Einführung in die Personalentwicklung, Personalbeurteilung und Personalvergütung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Personalentwicklung
2.1. Definition der PE
2.2. Ziele der PE
2.3. Inhalt der PE
2.3.1. SOLL- und IST-Analyse
2.3.2. Bestimmung der PE-Maßnahmen
2.3.3. Erfolgreiche Umsetzung der PE-Maßnahmen
2.3.4. Auswertung der PE-Maßnahmen
2.4. Zwischenfazit

3. Personalbeurteilung
3.1. Definition der PB
3.2. Ziele der PB
3.3. Inhalt der PB
3.3.1. Beurteilungsebenen und Möglichkeiten der PB
3.3.2. Instrumente der PB
3.3.3. Vor- und Nachteile der PB
3.4. Zwischenfazit

4. Personalvergütung
4.1. Definition der PV
4.2. Ziele der PV
4.3. Inhalt der PV
4.4. Zwischenfazit

5. Zusammenfassung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Das Thema erfasst mit den Begrifflichkeiten der Personalentwicklung, der Personalbeurteilung und der Personalvergütung drei Bereiche, die zwar einzeln betrachtet werden können und über die jeweils eine Fülle an Aufsätzen und Monographien verfasst wurden^[1], zugleich aber eng miteinander verknüpft und aufeinander bezogen sind.

Als wesentlicher Teil des Personalmanagements ist die Personalentwicklung (PE) eng mit der Organisationsentwicklung (OE) verknüpft.^[2] Ihre Maßnahmen sind vielfältig miteinander verbunden und deren Wirkung und Erfolg voneinander abhängig.^[3] Die Personalbeurteilung (PB) und die Personalvergütung (PV) sind als wesentliche Bestandteile der PE ebenso eng untereinander und mit der PE verkettet. Dergleichen lässt sich durch das nachfolgende Dreieck (eigene Darstellung) skizzieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ziele der Arbeit sind sowohl die einzelnen Themenfelder überblicksartig darzustellen und zugleich die gegenseitigen Verknüpfungen der einzelnen Bereiche zu verdeutlichen. So wird aufgezeigt, inwieweit die PB im Rahmen der PE zum Tragen kommt, ebenso die Abhängigkeit der PV von der PB und deren Verknüpfung zur PE erläutert.

2. Personalentwicklung

2.1. Definition der Personalentwicklung

„Der Begriff der Personalentwicklung ist von großer Heterogenität und Unschärfe gekennzeichnet.“^[4] Die PE lässt sich je nach Standpunkt und den verfolgten Zielen unterschiedlich definieren. Sie kann u. a. aus Sicht des Personals oder aus der Perspektive der beschäftigenden Organisation erfolgen.^[5] Hieraus ergibt sich eine Vielzahl an Erläuterungsversuchen. Nach Holling & Liepmann aus dem Jahr 1993 beinhaltet die PE „alle planmäßigen, personen-, stellen- und arbeitsplatzbezogenen Maßnahmen zur Ausbildung, Erhaltung oder Wiedererlangung der beruflichen Qualifikation“.^[6] Neben dieser Definition gibt es noch zahlreiche weitere Begriffsfassungen, u. a. von Sonntag^[7] oder Staehle^[8], welche noch die Verhaltensmodifikation und/ oder Persönlichkeitsentwicklung des Menschen aufgenommen haben, bis hin zu einem sehr weitreichenden facettentheoretischen Ansatz von Staufenbiel^[9] . Nach dessen Systematisierung würde aber die PE fast alle Bereich der Arbeits- und Organisationspsychologie abdecken.^[10]

2.2. Ziele der Personalentwicklung

Die Ziele der PE richten sich ebenfalls nach dem jeweiligen Betrachtungswinkel und müssen nicht identisch sein. In jüngeren Veröffentlichungen wird zusätzlich noch auf die Sicht der Führungskräfte abgestellt.^[11] PE-Ziele von unternehmerischer Seite sind u. a. die Erhaltung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, Senkung der Mitarbeiterfluktuation sowie die Verbesserung der innerbetrieblichen Kommunikation und Interaktion.^[12] Mit der Förderung von notwendigen Kompetenzen, der Verbesserung des Sozial- und Leistungsverhaltens und der Motivation verfolgt die Führungskraft gleichgelagerte Ziele.^[13] Von Mitarbeiterseite hingegen soll die PE u. a. die Karrierechancen sowie das Einkommen erhöhen, persönliche und fachliche Fähigkeiten und Qualifikationen verbessern und zur Selbstverwirklichung beitragen.^[14] Eine Gegenüberstellung würde eine Gleichwertigkeit suggerieren, die jedoch so nicht besteht, weshalb in der Literatur auch andere Kategorisierungen zu finden sind.^[15]

2.3. Inhalt der Personalentwicklung

Eine erfolgreiche PE durchläuft mehrere ineinander greifende Phasen.^[16]

2.3.1. SOLL- und IST-Analyse

Der erste Schritt in der PE ist immer die Analysephase.^[17] Es handelt sich um eine SOLL- und IST-Betrachtung^[18] zur Ermittlung des betrieblichen Entwicklungsbedarfs. Basis der Bedarfsermittlung ist u. a. die Organisationsanalyse, die Arbeitsplatzanalyse und die Personenanalyse.^[19] Zunächst muss auf der „SOLL-Seite“ die künftig notwendige Anzahl und der Qualifikationsstand des Personals, mithin deren Wissen und Kompetenzen^[20] bestimmt werden. Das „SOLL“ richtet sich nach den zuvor definierten Organisationszielen. Auf der „IST-Seite“ werden der gegenwärtige Personalbestand einer Organisation und deren jeweilige Qualifikation (Personenanalyse) erfasst und dem angestrebten „SOLL-Zustand“ gegenüber gestellt. Der Vergleich und die dabei ermittelte Differenz geben Aufschluss über die Notwendigkeit von (weiteren) PE-Maßnahmen.^[21]

Die „Soll-Analyse“ fällt in die Kategorie der Personalplanung, zugleich außerhalb des Themenbereichs und soll vorliegend nicht näher erläutert werden. Für die Bestandsaufnahme ist insbesondere die PB relevant^[22]. Zugleich werden bereits hier der Einfluss und die Notwendigkeit der PB zu Beginn sowie insgesamt für die PE deutlich.

2.3.2. Bestimmung der PE-Maßnahmen

Die zuvor durchgeführte Differenzermittlung hilft in einem zweiten Schritt, die Art und den Umfang von PE-Maßnahmen zu bestimmten. Die Anzahl von PE-Maßnahmen kann sowohl organisationsintern wie auch -extern erfolgen, einzelne Personen oder ganze Gruppen bzw. Abteilungen betreffen. Eine überzeugende Einordnung, nach der räumlichen und zeitlichen Nähe zum Arbeitsplatz, erfolgte bereits 1983 durch Conradi^[23]:

(1) PE into-the-job (z. B. berufliche Erstausbildung, Trainee-Programme, Einführung neuer MA)
(2) PE on-the-job (z. B. Arbeitsunterweisung, Lernen am Arbeitsplatz, Arbeitsplatz-wechsel, qualifikationsfördernde Arbeitsstrukturierung)
(3) PE near-the-job (z. B. Entwicklungsarbeitsplätze, Qualitätszirkel)
(4) PE along-the-job (z. B. Karriereplanung, MA-Förderung, Potenzialanalyse)
(5) PE off-the-job (z. B. (über-) betriebliche Weiterbildung)
(6) PE out-of-the-job (z. B. Outplacement, Ruhestandsvorbereitung)

Die Bereiche (5) und (2) werden nachfolgend wegen ihrer Bedeutung näher erläutert:

Die „PE off-the-job“ umfasst jene Maßnahmen, die sich als Weiterbildung verstehen^[24] und vielmals mit der PE in Verbindung gebracht werden. Zur Entwicklung und Förderung von Kompetenzen der Mitarbeiter haben sich neben den klassischen Unterrichtsformen (z. B. Vorträge, Frontalunterricht) und dem Selbststudium u. a. die 4-Stufen-Methode, das computerbasierte Training, Rollen- und Planspiele, das Mentoring und Coaching durchgesetzt.^[25] Die 4-Stufen-Methode ist nach den vier Phasen der Arbeitsunterweisung (der Vorbereitung, Vorführung, Ausführung und dem Abschluss) benannt und ist insbesondere für manuelle, relativ konstante und sich wiederholende Tätigkeiten geeignet.^[26] Unter computergestütztes Training lassen sich alle virtuellen Methoden, z. B. E-Learning, Computer Based Training (CBT), Web Based Training (WBT), Videokonferenzen und Intelligente tutorielle Systeme (ITS), zusammenfassen.^[27] Langjährig erprobt und bewährt sind Rollenspiele zum Training sozialer Verhaltensweisen und Fertigkeiten, wenn sie mittels Video aufgezeichnet und anschließend im Gespräch analysiert werden. Durch Planspiele können praxisnah „neue Strategien, Interaktionstechniken oder Sichtweisen erprobt werden“.^[28] Unter Mentoring wird regulär eine Austauschbeziehung zwischen dem „Mentor“ (Vorgesetzter, Senior) und dem „Protegé“ (Berufseinsteiger, Junior) in einem Unternehmen, verstanden.^[29] Dergleichen kann auch als sog. „Peer-Mentoring“ zwischen Kollegen erfolgen oder als Mentoring in Arbeitsgruppen stattfinden.^[30] Das Mentoring ist im Vergleich zum Coaching^[31] „weniger direktiv, langfristiger angelegt und stärker auf die Orientierung und persönliche Entwicklung des Juniors ausgerichtet“.^[32] Im Rahmen der „PE on-the-job“ kann der Mitarbeiter durch arbeitsstrukturale Maßnahmen gefördert werden.^[33] Diese umfassen u. a. „job enrichment“, das meint die Anreicherung der Arbeit mit sinnvollen und auch anspruchsvolleren Inhalten^[34] sowie „job rotation“, was den geplanten Arbeitsplatzwechsel darstellt^[35]. Daneben kommen z. B. situativ-erfahrungsbezogene Ansätze (Coaching und Mentoring)^[36] oder auch computergestützte Trainingsmethoden^[37] (CBT, WBT usw.) in Betracht.

[...]

^[1] Zur PE siehe u. a. Sonntag (2006), S. 18 ff.

^[2] Steffens (1999), S. 226, 231 f.

^[3] Staehle (1999), S. 873; ähnlich Steffens (1999), S. 226.

^[4] Hausherr Fischer (2008), S. 85; vgl. auch Becker (1999), S. 2 mit weiteren Nachweis.

^[5] Vgl. v. Rosenstiel (2006), S. 108 f., welcher aber noch eine dritte Dimension einbezieht.

^[6] Holling/Liepmann (1993), S. 286; vgl. auch Holling/Liepmann (2007), S. 346; Becker (1999), S. 4; umfassender Berthel/Becker (2010), S. 388.

^[7] Sonntag (2002), S. 60.

^[8] Staehle (1999), S. 872.

^[9] Staufenbiel (1999), S. 511.

^[10] Kritisch Holling/Liepmann (2007), S. 347 f.

^[11] Hausherr Fischer (2008), S. 85 f. mit weiteren Nachweis.

^[12] Vgl. Staehle (1999), S. 875; Steffens (1999), S. 227.

^[13] Hausherr Fischer (2008), S. 85 f.

^[14] Bezugnehmend auf die Übersicht in Staehle (1999), S. 875; Steffens (1999), S. 227.

^[15] So u. a. in Staehle (1999), S. 874; vgl. bereits Conradi (1983), S. 4 ff.

^[16] Vgl. Sonntag (2006), S. 25 ff. und mit einer grafischen Darstellung.

^[17] Berthel/Becker (2010), S. 409 ff.; Holling/Liepmann (2007), S. 355; Sonntag (2006), S. 26 f.; ähnlich Drumm (2008), S. 339, 342 f.; aus Sicht der Führungsebene Hausherr Fischer (2008), S. 90 f. ; Herzog/Schmidt (2001), S. 145.

^[18] Holling/Liepmann (2007), S. 355; Herzog/Schmidt (2001), S. 145; Steffens (1999), S. 233, 234.

^[19] Siehe auch Berthel/Becker (2010), S. 411 f.; v. Rosenstiel (2006), S. 123 f.; Sonntag (2006), S. 26; Sarges (2000), S. 18 f. mit weiteren Nachweisen.

^[20] Holling/Liepmann (2007), S. 355, vgl. Steffens (1999), S. 233.

^[21] Holling/Liepmann (2007), S. 358; ähnlich auch Schuler (2004), S. 28; Steffens (1999), S. 234.

^[22] Siehe hierzu den folgenden Abschnitt „3. Personalbeurteilung“, S. 6 ff.

^[23] Conradi (1983), S. 37 - 150; aufgegriffen u. a. in Staehle (1999), S. 880; Lammers (2000), S. 206; v. Rosenstiel (2006), S. 109 f.; Hausherr Fischer (2008), S. 89; Berthel/Becker (2010), S. 470 f.

^[24] Sarges (2000), S. 20 f.

^[25] Vertiefend Holling/Liepmann (2007), S. 359 ff.; Lammers (2000), S. 206 ff.

^[26] Holling/Liepmann (2007), S. 360 f.; Erläuterung mit Vor- und Nachteilen siehe ebenso Berthel/Becker (2010), S. 475 f.

^[27] Holling/Liepmann (2007), S. 359 f.; ausführlich auch Drumm (2008), S. 351 ff.; speziell zum CBT siehe Lammers (2000), S. 212 f.

^[28] Holling/Liepmann (2007), S. 364 f.; detaillierter Berthel/Becker (2010), S. 488; Lammers (2000), S. 207 ff.

^[29] Holling/Liepmann (2007), S. 368 mit weiteren Nachweis.

^[30] Holling/Liepmann (2007), S. 368.

^[31] Hierzu Holling/Liepmann (2007), S. 367; umfassender Rauen (2001), u. a. S. 63 f. zur Definition.

^[32] Holling/Liepmann (2007), S. 368.

^[33] Sarges (2000), S. 20; Sonntag (2000), S. 193.

^[34] Sarges (2000), S. 20; ausführlicher Berthel/Becker (2010), S. 444 ff.

^[35] Berthel/Becker (2010), S. 446 ff.; Sonntag (2000), S. 193.

^[36] Sonntag (2000), S. 194 ff.

^[37] Vgl. vorherigen Abschnitt; Sonntag (2000), S. 196 f.