Personalführungsmodelle. 7-S-Modell, Harzburger Modell und mehr

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung Personalführungsmodelle
1.1 Zürcher Ansatz
1.2 St.-Galler-Management Modell
1.3 Harzburger Modell
1.4 Management by Objectives
1.5 Management by Exception
1.6 7-S-Modell

2. 7-S-Modell
2.1 Autoren
2.2 Entstehung und Weiterentwicklung
2.3 Grundgedanke
2.4 Abbildung
2.5 Harte Faktoren
2.6 Weiche Faktoren

3. Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: McKinsey / 7-S-Modell

1. Einleitung Personalführungsmodelle

Personalführungsmodelle sollen Vorgesetzte und Mitarbeiter in einer konkreten Führungssituation miteinander in Verbindung setzen. Sie sind schwer greifbare Sollvorstellungen, die sich auf die Normierung der Führungsaufgaben beziehen. Sie gelten als Handlungsanweisungen, wie auf das Leistungsverhalten eingewirkt werden soll.^[1]

Die nachfolgend näher beschriebenen Führungsmodelle wurden von Führungsforschern und Unternehmensberatern entwickelt, um das Führungsgeschehen in Organisationen in der Praxis zu strukturieren und zu verbessern. Zur Verdeutlichung werden einige von ihnen nachstehend kurz erläutert:^[2]

1.1 Zürcher Ansatz

Der Zürcher Ansatz soll das vielfältige Phänomen der Führung erfassen und mit Hilfe eines Bezugsrahmens strukturieren. Er basiert auf der Kontingenztheorie und soll als Erklärungsmodell dienen, in dem wichtige Elemente des Managementprozesses aufgezeigt werden sowie seine Abhängigkeit zu den über- und gleichgeordneten Systemen.^[3]

1.2 St.-Galler Management Modell

Bei diesem Modell, entwickelt an der St. Galler Hochschule, handelt es sich um ein mehrdimensionales Total-Modell der Unternehmensführung, in dem die Personalführung als wesentlicher, wenn auch nicht einziger Aspekt der Unternehmensführung erfasst wird. Die Führungskraft erhält ein Ordnungsgerüst, um die in ihrem Kompetenzbereich zu erfüllenden Aufgaben zu analysieren und in den größeren Zusammenhang der gesamten Unternehmung einordnen zu können.^[4]

1.3 Harzburger Modell

Die Basis dieses Modells ist das Grundprinzip des Führens durch Delegation von Verantwortung zur Leistungssteigerung, wobei der hierarchische Aufbau der Unternehmung erhalten bleibt. Der Mitarbeiter bearbeitet einen ihm zugewiesenen Aufgabenbereich, in dem er selbständig handelt und entscheidet. Jedoch hat er kein Mitwirkungsrecht, da Entscheidungen vom Vorgesetzten getroffen werden, auch wird er kontrolliert, ohne seinerseits ein Kontrollrecht auf sein Aufgabengebiet zu haben.^[5]

1.4 Management by Objectives

Dieses Konzept ist weit verbreitet. Zusammen mit dem Mitarbeiter werden Ziele festgelegt, anhand deren Realisierung auch die Leistung des Mitarbeiters gemessen werden kann. Die zur Erreichung erforderlichen Maßnahmen bestimmt er selbständig. Die Ziele werden regelmäßig von dem Vorgesetzten überprüft und ggfs. angepasst.^[6]

1.5 Management by Exception

Dieses Modell basiert auf generellen Regelungen. Da die Führungskraft nicht jederzeit über alle Vorgänge informiert sein kann und nicht alle Vorgänge gleicher Behandlung bedürfen, entscheidet der Mitarbeiter in einem vereinbarten Rahmen selbständig. Der Vorgesetzte greift nur bei Bedarf ein.^[7]

1.6 7-S-Modell

Mit diesem Modell befasst sich die vorliegende Hausarbeit eingehend.

2. 7-S-Modell

2.1 Autoren

Das 7-S-Modell ist auch bekannt unter der Bezeichnung „McKinsey 7-S.“ Der Grund für den Namen ist, dass die maßgeblichen Urheber, Tom Peters, Jim Bennett und Robert (Bob) Waterman, 1977 bei der Beratungsgesellschaft McKinsey & Co. tätig waren. Es wurde u.a. in dem von Waterman verfassten Artikel „Structure is not Organization“ bzw. „Struktur bedeutet nicht Organisation“ publiziert.

Antony G. Athos und Richard Tanner Pascale entwickelten die Denkweise des Teams weiter und verfassten im Jahr 1981 das Buch „The Art of Japanese Management“ bzw. „Geheimnis und Kunst des japanischen Managements“^[8].

2.2 Entstehung und Weiterentwicklung

Nach Peters und Bennett war die Betonung von Strategie und Struktur in einer Organisation zu stark. Ihrer Ansicht nach waren andere Faktoren ebenso von entscheidender Wichtigkeit und verdienten größere Aufmerksamkeit. Sie deckten auf, dass der Einfluss von Management-Stil, Systemen und der Grundkonzepte des Managements von Forschern und Managern zwar nicht ignoriert wurde, dass er aber noch nicht ausreichend verstanden oder geschätzt würde^[9].

Weiterentwickelt wurde das Konzept mit Hilfe von Waterman. Er stimmte den Untersuchungen des Teams zu, gab jedoch zu bedenken, dass es schwierig würde, ihre Ideen einem Kreis von Konsultanten und Managern zu vermitteln, die in ihrer strategie-strukturorientierten Denkweise festgefahren waren.^[10]

Pascale und Athos sollten das McKinsey-Team dabei unterstützen, ihre Ideen konzeptionell ausgereifter und besser ermittelbar zu formulieren. Später wurde das Gerüst Bestandteil ihrer Seminare in Harvard und Stanford.^[11]

2.3 Grundgedanke

Um zu ergründen, worin der Unterschied des Erfolgs japanischer und amerikanischer Firmen bestand, stellten Pascale und Athos einen Vergleich zwischen zwei vergleichbaren Großkonzernen, dem japanischen Konzern Matsushita (Panasonic, Technics) und dem amerikanischen Konzern ITT, an, indem sie zu den Wurzeln des japanischen Führungsverhaltens vorzudringen versuchten. Sie analysierten die Führungskonzeptionen dieser Konzerne. Auf der Grundlage ihrer Studien zum japanischen Management haben die Autoren eine Unternehmensführungskonzeption entwickelt, in der drei „harte“ (Strategy-Strategie, Structure-Struktur, Systems-Systeme) und vier „weiche“ Faktoren (Skills-Fähigkeiten, Staff-Personal, Style-Stil, Superordinate Goals-Übergeordnete Ziele) unterschieden werden. Mit dem Mittel der Alliteration gaben die Autoren dem Modell den Namen „7-S-Modell“.^[12]

Die Bedeutung der „harten“ Faktoren wird nachstehend kurz erläutert, ausführliche Erläuterungen sind unter 2.5 „Harte Faktoren“ aufgeführt:

Strategy (Strategie): Aktionsplan oder Vorgehensweise, welche die Mittel einer Firma für eine bestimmte Zeit so einsetzt, dass Zielvorstellungen realisiert werden.

Structure (Struktur): Kennzeichen des „Schaltplans“ der Organisation (z.B. funktional, dezentral).

Systems (Systeme): Festgelegte Berichte und routinemäßige Prozesse, wie z.B. Besprechungsstruktur.^[13]

Die Bedeutung der „weichen“ Faktoren wird nachstehend ebenfalls kurz aufgegriffen, ausführliche Erläuterungen s. u. 2.6 „Weiche Faktoren“:

Staff (Personal): „Demographische“ Beschreibung wichtiger Personalkategorien innerhalb der Firma (z. B. Ingenieure, Selbst-Starter etc.).

Style (Stil): Kennzeichen, wie sich Schlüsselmanager verhalten, um ihre Ziele der Organisation zu realisieren; auch der kulturelle Stil der Organisation.

Skills (Fähigkeiten): Besondere Fähigkeiten des Schlüsselpersonals oder der Firma als Einheit.

Superordinate Goals

(Übergeordnete Ziele): Die wesentlichen Bedeutungen oder Führungsrichtlinien, mit welchen eine Organisation ihre Mitglieder versteht.^[14]

Die diesem Modell zugrunde liegende These ist, dass die japanischen Manager durch Berücksichtigung der „weichen S“ insgesamt eine höhere Management-Effektivität erreichen, als ihre amerikanischen Kollegen, die einen effizienten Umgang mit den „harten S“ praktizieren^[15] und ein langfristiger Unternehmenserfolg unmittelbar davon abhängt, inwieweit die 7-S effektiv genutzt werden sowie von der Wechselwirkung oder Konsistenz dieser Faktoren.^[16]

Peters und Waterman untersuchten, was exzellente Firmen so erfolgreich macht. Von besonderer Bedeutung ist ihre Aussage, dass es vor allem die weichen Faktoren sind, die Unternehmen zu Spitzenleistungen führen, während die harten Faktoren oftmals hinsichtlich ihrer Erfolgswirkungen überschätzt werden. Die wesentlichen Erkenntnisse ihrer Untersuchung haben Peters und Waterman wie folgt beschrieben: „Our findings were a pleasant surprise. The project showed, more clearly than could have been hoped for, that the excellent companies were, above all, brilliant on the basics. Tools didn’t substitute for thinking. Intellect didn’t overpower wisdom. Analysis didn’t impede action. Rather, these companies worked hard to keep things simple in a complex world. They persisted. They insisted on top quality. They fawned on their customers. They listened to their employees and treated them like adults. ...They allowed some chaos in return for quick action and regular experimentation.“^[17]

Eine der wichtigsten Thesen von Peters und Waterman lautet: „Weich ist hart“. Dies bedeutet, dass eine stärkere Beachtung und Umsetzung der weichen S, insbesondere der Mitarbeiter und der Organisationskultur, erzielt werden muss. Sie sind der Ansicht, dass es den japanischen Unternehmen besser gelingt, die auf den Menschen bezogenen Faktoren mit den übrigen Faktoren im 7-S-Modell abzustimmen.^[18]

[...]

^[1] vgl. Scholz, C. (1994), S. 400

^[2] vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K. (1997), S. 617

^[3] vgl. Dies. (1997), S. 618 ff.

^[4] vgl. Dies. (1997), S. 625 ff.

^[5] vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K. (1997), S. 635 ff.

^[6] vgl. Dies. (1997), S. 638 ff.

^[7] vgl. Dies. (1997), S. 641 f.

^[8] vgl. Pascale, R. T., Athos, A. G. (1982), S. 8 f.

^[9] vgl. Dies. (1982), S. 8 f.

^[10] vgl. Dies. (1982), S. 9.

^[11] vgl. Dies. (1982), S. 9 f.

^[12] vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K. (1997), S. 631 ff.

^[13] vgl. Dies. (1997), S. 633 f.

^[14] vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K. (1997), S. 633 f.

^[15] vgl. Pascale, R. T., Athos, A. G. (1982), S. 14

^[16] vgl. Welge, M. (1987), S. 238

^[17] Peters, T. J., Waterman, R. H. (1982), S. 13

^[18] vgl. Oechsler, W. A. (2000), S. 392