLB-Maßnahmen auf das Commitment der Berater. Hier werden zunächst die Hypothesen auf Basis theoretischer Grundlagen aufgestellt und die Bedeutung von flexibler Arbeitsgestaltung und Vorgesetztenunterstützung in Beratungsunternehmen hervorgehoben. Nach einer Erläuterung der Stichprobe und der Operationalisierung der Konstruktvariablen werden deskriptive Ergebnisse der Studie dargestellt. Anschließend werden die aufgestellten Hypothesen mit Hilfe des PLS-Strukturgleichungsmodells empirisch überprüft. Nach einer kritischen Diskussion der Ergebnisse werden weitere Implikationen für die Beratungsbranche gegeben. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick ab.

2. Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

2.1 Die Beratungsbranche in Deutschland

2.1.1 Definition Beratung und Beratungsbranche

Zunächst erscheint eine Auseinandersetzung mit der begrifflichen Problematik der Beratung bzw. Beratungsbranche sinnvoll. Unter dem Begriff Beratung bzw. Consulting versteht man allgemein die Abgabe und Erörterung von Handlungsempfehlungen durch fachlich dazu befähigte Personen, die von den Zielsetzungen des zu Beratenden und von relevanten Theorien unter Einbeziehung der individuellen Entscheidungssituation des Auftraggebers abhängig sind (Reineke/Bock, 2007, S. 72). Die Sachverständigen sind von den beratenen Klienten hierarchisch unabhängig und erbringen die professionelle Beratungsleistung in der Regel zeitlich befristet und gegen Entgelt. Ziel der Beratung ist es, durch interaktiven Austausch mit den beauftragenden Unternehmen Problemlösungen zu erarbeiten, und diese auf Wunsch gemeinsam mit Vertretern des Klienten im Unternehmen umzusetzen (Nissen, 2007, S.1). Der Begriff der Beratung ist nicht geschützt und wird deshalb oft sehr unterschiedlich interpretiert. Um hinreichend flexibel gegenüber Definitionen in der Vergangenheit und auch bezüglich zukünftiger Aufgaben von Beratern zu sein, gilt folgende Definition von Deelmann et al. (2006, S. 6) als Grundlage des Beratungsverständnisses für die vorliegende Arbeit:

„Als organisationale Beratung wird ein professioneller, vertraglich beauftragter, Dienstleistungs- und Transformationsprozess der intervenierenden Begleitung durch ein Beratungssystem bei der Analyse, Beschreibung und Lösung eines Problems des Klientensystems – im Sinne einer Arbeit an Entscheidungsprämissen – mit dem Ziel der Transformation verstanden.“

Auch hinsichtlich des Begriffs der Beratungs- oder Beraterbranche existiert in der Literatur keine allgemeingültige Definition. Es wird jedoch versucht, eine Eingrenzung dahingehend vorzunehmen, indem man jene professionellen Beratungsunternehmen zur Beratungsbranche zusammenfasst, die sich durch eine Beraterethik, eine hohe Leistungsqualität und stetige Innovationstätigkeit auszeichnen. Mit dem BDU (Bundesverband Deutscher Unternehmensberater) e.V. hat sich in Deutschland ein Wirtschafts- und Berufsverband aus Unternehmensberatungen zusammengeschlossen, der den Problemen des fehlenden Schutzes der Berufsbezeichnung Berater durch Regulierungen Einhalt gebieten will (Reinecke/Bock, 2007, S.36). Die BDU-Mitglieder erhalten außerdem die Möglichkeit, sich als Unternehmensberater CMC/BDU oder als Personalberater CERC/BDU zertifizieren zu lassen (siehe www.bdu.de). Je nach fachlicher Ausrichtung der Beratungsunternehmen kann man zwischen Unternehmensberatern, IT-Beratern, Wirtschaftsprüfern, Steuerberatern, Rechtsberatern, Personalberatern, Beratern in Investmentbanken etc. unterscheiden, die sich auf verschiedene Themen von Beratungsdienstleistungen spezialisieren (Reinecke/Bock, 2007, S. 37).

Im angelsächsischen Sprachraum subsumiert man Unternehmensberatungen, Steuerberatungen, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, (Investment-)Banken und Wirtschaftskanzleien, u.v.m. als Teil der wissensintensiven Dienstleistungsbranche unter dem Begriff Professional Service Firms (PSF) (Kaiser et al., 2010, S.233). PSF werden als Extrembeispiele einer zunehmend wissensbasierten Ökonomie bezeichnet (Nordenflycht, 2010, S. 155). Hierzu zählen alle Unternehmen, die komplexe Beratungsleistungen (professional services) anbieten. Dies wirft die Frage auf, welche Unternehmen außerhalb der typischen PSF, wie Unternehmensberatungen (consulting) und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften/Steuerberatungen (accounting) in diese Definition mit eingeschlossen werden können. Obwohl die Unternehmensberatung immer noch den größten Teil der Beratungsbranche darstellt, zählen für Reinecke/Bock (2007, S. 72) Beratungsleistungen, wie z.B. Inhouse Consulting ebenso zur Beratung wie auch Beratungstätigkeiten als Nebenleistung im Geschäftsverkehr. Die nachfolgende Abbildung 1 auf S. 4 gibt über eine Übersicht von Organisationen, die beratende Tätigkeiten bereitstellen. Der Mangel einer allgemeingültigen Definition führt dazu, dass sich die Forschung oft auf die typischen PSF (consulting, accounting, law) konzentriert und andere Organisationen mit beratenden Funktionen, wie z.B. (Investment-)Banken vernachlässigt. Oft wird in der Forschung ein spezielles Beratungsfeld untersucht. Die Ergebnisse dieses Teilgebiets werden dann generalisiert und auf die gesamte Beratungsbranche übertragen. Dies macht es schwierig, bestehende Theorien zu überprüfen, da oft unklar ist, für welche speziellen Organisationen innerhalb der PSF diese Theorien zutreffen. Nur wenige Forscher vergleichen mehrere PSF und erhalten dadurch möglicherweise repräsentativere Ergebnisse. (von Nordenflycht, 2010, S. 155 f.)

Ein Grund für die unklare Klassifikation von PSF liegt in einem Mangel an zusätzlichen Kriterien, die ein Beratungsunternehmen definiert. Bestehende Merkmale, die Beratungsunternehmen beschreiben, sind beispielsweise „knowledge intensity, low capital intensity and a professionalised workforce“ (Wissensintensität, geringe Kapitalintensität und professionelle Arbeitsumgebung). Diese variieren innerhalb der verschiedenen PSF und können unterschiedlich stark ausgeprägt sein (von Nordenflycht, 2010, S. 156). Um nicht unnötige Verwirrung zu stiften, werden in der vorliegenden Arbeit PSF und Beratungsunternehmen/-organisationen als Synonyme verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beispiele für Professional Service Firms

Quelle: „von Nordenflycht, 2010, S. 156“

Die in der vorliegenden Arbeit durchgeführte Studie vergleicht in Kapitel 3 die Ergebnisse der WLB-Thematik zwischen Unternehmensberatungen, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften/Steuerberatungen und Banken.

2.1.1 Aktuelle Situation der Beratungsbranche in Deutschland

Im weiteren Verlauf wird die Beratungsbranche in Deutschland anhand von aktuellen Umsatz- und Beschäftigungszahlen vorgestellt. Der Fokus liegt diesbezüglich auf den in der empirischen Untersuchung in Kapitel 3 dieser Arbeit behandelten Teilbranchen Unternehmensberatung, Wirtschaftsprüfung/Steuerberatung und Banken.

In der Beratungsbranche arbeiteten im Jahr 2011 insgesamt ca. 113.000 Berater. Davon waren mehr als 91.000 Unternehmensberater (ein Plus von 4,4 %) in 14.100 Beratungsorganisationen beschäftigt. 2011 überschritt der Gesamtumsatz in der Consultingbranche mit 20,6 Milliarden Euro (ein Plus von 9,5 %) erstmals die 20-Milliarden-Schwelle (siehe Abbildung 1). Auch für 2012 erwartet man ein Branchenplus für die Consultingbranche von 7 Prozent (BDU e.V., 2012a, S.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Branchenumsatz im deutschen Consultingmarkt von 2002 bis 2011 in Mrd. €

Quelle: „BDU e.V., 2012b, o.S.“

In Deutschland lassen sich vier große Beratungsfelder in der Unternehmensberatungsbranche unterscheiden: Informationstechnologie- (IT-) Beratung, Human Relations- (HR-) sowie Strategie- und Organisations-/Prozessberatung. Abbildung 2 zeigt die prozentuale Aufteilung dieser Teilgebiete im Jahr 2011. Mit 43 Prozent war 2011 nahezu jeder zweite deutsche Unternehmensberater in Beratungsfeld der Organisations-/Prozessberatung tätig (BDU e.V., 2012b, o.S.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Aufteilung der Beratungsfelder im deutschen Unternehmensberatungsmarkt in 2011

Quelle: „BDU e.V., 2012b, o.S.“

Laut der Lünendonk-Liste der deutschen Managementberatungen ist die Unternehmens- und Strategieberatung McKinsey&Company Corporation mit einem weltweiten Umsatz von 6 Mrd. Euro und einem Umsatz in Deutschland von 600 Mio. Euro die nach Inlandsumsätzen größte Unternehmensberatung in Deutschland, gefolgt von der Boston Consulting Group (BCG) mit einem weltweiten Umsatz von 3 Mrd. Euro (Handelsblatt, 2010, o.S.). Der Umsatz in Deutschland lag 2011 bei 490 Mio. Euro (siehe auch www.bcg.de). Auf Rang drei folgt die Unternehmens- und Strategieberatung Roland Berger Strategy Consultants GmbH mit einem deutschlandweiten Umsatz von 420 Mio. Euro (Handelsblatt, 2010, o.S.).

Die deutsche Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsbranche wird von den vier umsatzstärksten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften (sog. Big Four) dominiert: PWC AG mit 1,4 Mrd. Euro Umsatz in 2011, KPMG AG mit 1,2 Mrd. Euro, Ernst & Young GmbH mit 1,1 Mrd. Euro und Deloitte GmbH mit rund 624 Mio. Euro. Insgesamt erwirtschafteten die deutschen Top 25 Wirtschaftsprüfungsgesellschaften im Geschäftsjahr 2011 mit rund 40.300 Mitarbeitern einen Gesamtumsatz von 5,6 Mrd. Euro (2010 waren es 5,2 Mrd. Euro und 2009 5,5 Mrd. Euro). Dabei lag der Umsatzanteil der Big Four bei 78 Prozent. Das gesamte Marktvolumen lag 2011 bei etwa 11 Mrd. Euro. Auch für das Geschäftsjahr 2012 sehen die Aussichten gut aus. Bei den Top 25 wird ein durchschnittliches Umsatzwachstum von 5,7 Prozent erwartet. Grund dafür ist der vorgesehene Anstieg internationaler Steuer- und Compliance-Projekte, sowie die zunehmende Rechts- und Managementberatung (Lünendonk GmbH, 2012, o.S.).

Der deutsche Bankenmarkt ist durch eine Trennung von privaten Banken, öffentlich-rechtliche Institute, wie z.B. Sparkassen und Genossenschaftsbanken, Volks- und Raiffeisenbanken charakterisiert (Drost, 2011, o.S). Die Deutsche Bank AG und die Commerzbank AG sind die beiden größten international tätigen Privatbanken aus Deutschland (BdB e.V., 2011, S.6 ff.). Im Jahr 2010 haben in Deutschland 657.100 Menschen im Bankgewerbe gearbeitet.

Die Beschäftigten im Bankensektor erbringen oft hoch komplexe Beratungsleistungen und sind deshalb auch Teil der Professional Service Firms. Die beratenden Tätigkeiten im Bankensektor werden unter dem Begriff des Consulting Banking zusammengefasst. Dieses junge Geschäftsfeld, dessen Kerngebiet die Beratung der Kapitalnehmer ist, intensiviert die Komplexität der alltäglichen Tätigkeiten der Mitarbeiter in den Banken. Konkrete Aufgabe der Berater ist es, die Auswirkungen einer Unternehmensstrategie der jeweiligen Kunden auf deren Liquiditäts-, Ertrags- und Vermögenslage abzuschätzen. Mit Hilfe von Bilanzstruktur- und SWOT-Analysen und in Verbindung mit einer Ratingberatung sollen die mit einer Kapitalvergabe verbundenen Risiken für die Bank oder den Investor frühzeitig erkannt werden. Weitere Beratungstätigkeiten in Banken können Gründungsberatungen, Unternehmensbewertungen inklusive Mergers- and Acquisitonsberatungen und klassische Nachfolgeberatungen sein. Grund für die zunehmenden Beratungstätigkeiten in Banken und den Aufbau des Consulting Banking war eine Verbesserung des Risikomanagements gegenüber den Kunden. Auch die dramatischen Ertragseinbußen im Investment Banking zur Jahrtausendwende führten dazu, dass immer mehr Banken und Sparkassen Maßnahmen zur Lösung der Ertragsprobleme implementierten. Aufgrund dessen müssen sich viele Kreditnehmer auf gründliche Prüfungen ihrer Finanzlage durch Bank- und Wirtschaftsprüfer einlassen (Reineke/Bock, 2007, S. 75).

Neben der Ertragsproblematik besteht das Hauptproblem in der Beratungsbranche ist die im Vergleich zu anderen Branchen oft sehr hohe Fluktuationsrate. Laut der BDU-Studie „Benchmarks in der Unternehmensberatung 2011/2012“ liegt die Fluktuationsrate für Unternehmensberatungen mit mehr als 2,5 Millionen Euro Umsatz bei 14 Prozent. Die höchste Fluktuationsrate innerhalb der Consultingbranche weisen IT-Berater mit 20 Prozent auf, gefolgt von HR-Beratern mit 15 Prozent und Strategie- und Prozessberatern mit jeweils 10 Prozent. Mit zunehmender Unternehmensgröße steigt auch der Anteil der Mitarbeiter von Unternehmensberatungen, die ihren aktuellen Arbeitgeber wechseln (BDU e.V., 2011, o.S.). Die hohe personelle Fluktuation macht sich auch in Wirtschaftsprüfungsgesellschaften bemerkbar. Oft wechseln Berufsanfänger nach ein paar Jahren das Unternehmen aufgrund eines lukrativen Angebots des Wettbewerbers. Die Prüfer erhalten nicht selten sogar Angebote vom Kunden Ihres vorherigen Arbeitgebers und übernehmen dort zentrale Funktionen. Unter Personalberatern haben Wirtschaftsprüfer deshalb den Ruf eines „Durchlauferhitzers“ (Hus, 2006, o.S.). Die Abwerbung durch Klienten stellt besonders bei Unternehmensberatern eine ernstzunehmende Gefahr dar. Aufgrund dieser Problematik hat der Kampf um Talente (sog. war for talents) in den letzten Jahren längst auch die Beratungsbranche erreicht. Beim „war for talents“ sind die hohen Qualifikationsansprüche der Beratungsunternehmen oft nicht mit der quantitativen und qualitativen Verknappung von Führungskräften kompatibel. Gerade bei den besten Absolventen und Nachwuchskräften (sog. High Potentials) versuchen PSF durch geeignete WLB-Maßnahmen zu punkten, um ihnen einen stabileren Lebensstil zu ermöglichen. Vor dem Hintergrund der immer älter werdenden Bevölkerung und des aktuellen Wertewandels bei vielen Absolventen in Deutschland, gewinnt das Thema Work-Life-Balance im Personalmarketing zunehmend an Bedeutung. In dieser arbeits- und zeitintensiven Branche ist eine 50-Stunden-Woche verbunden mit ständiger Reisetätigkeit keine Seltenheit. Aufgrund dieser überdurchschnittlichen Belastungsmomente und der hohen Flexibilitätserfordernis verspüren High Potentials oft den Wunsch nach mehr Freiraum für ihre persönliche Entfaltung. Auch wenn die meisten Nachwuchsberater herausfordernde Tätigkeiten bevorzugen, sinkt - auch im Zuge der demographischen Entwicklung der Bevölkerung - die Verfügbarkeit von jungen Führungskräften. Darunter leidet auch die Attraktivität des Beraterberufs. Aufgrund dieser Probleme der Personalakquisition und -rekrutierung sind Maßnahmen zur Erhöhung der Attraktivität der Beratungsorganisationen zwingend erforderlich (IPOB, 2008, S. 4).

2.1.2 Spezielle Anforderungen an die Mitarbeiter in der Beratungsbranche

PSF unterscheiden sich, wie bereits in Unterkapitel 2.1.1 erläutert, erheblich von anderen Arten von Unternehmen. Sie stehen nicht zuletzt auch aufgrund der spezifischen Anforderungen, die in einem unverwechselbaren Umfeld – oft beim Kunden vor Ort – an die Berater gestellt werden, im Mittelpunkt zahlreicher Forschungsarbeiten. Eine spezifische Branche mit speziellen Anforderungen und einem speziellen Umfeld erfordert auch die Anwendung spezieller Managementtheorien (Nordenflycht, 2010, S. 155).

Die Ressource Wissen gilt im Beraterberuf als Grundvoraussetzung für die Beratungstätigkeit und bildet den speziellen Produktionsfaktor und somit das Kapital für das Beratungsunternehmen. Berater als wissensintensive Dienstleister werden jedoch nicht nur aufgrund ihres speziellen Fachwissens von den Klienten beauftragt, sondern auch zur Generierung und Diffusion von Managementwissen. Der Beratungsprozess kann somit als die Umwandlung von vorhandenem Wissen in neues Wissen und die Beratungsorganisationen als Adresse für die Behandlung von fehlendem Wissen beim Kunden verstanden werden (Dorniok, 2012, S. 308).

Die Mitarbeiter der Beratungsunternehmen - aufgrund des hohen Erfolgs- und Leistungsdrucks oft auch als Extremjobber bezeichnet - erbringen allesamt wissensintensive Dienstleistungen für Unternehmen oder andere Institutionen und verfügen über die erfolgskritischen Ressourcen Wissen, Beziehungen und Reputation. Dabei kommt der Ressource Wissen eine wichtige Doppelfunktion zu, da sie sowohl Input als auch Output der Dienstleistungsprozesse darstellt (Kaiser et al., 2010, S.233). Input bedeutet in diesem Zusammenhang die Bereitstellung von Wissen durch die Mitarbeiter bei der Leistungserstellung in der Beratungsbranche. Unter Output ist hier das Produkt der Mitarbeiter zu verstehen, dass diese den Kunden bzw. Mandanten bereitstellen, z.B. in Form von konkreten Sanierungs- und Insolvenzplänen bei Unternehmensberatungen, Jahresabschlussprüfungen durch Wirtschaftsprüfungsgesellschaften oder Vermögensmanagement bei Banken (Kämpf, 2012, o.S.). Sowohl Input als auch Output hängen wesentlich von den Fähigkeiten, Kenntnissen und dem Engagement der Mitarbeiter ab (Kaiser et al., 2010, S.233).

Wissen ist somit die Voraussetzung für die Beratung und gleichzeitig das Produkt der beratenden Tätigkeit. Infolgedessen liegt die Aufgabe von Beratern in erster Linie darin, sich das benötigte und im Unternehmen fehlende Wissen anzueignen, um es angemessen und nutzbringend im Unternehmen des Klienten einzubringen. Die Beratungstätigkeit beruht letztendlich auf der Annahme, dass das System des Kunden über ein bestimmtes bedeutsames Wissen nicht verfügt und aufgrund dessen eine Unternehmensberatung beauftragt wird. Beratung kann folglich „als ein Prozess der Dienstleistungserstellung auf der Grundlage von Wissen und Erfahrung verstanden werden“ (Dorniok, 2012, S. 309).

Da die Ressource Wissen die Basis für kompetentes Handeln der Berater darstellt, muss es regelmäßig aktualisiert, gepflegt und an die ständig wechselnden Anforderungen der Klienten und Aufträge angepasst werden. Deshalb führt ein Fehlen von relevantem Wissen oft zu großen Problemen. Nichtwissen kann die wahrgenommene Kompetenz der Berater gefährden. Dies kann sich negativ auf den Status und die Glaubwürdigkeit als Experte gegenüber ihren Kunden auswirken. In Folge dessen verliert der Berater seine Rolle als Träger der Ressource Wissen und damit seine Beratungsberechtigung (Dorniok, 2012, S. 309).

Volatile Märkte und schnelle Veränderungsrhythmen zwingen die Berater zusätzlich dazu, sich ständig auf neue Marktbedingungen einzustellen. Die Wachstumszahlen der Beratungsbranche hängen stark vom Konjunkturverlauf und Investitionsklima der zu beratenden Unternehmen ab. Dies verdeutlicht die Tatsache, dass die Wirtschaftskrise von 2008 im deutschen Unternehmensberatermarkt zu einem Einbruch der Umsatzzahlen in 2009 um 3,1 Prozent führte (siehe Abbildung 3). Laut BDU-Präsident Antonio Schnieder werden deshalb in Beratungsprojekten immer mehr Szenarientechniken eingesetzt, um die Klienten möglichst gut und gezielt auf denkbare Entwicklungen vorzubereiten (BDU e.V., 2012a, S. 1f).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Umsatzprognose im deutschen Unternehmensberatungsmarkt für 2012

Quelle: „BDU e.V., 2012b, o.S.“

Ein typisches Merkmal vieler PSF, v.a. Unternehmensberatungen, ist das Up-or-out-Prinzip bzw. die Up-or-out-Promotion. Laut diesem Prinzip werden sog. Junior Professionals (Berufsanfänger) nach einigen Jahren der Beschäftigung entweder zum Partner befördert (up) oder aber sie müssen das Unternehmen frühzeitig verlassen (out). Es ist ihnen nicht gestattet, auf unbestimmte Zeit als sog. nonpartner im Unternehmen zu verbleiben. Das Up-or-out- Prinzip wird dabei von der Organisation oft als Richtlinie zur Leistungsbeurteilung der Young Professionals in Bezug auf besonders komplizierte Aufgaben genutzt. Die Berater haben dadurch oft stärkere Anreize, im Unternehmen zu bestehen, aber natürlich auch einen höheren Stressfaktor. Das Up-or-out-Prinzip ist für alle wissensintensiven Dienstleistungsunternehmen der Beratungsbranche mit komplexen Teilaufgaben relevant, also durchaus auch für Banken (von Nordenflycht, 2010. S. 168).

Die meisten Beratungsaufträge in PSF weisen einen Projektcharakter auf. Sie sind oft hochkomplex, risikobehaftet und/oder innovativ (Reineke/Bock, 2007, S. 74). Für die Dauer der jeweiligen Projekte sind die Berater meistens beim Kunden vor Ort, wodurch sich die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben zunehmend schwieriger gestaltet. Projektarbeit als Gegenstück zur ordinary work impliziert dabei aufgabenspezifische und vor allem zeitbegrenzende (time-limited) Tätigkeiten in ausgewählten Teams. Diese sehr zielfokussierte und zeitintensive Arbeitsform ist dabei oft geprägt von Faktoren wie Unsicherheit und Komplexität und fordert vom Berater eine hohe Identifikation mit seinem Arbeitgeber (Lindgren/Packendorff, 2006, S. 842).

Aufgrund der intensiven Zusammenarbeit mit den Kunden definiert sich der Berater zunehmend als komplett vernetzter Partner des Klientenunternehmens. Besonders bei Unternehmensberatungen mit einem Umsatz von mehr als 10 Mio. Euro stimmen 91 Prozent der Befragten dieser Behauptung zu (siehe Abbildung 5) (BDU e.V., 2012b, o.S.). Eine vergleichsweise geringe Verbundenheit hingegen empfinden die Berater mit ihrem Arbeitgeber. Dies lässt sich dadurch erklären, dass viele Berater nach dem 5-4-3-Prinzip arbeiten. Das impliziert 5 Arbeitstage, davon 4 beim Kunden vor Ort mit 3 Übernachtungen weit weg von zu Hause und damit auch aus dem Blickfeld des Arbeitgebers. Andere sind für die Dauer ihrer Projekte mehrere Wochen oder Monate bei internationalen Kunden im Ausland tätig. Dieser projektbezogene Berateralltag erschwert die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben enorm und führt oft dazu, dass viele Berater keinen anderen Ausweg sehen, als das Unternehmen zugunsten eines besseren Lebensstils zu verlassen (Kaiser et al., 2010, S. 234).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: zunehmende Identifikation der Berater mit dem Klienten

Quelle: „BDU e.V., 2012b, o.S.“

Das Personal spielt in der Beratungsbranche eine zentrale Rolle. Zur langfristigen Existenzsicherung und Bewältigung von Innovations- und Wachstumsprozessen sind die Humanressourcen entscheidende Wettbewerbs- und Erfolgsfaktoren in einem Beratungsunternehmen (Striewe/Schwering, 2011, S.76). Aus ressourcenorientierter Sicht gelten die Mitarbeiter in der Beratungsbranche sogar als „Kronjuwelen“, die Know-How erzeugen und unter Effizienzgesichtspunkten derart in Ihrem Unternehmen eingesetzt werden, dass ein komparativer Konkurrenzvorteil gegenüber Wettbewerbern erzielt werden kann (Kaiser et al., 2010, S.233). Dadurch stellt sich die Frage, wie PSF diese „Kronjuwelen“ im Unternehmen halten können.

Ziel der Arbeit ist die Untersuchung der Wirkungen von Work-Life-Balance-Initiativen auf einen reduzierten Konflikt zwischen Berufs- und Privatleben, und damit als Konsequenz auf eine Verbesserung des Mitarbeitercommitment im spezifischen Feld der Beratungsbranche.

2.2. Work-Life-Balance in der Beratungsbranche

2.2.1 Problematik einer Definition von Work-Life-Balance

Im Folgenden wird versucht, die Begriffe Work, Life und Balance zu definieren, was sich in der Forschung in den letzten Jahrzenten als schwieriges Unterfangen dargestellt hat. Mit Work (englisch für Arbeit) verbindet man in der Regel alle geistigen und körperlichen Tätigkeiten, die sich auf eine bezahlte Beschäftigung beziehen. Kritisch betrachtet wird der Umstand, auch Beschäftigungen mit nichtfinanziellen Zielen, wie z.B. Freiwilligenarbeit oder Hausarbeit, in die Definition mit einzubeziehen. In Unternehmen bezieht sich der Begriff Work oft nur auf die von den Mitarbeitern im Rahmen Ihrer Dienstverhältnisse entgeltlich zur Verfügung gestellte Leistung. Bei der Erwerbsarbeit kann es sich auch um Teilzeitarbeitsverhältnisse handeln (Eby et al., 2004, S. 126).

Der Fokus liegt in (Beratungs-)Unternehmen auf der ökonomischen Funktion der Arbeit, nämlich der Sicherung des Lebensunterhalts. Neben dieser schreibt man der Arbeit allgemein noch eine soziologische (Arbeit zur Normierung von Arbeitsaktivitäten) und eine anthropologische Funktion (Arbeit als Naturbedingung des Lebens) zu. Der starren Denke, dass Arbeit nur dem Broterwerb dient, ist entgegenzuhalten, dass der Mensch sich oft selbst über seine Arbeit definiert bzw. von anderen über seine berufliche Beschäftigung definiert wird. Demnach spielen Aspekte, wie das Bedürfnis der Arbeitnehmer nach zunehmender Freizeitorientierung und der Wunsch der Arbeitgeber nach einer höheren Identifikation mit dem Unternehmen eine große Rolle. Die Definition der Begriffe Work bzw. Arbeit/Arbeitswelt ist um die Parameter (Arbeits-)Zeit, Tätigkeiten und Handlungen, wie z.B. Dienstreisen oder Auslandsaufenthalte sowie strukturelle Gegebenheiten (z.B. Ort und Ausstattung des Arbeitsplatzes) zu erweitern. (Michalk/Nieder, 2007, S. 19).

Demgegenüber steht der Begriff Life (englisch für Leben/Lebenswelt) für den Lebensbereich außerhalb der Erwerbsarbeit. Zum sog. Privatleben zählen Familie, Partnerschaft, Freizeitaktivitäten, also alles Erlebte, Erfahrbare und Erlittene des Alltags (Süß/Sayah, 2011, S. 251). Die Lebenswelt als begriffliches Gegenstück zur Arbeitswelt umfasst sowohl Hausarbeit im privaten Bereich als auch Freizeit. Im Allgemeinen versteht man unter Freizeit die frei zur Verfügung stehende Zeit, die nach individuellen Bedürfnissen gestaltet werden kann und unabhängig von ökonomischen, physiologischen und/oder familiären Verpflichtungen ist. In Bezug auf WLB wird Freizeit als eine Art Restkategorie innerhalb der Lebenswelt angesehen, die nach Abzug der Hauptzeit des Berufslebens übrigbleibt. Die Freizeit kann individuell mit subjektiv bedeutsamen Aktivitäten ausgefüllt werden und umfasst somit alle Bereiche, Personen, Tätigkeiten und Erfahrungen, die außerhalb der Arbeits- und Berufswelt liegen (Michalk/Nieder, 2007, S. 20).

Unter Balance versteht man aus Unternehmensperspektive eine ausgewogene Zeit- oder Prioritätenverteilung nach unterschiedlichen Kriterien, die sich meistens nach der jeweiligen Unternehmensphilosophie und -kultur richten. Dabei kann es sich um tatsächliche Zeitverteilungen oder subjektive Präferenzen handeln (Michalk/Nieder, 2007, S.21).

Obwohl der aus dem angloamerikanischen Raum stammende Begriff Work-Life-Balance seit Jahrzehnten international in unzähligen Publikationen intensiv diskutiert wird, existiert in der wissenschaftlichen Debatte keine einheitlich gebräuchliche Definition. Dies liegt am interdisziplinären Charakter der Forschungsthematik und den dadurch bedingten unterschiedlichen Perspektiven und Betrachtungsweisen der WLB. Einig ist man sich in Wissenschaft und Praxis darüber, dass es um den Zusammenhang zwischen den Bereichen Beruf und Privatleben geht. Fast alle wissenschaftlichen Abhandlungen behandeln den Ausgleich und die Vereinbarkeit dieser beiden Lebenswelten (Süß/Sayah, 2011, S. 251).

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