Employer Branding. Die Arbeitgebermarke verstehen, definieren und im täglichen Geschäft einfach umsetzen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen des Employer Branding
2.1 Begriffliche Abgrenzungen
2.1.1 Marke und Branding
2.1.2 Employer Brand, Corporate Brand und Arbeitgeberimage
2.1.3 Employer Branding und Personalmarketing
2.2 Geschichtliche Entwicklung des Arbeitgebermarken - Gedankens
2.3 Aktuelle Relevanz des Employer Branding
2.3.1 Demografischer Wandel
2.3.2 Sozialgesellschaftliche Veränderungen

3. Grundlagen der Markenführung im Kontext des Employer Branding
3.1 Zielgrößen einer Arbeitgebermarke
3.1.1 Markenbekanntheit
3.1.2 Markenstärke
3.1.3 Markenvertrauen
3.1.4 Markenidentifikation
3.2 Nutzen einer Arbeitgebermarke
3.2.1 Nutzen aus Sicht des Arbeitgebers
3.2.2 Nutzen aus Sicht des potenziellen Arbeitnehmers
3.3 Wirkungsweise einer Arbeitgebermarke

4. Umsetzung der Markenerkenntnisse im Employer Branding
4.1 Positionierung der Arbeitgebermarke
4.1.1 Ausrichtung an der Employer Value Proposition
4.1.2 Integration in die Gesamtmarkenstrategie
4.2 Interne Verankerung der Arbeitgebermarke
4.2.1 Unternehmenskultur
4.2.2 Die Rolle der Führungskraft bei der internen Markenverankerung
4.2.3 Behavioral Branding- Konzept
4.3 Gestaltungsmaßnahmen und Effekte des Employer Branding
4.3.1 Mitarbeiterbindung durch interne Faktoren
4.3.2 Mitarbeitergewinnung durch externes Employer Branding
4.4 Vorstellung internetbasierter Instrumente des externen Employer Branding
4.4.1 Karrierehomepage
4.4.2 Webvideos zur Rekrutierung
4.4.3 Teilnahme an Arbeitgeberrankings
4.5 Kontroll- und Steuerungsmöglichkeiten

Fazit

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Fachzeitschriftenverzeichnis

Gesetzesverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Anspruchsgruppen einer Corporate Brand

Abb. 2: Die beliebtesten Arbeitgeber der Wirtschaftswissenschaftler

Abb. 3: Idealtypischer Präferenzbildungsprozess bei der Arbeitgeberwahl

Abb. 4: Komponenten der Markenidentität

Abb. 5: Funktionen einer Employer Brand

Abb. 6: Neo-Behavioristisches SOR-Modell des Konsumentenverhaltens

Abb. 7: Taxonomie möglicher Arbeitgebereigenschaften

Abb. 8: Optionen der Markenarchitekturgestaltung

Abb. 9: Das Employer-Branding-Markensteuerrad

Abb. 10: Screenshot der Karrierehomepage der Continental AG

Abb. 11: Screenshot einer Stellenanzeige der Continental AG

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Gerade vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und dem damit verbundenen prognostizierten Fach- und Führungskräftemangel in Deutschland erfährt die aktuelle Literatur, die sich mit dem Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke (Employer Brand) beschäftigt, zunehmende Aufmerksamkeit.

Die Gewinnung und langfristige Bindung der richtigen Mitarbeiter^[1] stellen die zentralen Erfolgsfaktoren von Unternehmen dar und werden zur maßgeblichen Quelle von Wettbewerbsvorteilen. Sie werden als entscheidende Innovations- und Umsetzungskraft im Unternehmen angesehen. Diese Erkenntnis hat sich seit vielen Jahren in Unternehmenspraxis und Wissenschaft durchgesetzt.^[2]

Es ist die Rede von einem globalen Konkurrenzkampf, der um die besten Fach- und Führungskräfte^[3] entfacht ist.^[4] Dem Begriff War for Talents, der die Entwicklung auf dem internationalen Arbeitsmarkt etwas martialisch ausdrückt, begegnet man in den Medien immer öfter. Erstmals aufgetaucht ist er in der 1997 erschienenen Studie der Unternehmensberatung McKinsey zur Entwicklung des immer knapperen Angebots an qualifizierten und engagierten Arbeitnehmern.^[5] Unumgänglich erscheint somit mittlerweile eine klare Differenzierung als Arbeitgeber vom Wettbewerb und die gezielte Beeinflussung der Präferenzen, um zukünftigen Personalbedarf abzusichern. Unternehmen müssen durch externe Kommunikationsmaßnahmen für potenzielle Arbeitnehmer zu einem bevorzugten Arbeitgeber (Employer-of-Choice) werden.^[6] Intern müssen sie halten, was ihre Kommunikation nach außen verspricht, um dadurch aktuelle Mitarbeiter zu motivieren und zu binden.

Es geht somit um die Idee, die Erkenntnisse der Produktvermarktung und der Markenführung auf ein Unternehmen in seiner Funktion als Arbeitgeber, anzuwenden. Diese Übertragung von Ansätzen der Markenbildung auf das Konzept des Employer Branding bietet Unternehmen die Möglichkeit, als attraktiver Arbeitgeber auf dem Personalmarkt wahrgenommen zu werden und dadurch langfristigen Unternehmenserfolg abzusichern.^[7]

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Gegenstand dieser Arbeit sind die Zielgrößen und Nutzenaspekte der Arbeitgebermarke im Allgemeinen und deren Umsetzungsmöglichkeiten im Rahmen der Arbeitgebermarkenführung. Die Arbeit konzentriert sich auf die Markenaspekte des Employer Branding und soll auf kurze und verständliche Weise das Hintergrundwissen der erfolgreichen Arbeitgebermarkenführung vermitteln. Personalpolitische Aspekte werden entsprechend in geringerem Umfang ausgeführt.

Nach anfänglichen Begriffsabgrenzungen und einer Erklärung der aktuellen Bedeutung der Thematik in Kapitel 2, soll in Kapitel 3 ein allgemeines Markenverständnis für die Arbeitgebermarke hergestellt werden. Auf Zielgrößen, Nutzen und die Wirkungsweisen von Arbeitgebermarken wird dabei auf theoretischer Basis näher eingegangen. Im darauffolgenden Kapitel 4 werden konkrete Umsetzungsmöglichkeiten der gewonnenen Markenerkenntnisse der Employer Brand aufgezeigt. Erst ab diesem späteren Verlauf, nach der Vermittlung der theoretischen Grundkenntnisse, veranschaulichen und begleiten verschiedene Beispiele aus der deutschen Unternehmenspraxis die Bachelorarbeit. Dies geschieht im Rahmen ausgewählter Bereiche, wie der Markenpositionierung, der internen Verankerung und der Gestaltungsmöglichkeiten in der Kommunikation einer Arbeitgebermarke. Im Anschluss werden drei internetbasierte Kommunikationsinstrumente vorgestellt. Die Kontrollmöglichkeiten über den Erfolg einer Employer Brand und ein Fazit schließen die Arbeit ab.

2. Grundlagen des Employer Branding

2.1 Begriffliche Abgrenzungen

Im Folgenden werden zum besseren Verständnis der Thematik die wichtigsten Begriffe voneinander abgegrenzt und kurz erläutert.

2.1.1 Marke und Branding

Es erscheint zunächst sinnvoll, den im Wort integrierten und in der klassischen Markenführung viel genutzten Begriff Branding etwas genauer zu beleuchten und von dem Begriff der Marke bzw. Brand, abzugrenzen.

Laut dem am 01.01.1995 in Kraft getretenen Markengesetz handelt es sich bei einer Marke um ein gewerbliches Schutzrecht. „Zeichen, Wörter einschließlich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltungen einschließlich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung sowie sonstige Aufmachungen einschließlich Farben und Farbzusammenstellungen, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden“^[8], definieren rechtlich den Markenbegriff.

In der Fachliteratur finden sich unterschiedliche begriffliche Abgrenzungen. Ältere Definitionen, wie von Domizlaff bevorzugen einen auf die physischen Erkennungsmerkmale von Marken reduzierten Ansatz, vor allem in Bezug auf Waren.^[9] Neuere Definitionen nehmen Abstand von dieser engen Beschreibung einer Marke, mit dem Verweis auf die Existenz von Marken im Dienstleistungsbereich, bei Vorprodukten oder gar Personen die als Marke wahrgenommen werden.^[10] Eine wirkungsbezogene und verhaltenswissenschaftliche Sichtweise ist bei moderneren Betrachtungsweisen, wie von Meffert erkenntlich. Er definiert Marke als „ein in der Psyche des Konsumenten verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung.“^[11]

Dieser Arbeit soll ebenfalls diese wirkungsbezogene Sichtweise zu Grunde liegen, da die Wahrnehmung und Wirkung der Arbeitgebermarke im Vordergrund stehen soll. Es sind diese mit einer Marke verbundenen Assoziationen die zu entsprechenden Markenpräferenzen führen. Andere Markendefinitionen, wie die Rechtliche, würden den Begriff nicht umfassend ergreifen und diese verhaltenswissenschaftliche Sichtweise vernachlässigen.^[12]

Oft werden Marken in diesem Zusammenhang auch als emotionale Schnittstelle zwischen Unternehmen und dessen Kunden dargestellt. Die Marke schließt die Eigenschaften mit ein, die der Name oder das Symbol bei dem Verbraucher erweckt.^[13] Sie wird zu einer bestimmten Vorstellung oder einem Gefühl und soll dadurch Zusatznutzen (added value), wie soziales Ansehen, bieten. Übertragen auf die Attraktivität einer Arbeitgebermarke wäre es das in der Vorstellungskraft von potenziellen und aktuellen Arbeitnehmern verankerte und bewertende Bild des Unternehmens in seiner Funktion als Arbeitgeber.^[14]

Integraler Bestandteil der Kommunikation und Positionierung^[15] jeder Marke ist die Markierung (Branding). Der englische Begriff Branding bedeutet übersetzt Markenkennzeichnung, Markenbildung oder Markierung und findet seinen Ursprung in der Kennzeichnung von Rindern und Schafen durch ein Brandeisen. Durch dieses Brandzeichen konnten Tiere den Eigentümern zugeordnet werden.^[16] Zugleich diente das Verfahren früher auch als Kennzeichnung von Verbrechern. Ziel war es, dauerhaft den sozialen Status der Ehrlosigkeit anzuzeigen, also nachhaltig die Reputation eines Verbrechers öffentlich kenntlich zu machen.^[17] Der Grundgedanke ist somit, ein Produkt oder ein Unternehmen mit einem Namen, Symbol bzw. bestimmten Werten auszustatten, damit es mit gewissen Eigenschaften verbunden wird.

Nach der Definition von Esch umfasst Branding alle Maßnahmen zum Aufbau einer Marke, die dazu geeignet sind, ein Angebot aus der Masse gleichartiger Angebote herauszuheben und eine eindeutige Zuordnung von Angeboten zu einer bestimmten Marke ermöglichen. Auch als Markenführungsprozess, der die zielgerichtete Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle aller Aktivitäten bzw. Gestaltungsparameter beinhaltet, wird Branding verstanden.^[18] Ergänzend zu der reinen Kennzeichnung, geht es folglich um den Versuch, durch einen gesteuerten Prozess eine Bindung zu einer Bedarfsgruppe zu schaffen.

2.1.2 Employer Brand, Corporate Brand und Arbeitgeberimage

Die Employer Brand (Arbeitgebermarke) wird überwiegend als eine Facette der Corporate Brand, also der Konzern- bzw. Unternehmensmarke verstanden, an die sie im Sinne einer Gesamtstrategie anknüpft.^[19] Der Begriff basiert auf der Idee, dem Unternehmen einen individuellen Charakter zu verleihen, der die Einzigartigkeit des Unternehmens hervorhebt und von Mitbewerbern unterscheidet. Ähnlich wie sich eine starke Persönlichkeit des Menschen deutlich innerhalb einer Gruppe abheben kann.^[20]

Aus wissenschaftlicher Sicht wird die Employer Brand als Teilaspekt der Corporate Brand gesehen, da als Bezugsobjekt der Markenführung am Arbeitsmarkt das Unternehmen selbst dient.^[21] Während sich die Employer Brand auf die Werte und Anforderungen potenzieller und aktueller Mitarbeiter stützt, gilt als wesentliches Merkmal der Corporate Brand die Ausrichtung auf alle Anspruchsgruppen des Unternehmens. Neben Konsumenten sind Investoren, Lieferanten sowie die allgemeine Öffentlichkeit Empfänger und Nutzer von Markenbotschaften.^[22] Folgende Abbildung soll die verschiedenen Anspruchsgruppen der Corporate Brand i.V.m. der Employer Brand verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Anspruchsgruppen einer Corporate Brand^[23]

Allgemein werden als Arbeitgeber diejenigen natürlichen und juristischen Personen, sowie Körperschaften des öffentlichen Rechts bezeichnet, die mindestens eine Person zur Erbringung einer Leistung beschäftigen und eine meist monetäre Gegenleistung in Aussicht stellen.^[24]

Während die Employer Brand repräsentiert, wie das Unternehmen als Arbeitgeber wahrgenommen werden soll, drückt das Arbeitgeberimage den aktuellen Istzustand der Wahrnehmung aus.^[25] Es resultiert nicht aus der individuellen Einstellung, die ein Einzelner gegenüber dem Unternehmen hat, sondern aus der allgemein geteilten gesellschaftlichen Sichtweise. Es ist demnach die einheitliche Wahrnehmung eines Unternehmens als Arbeitgeber in der Gesellschaft.^[26] Es gibt zudem Aufschluss über die inhaltlichen Gründe für die Bevorzugung einer Marke.^[27]

Neben weiteren Definitionen der Arbeitgebermarke, ist die der Deutschen Employer Branding Akademie GmbH (DEBA), einer Expertenplattform, in Literatur und Praxis am weitesten verbreitet. Aufgrund dessen werden an dieser Stelle andere Definitionen vernachlässigt. Zusammen mit dem Bundesverband der Personalmanager e.V. halten Sie fest, dass ein Unternehmen von potentiellen, aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern als Arbeitgebermarke wahrgenommen wird, wenn es ein unverwechselbares, fest verankertes inneres Vorstellungsbild vom Unternehmen als Arbeitgeber erzeugt.^[28] Erkennbar ist eine fast direkte Übertragung der modernen, klassischen Markendefinitionen des Absatzmarketings auf dieses Wissensgebiet.

Die Arbeitgebermarke hat mehrere Bestandteile. Der definierte Markenkern bündelt die Besonderheiten des Arbeitgebers, die Alleinstellungsmerkmale hinsichtlich der Arbeitgeberattraktivität. In der Fachliteratur wird hier ausgehend von dem englischen Begriff des klassischen Marketings Unique Selling Proposition (USP) von der Employer Value Proposition (EVP) gesprochen. Desweiteren besteht sie aus dem Markenkern abgeleiteten und zielgruppengerecht formulierten Markennutzen und einer bestimmten Markenpersönlichkeit.^[29] Diese definiert die Art und Weise der späteren Kommunikation der Marke.

2.1.3 Employer Branding und Personalmarketing

Basierend auf dem Begriff Branding geht es auch im Employer Branding um den strategischen Prozess der Umsetzung und Markenführung. Auch hier soll dieser Arbeit die Definition der DEBA zugrunde liegen: „Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber.“^[30] Kern des Employer Branding soll eine, die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende, Arbeitgebermarkenstrategie sein. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur^[31] sowie die Verbesserung des Arbeitgeberimages (siehe auch 2.1.2) ab.^[32] Dieser Erklärungsansatz stimmt in folgenden Punkten mit den Begriffserläuterungen von Petkovic, Schuhmacher und Beck überein:

- Zielgruppe der Arbeitgebermarke sind aktuelle und potenzielle Mitarbeiter
- Der Markencharakter wird hervorgehoben
- Ziel des Employer Branding ist die Darstellung der Arbeitgeberattraktivität.^[33]

Employer Branding kennzeichnet die systematische Weiterentwicklung und die operative Führung der Arbeitgebermarke.^[34] Etwas vereinfacht ausgedrückt ist es das praktische und aktive Vorgehen, das im Ergebnis zur begehrenswerten Arbeitgebermarke führen soll.

Zu unterscheiden ist das Employer Branding vom Personalmarketing. Stotz sieht das Personalmarketing als ein Instrument in der operativen Umsetzung der, im Personalmanagement strategisch verankerten, Employer Brand.^[35] Auch Lukaczyk versteht das Employer Branding als übergeordnetes Konzept, welches den Rahmen für konkretes und anlassbezogenes Personalmarketing vorgibt. Während das Personalmarketing stark auf Rekrutierung abzielt und fast ausschließlich durch das Personalmanagement durchgeführt wird, handelt es sich beim Employer Branding um einen markenstrategischen Ansatz. Eine integrale Zusammenarbeit von Personalmanagement, Unternehmenskommunikation und Marketing sei bei diesem abzugrenzenden Konzept erforderlich. Er erbringt jedoch auch den Hinweis, dass über die genaue Abgrenzung der beiden Themen in der Praxis intensiv diskutiert wird.^[36]

2.2 Geschichtliche Entwicklung des Arbeitgebermarken - Gedankens

Bereits seit den 70er Jahren fanden branchenübergreifende Diskussionen darüber statt, dass ein „Unternehmen seinen Mitarbeitern und Bewerbern einen Arbeitsplatz im Sinne eines Produktes verkaufen muss“^[37]. Der Gedanke des Produktmarketings wurde somit im Ansatz auf das Personalmanagement übertragen. Erste wissenschaftliche Quellen lassen sich jedoch erst seit der verstärkten Auseinandersetzung mit Bedeutung von Unternehmensmarken Mitter der 90er Jahre finden. Die getrennten Disziplinen des Personalmanagements und der Markenführung wurden erstmals 1996 von Mosley und Barrow in das Gesamtkonzept Employer Brand® concept zusammengeführt.^[38] Auffällig ist die zunehmende Fülle an praxisorientierten Beiträgen in Medien und Zeitschriften während der letzten Jahre. Gleichzeitig wird der aktuelle wissenschaftlich fundierte Forschungsstand von Petkovic als rudimentär bezeichnet.^[39]

2.3 Aktuelle Relevanz des Employer Branding

Der aktuelle Bedeutungszuwachs resultiert vorrangig aus der demografischen Entwicklung in Deutschland und der damit verbundenen strukturellen Veränderung auf dem Arbeitsmarkt. Aber auch ein sozialgesellschaftlicher Wandel der Wertevorstellungen^[40] im Hinblick auf das Arbeitsleben führt zu vermehrtem Informationsbedarf^[41] der Unternehmen zur Thematik des Employer Branding. Die beiden Aspekte werden im Folgenden näher erläutert.

2.3.1 Demografischer Wandel

Das statistische Bundesamt stellt eine Fülle an Statistiken über die aktuelle Arbeitsmarktsituation und Demografie, also der Wissenschaft der wirtschafts- und sozialpolitischen Bevölkerungsbewegungen, zur Verfügung.^[42] Die Bevölkerungs-vorausberechnung bis zum Jahr 2060, die zuletzt 2009 durchgeführt wurde, verdeutlicht die Grundproblematik. Folgende Entwicklungen werden dort dargelegt:

- Anstieg der Lebenserwartung um etwa 8 (Männer) bzw. 7 (Frauen) Jahre
- Rückgang der Geburtenzahlen auf 2,1 Kinder pro potenzielle Mutter.^[43]
- Das rasant wachsende Geburtendefizit kann nicht von der Nettozuwanderung kompensiert werden
- Bei der Fortsetzung der aktuellen demografischen Entwicklung wird die Einwohnerzahl Deutschlands von circa 82 Millionen auf etwa 65-70 Millionen bis 2060 abnehmen.

Die damit verbundene rückläufige Zahl verfügbarer Arbeitskräfte im Erwerbsalter und die Alterung der stark besetzten mittleren Jahrgänge stellen jedoch die größte Herausforderung für zukünftige Arbeitgeber dar. Qualifizierte Arbeitskräfte werden im Laufe der nächsten Jahre bzw. Jahrzehnte immer knapper. Zurzeit belaufen sich die Umsatzeinbußen durch fehlende Fach- und Führungskräfte nicht-kapitalmarktorientierter mittelständischer Unternehmen, die zwischen 30 und 2000 Mitarbeiter beschäftigen, auf 29,4 Milliarden Euro.^[44] Dies ergab eine repräsentative Umfrage der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young im Jahr 2011 bei 3000 mittelständischen deutschen Unternehmen.

Als qualifizierte Fachkraft wird eine Person bezeichnet, die eine abgeschlossene Lehre, einen Abschluss als Meister, Techniker oder Fachwirt aufweisen kann. Führungskräfte tragen Führungsverantwortung für Mitarbeiter und dürfen Einfluss auf die Unternehmenspolitik nehmen.^[45] Als Erwerbsalter wird dabei die Spanne zwischen 20 und 65 Jahren betrachtet. Sind es heute noch circa 50 Millionen Menschen, so werden es bis 2060 gerade noch 36 Millionen bzw. 33 Millionen sein (je nach Zuwanderung).^[46] Die gegenwärtige Personalpolitik vieler Betriebe sei auf das starke Altern der hoch qualifizierten und quantitativ stark besetzten Belegschaft zwischen 40 und 45 Jahren nicht vorbereitet, so Buckesfeld.^[47] Sie sieht die Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit, vor allem von kleinen und mittleren Unternehmen in Gefahr. Eine aktive Mitarbeiterbindung wird an Bedeutung gewinnen, um Abwanderung von Know-How und Leistungsträgern zu verhindern. Diese Abwanderung von Wissen wird auch als Brain Drain bezeichnet.^[48]

Gerade für Unternehmen, deren Produkte, Marken und Services weniger bekannt sind, werden deshalb der Aufbau einer Arbeitgebermarke und eine entsprechende Positionierung auf dem Arbeitsmarkt immer wichtiger.^[49]

2.3.2 Sozialgesellschaftliche Veränderungen

Neben den bevorstehenden Veränderungen der Demografie spielen weitere Faktoren, wie ein Wandel in der Einstellung zur Berufstätigkeit, eine besondere Herausforderung für das Employer Branding. Man spricht von einem Wertewandel von Pflichtwerten, wie Anpassung, Disziplin oder Fleiß, hin zu Selbstentfaltungswerten.^[50] Laut Barrow haben Arbeitnehmer im Vergleich zu früher, gestiegene Anforderungen an ein Arbeitsverhältnis. Gesucht werden erfüllende, sinnstiftende Aufgaben, Flexibilität in der Arbeitszeitregelung, sowie ständige Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Eine langfristige Beschäftigungsperspektive in Verbindung mit geregeltem Einkommen verliert an Attraktivität.^[51] Die Erwerbstätigkeit stellt desweiteren seltener den Mittelpunkt der Lebensgestaltung dar. Stattdessen gewinnt die Freizeit- und Familienorientierung an Bedeutung.^[52] Die Vereinbarkeit zwischen Beruf und Familie tritt in den Vordergrund. Als Work-Life-Balance, folglich das ausgewogene Verhältnis zwischen Berufs- und Privatleben, wird es im Allgemeinen und übersetzt aus dem Englischen bezeichnet.^[53] Bei vielen Beschäftigten wächst zudem der Unmut über das am hierarchischen Aufstieg orientierten, klassischen Karrieremodell, wie es in vielen Unternehmen existiert. Es erscheint vielen Arbeitnehmern zu starr, mit zu viel Ergebnisdruck und interner Politik versehen. Für das Privatleben bleibe in solchen Strukturen zu wenig Zeit. Flache Hierarchien und neue Arbeitsmodelle sind gefordert.^[54]

Die Ursache, weshalb Unternehmen auf solche gesellschaftlichen Veränderungen seitens der Arbeitnehmer reagieren sollten, liegt wiederum im Wandel des Arbeitsmarktes. Die bevorstehende Verknappung des Erwerbspersonenpotenzials wird die Machtverhältnisse zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern verändern. In Abhängigkeit der konjunkturellen Lage, verändert sich der Arbeitsmarkt für akademische Nachwuchskräfte und Fachkräfte von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt.^[55] Durch eine frühzeitige Anpassung der Organisationsformen, zusammen mit den richtigen internen wie externen Kommunikationsmaßnahmen, kann dieser Entwicklung positiv begegnet werden. Konsequentes Employer Branding erspart es zudem, die besten Talente nur allein mit hohen Gehältern für sich zu gewinnen.^[56]

3. Grundlagen der Markenführung im Kontext des Employer Branding

Das klassische Markenmanagement bildet bis heute die vorrangige theoretische Fundierung des Employer Branding.^[57] Grundlagen der Verhaltenswissenschaft und die Schaffung von Markenbekanntheit bzw. Markenpräferenzen stehen bei beiden Themen im Mittelpunkt. Von besonderer Bedeutung sind somit theoretische Erklärungen der Präferenzbildung sowie Erklärungen zu dem dazugehörigen Entstehungsprozess.^[58] Um die Umsetzung des Employer Branding zu gewährleisten, müssen die Instrumentarien und Techniken des Produkt- und Personalmarketings verstanden werden.^[59] Die Erkenntnisse der Markenführung sollen im Folgenden und in Bezug auf die Arbeitgebermarke verdeutlicht werden.

3.1 Zielgrößen einer Arbeitgebermarke

3.1.1 Markenbekanntheit

Die Markenbekanntheit gilt als notwendige, aber nicht als hinreichende Bedingung für den Markenerfolg. Sie ist die Grundvoraussetzung, dass mit einer Marke, egal welcher Art, bestimmte Assoziationen und Bilder verknüpft werden.^[60] Laut Petkovic ist erwiesen, dass ein deutlicher Zusammenhang zwischen dem persönlichen Informationsstand über ein Unternehmen und der empfundenen Attraktivität besteht. Eine negative Beurteilung eines Unternehmens in seiner Funktion als Arbeitgeber kann allein durch die Unkenntnis über die arbeitsplatzspezifischen Faktoren begründet sein, ohne dass es den Tatsachen entspricht. Es ist somit notwendig, meinungsbildende Informationen bereitzustellen und aktiv zu verbreiten. Er stellt in diesem Zusammenhang den Einfluss der Informationsmenge und –häufigkeit auf die Bekanntheit und Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber heraus.^[61]

Die folgende Abbildung zeigt deutlich, dass die in Deutschland unter Wirtschaftswissenschaftlern beliebtesten Arbeitgeber, alle über einen sehr hohen Bekanntheitsgrad verfügen, was Petkovics Behauptung bestärkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die beliebtesten Arbeitgeber der Wirtschaftswissenschaftler^[62]

Innerhalb der Markenbekanntheit unterscheidet man zwischen der sog. Tiefe und Breite. Die Bekanntheitstiefe drückt im Bezug auf die Employer Brand die Wahrscheinlichkeit aus, an einen bestimmten Arbeitgeber zu denken und sich an diesen zu erinnern. Die Bezugsgrößen der Bekanntheit werden in der Bekanntheitsbreite festgelegt. Sie fasst die Facetten und Eigenschaften, die mit dem Arbeitgeber assoziiert werden, zusammen.^[63] Gerade im Rekrutierungsprozess sind die beiden Dimensionen der Markenbekanntheit sehr wichtig. Einerseits um überhaupt als potenzieller Arbeitgeber wahrgenommen zu werden, andererseits um konkrete Verhaltensentscheidungen durch zuvor bereitgestellte Informationen zu beeinflussen.^[64]

Aaker betont eine tiefe Lernerfahrung und die Notwendigkeit des wiederholten Kontaktes mit der Marke, um sie aus der Erinnerung heraus zu generieren.^[65] Somit ist die Markenbekanntheit bzw. deren gedankliche Verankerung die Grundvoraussetzung für den Erfolg der Marke.^[66] Durch Hinzunahme des Präferenzbildungsmodells von Bisoux und Laroche wird die Notwendigkeit der Markenbekanntheit nochmals verdeutlicht. Das Modell, das auch Relevant-Set-Konzept genannt wird, dient der Strukturierung der Markenwahl und bietet sich somit zur Erklärung des Auswahlprozesses beim Employer Branding an.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Idealtypischer Präferenzbildungsprozess bei der Arbeitgeberwahl^[67]

Das Total set bildet den Ausgangspunkt des Modells und fasst die Gesamtmenge aller Unternehmen zusammen, die als Arbeitgeber auftreten können. Von diesen Unternehmen ist jedoch lediglich ein Bruchteil bekannt und wird von potenziellen Arbeitnehmern wahrgenommen (Awareness set). Fehlt die notwendige Markenbekanntheit, so scheidet das Unternehmen als potenzieller Arbeitgeber bereits hier aus. Von diesen bekannten Unternehmen wird im Folgenden nur ein geringer Anteil näher betrachtet und in die weitere Entscheidung mit einbezogen. Petkovic begründet dies damit, dass den potenziellen Bewerbern „[…] die zur Bewertung erforderlichen Informationen über die namentlich bekannten Unternehmen fehlen (Foggy set).“^[68] Das Processed set ist die Anzahl der Arbeitgeber, über die ein relativ klares Vorstellungsbild hinsichtlich der Eigenschaften besteht. Nach einer Gegenüberstellung und Bewertung dieser Unternehmen bleibt das Relevant set, also die bewerbungsrelevanten Arbeitgeber, übrig. Hier besteht die Wahrscheinlichkeit, dass sich der Arbeitssuchende initiativ oder auf eine ausgeschriebene Stelle bewirbt. Am Ende des Präferenzbildungsprozesses bildet sich schließlich der bevorzugte Arbeitgeber der Wahl (Employer-of-Choice) heraus. Er wird als besonders attraktiv erachtet und bietet aus Bewerbersicht den höchsten Arbeitgebernutzen (siehe auch 3.2).^[69]

3.1.2 Markenstärke

Eine weitere und zentrale Zielgröße der Markenführung ist der Wert der Marke. In der Literatur wird zwischen dem finanzwirtschaftlichen Markenwert und dem sog. psychografischen Markenwert unterschieden. Im Gegensatz zu der monetären Betrachtungsweise einer Marke, die für Markenbilanzierung, Markenlizenzvergabe etc. relevant ist, handelt es sich bei dem psychografischen Markenwert um eine verhaltenswissenschaftliche Sicht.^[70]

Aufgrund der Tatsache, dass die Arbeitgebermarke einen Bestandteil der Corporate Brand darstellt (siehe auch 2.1.2) und somit nicht separat veräußerbar ist, erscheint das verhaltenswissenschaftliche Konzept von größerer Bedeutung. Im Rahmen der Arbeitgebermarke „[…] wurde in der wissenschaftlichen Diskussion der Begriff der Markenstärke geprägt.“^[71] Dieses Synonym weist auf die Dominanz der Marke in der Wahrnehmung der Zielgruppe und in der Platzierung im Wettbewerbsumfeld hin und orientiert sich weniger monetär, wie der Markenwert. Kennzeichnend für diesen Ansatz ist die Annahme, dass der Markenwert von der Wahrnehmung der Marke im Kopf des Rezipienten abhängt. Aus Sicht des Markenempfängers resultiert der Markenwert aus den Anmutungen und Vorstellungen gegenüber einer Marke. Ein Wert kann demnach nur dann existieren, wenn eine Marke auf dem entsprechenden Markt anerkannt wurde.^[72]

Im Zusammenhang mit der verhaltenswissenschaftlichen Sicht, die dieser Arbeit durch die gewählte Markendefinition zugrunde liegt, existieren in der Literatur verschiedene Modelle zur bewussten Markensteuerung des Markenwertes bzw. der Markenstärke. Im Markenwertmodell von Aaker wird der Markenwert bspw. anhand der Determinanten Markentreue (Verbundenheit zur Marke), Bekanntheit von Markenname und -symbol (Vertrautheit mit der Marke), angenommene Qualität (subjektive Kundeneinschätzung), Markenassoziationen (mit der Marke verbundene Eigenschaften) und anderer Markenvorzüge (geschützte Markenrechte oder Absatzwege) beschrieben.^[73]

Auf die Arbeitgebermarke ist das Modell jedoch nur bedingt anwendbar. Sinnvoller erscheint der Ansatz von Keller, der das Markenwissen hervorhebt. Dieses setzt sich zusammen aus der Markenbekanntheit (siehe auch 3.1.1) und dem Markenimage (siehe auch 2.1.2). Sowohl mit der Steigerung der Bekanntheit, als auch mit der Verbesserung des Unternehmensimages wird eine Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität verbunden. Trotz der unterschiedlichen Blickwinkel geht es jedoch bei beiden Konzepten einvernehmlich um das in der Vorstellung des Empfängers gespeicherte Markenempfinden, welches ihn in seinen Entscheidungen beeinflusst.

Sponheuer hebt zudem die Mittel-Zweck-Beziehung der psychografischen Ziele, also der bewussten Beeinflussung der Einstellungen und Verhaltensweisen, innerhalb der Markenführung in Unternehmen hervor. Die psychografische Markenwirkung ist hierbei das Mittel, die ökonomische Markenwirkung der Zweck der Markenführung. Zentrales Anliegen sei es dabei, positive Einstellungen und langfristige Präferenzen zu schaffen, welche wiederum das Verhalten der verschiedenen Stakeholder im Sinne der ökonomischen Ziele des Unternehmens beeinflussen. Als ökonomische Ziele können im Employer Branding beispielsweise die Senkung von Rekrutierungskosten, Leistungs- und Produktivitätssteigerungen oder auch die Innovationsfähigkeit durch Wissen genannt werden.^[74]

Der Markenwert setzt sich somit aus dem inneren Markenbild, welches bewusst durch den kommunikativen Markenauftritt beeinflusst werden kann, und dem Markenguthaben zusammen. Dies entspricht dem Vertrauen des Empfängers in die Marke.^[75] Im folgenden Abschnitt soll darauf genauer eingegangen werden.

3.1.3 Markenvertrauen

Jede Arbeitgeberwahl ist mit einem gewissen Risiko verbunden, da erst nach einer gewissen Betriebszugehörigkeit die tatsächlichen Gegebenheiten festgestellt werden können. Meist mangelt es an Informationen und Erfahrungen über die Qualität eines Arbeitgebers. Ziel einer Arbeitgebermarke ist unter anderem, dieses Risikopotenzial durch Bereitstellung von Informationen und eine eindeutige Markenpositionierung zu reduzieren. Attraktivitätsbildende Merkmale sind beispielsweise Karriereperspektiven, Arbeitsklima, Weiterbildungsmöglichkeiten oder Gehaltsangaben. Die risikoreduzierende Wirkung ist mit dem Aufbau von Vertrauen durch eine Arbeitgebermarke erzielbar. Ein Versprechen über eine gewisse Arbeitgeberqualität wird abgegeben und soll den Entscheidungs- und Suchprozess von Bewerbern erleichtern.^[76]

Gerade vor dem Eintritt eines neuen Mitarbeiters in ein Unternehmen kann eine Employer Brand die Vertrauensbildung unterstützen. Sie sollte während des Suchprozesses nach einer Arbeitsstelle und der Bewerbungsphase einen Abgleich der Erwartungen und Wünsche mit dem personalpolitischen Angebot realistisch erscheinen lassen. Desweiteren geht ein Arbeitgeber eine Verpflichtung ein, die in der Öffentlichkeit versprochenen Leistungen und Attribute der Marke zu realisieren. Erfüllt das Unternehmen seine Versprechen, so findet dadurch ein starker Bindungsprozess statt. Zusätzlich stärkt eine Arbeitgebermarke die Erwartung einer positiven Entwicklung der Beziehung des Arbeitsverhältnisses.^[77] Nach dem Eintritt in ein Unternehmen ist es wichtig, „[…] die Kernaussagen der Employer Brand kommunikativ herauszustellen und den Stellenwert personalpolitischer Spezifika für die Ziele des Mitarbeiters in der Unternehmenskommunikation anzubringen […]“.^[78] Dies trägt dazu bei, möglichen negativen Eindrücken aus dem Umfeld des Mitarbeiters entgegenzuwirken. Im weiteren Verlauf des Arbeitsverhältnisses kann der Unsicherheit einer dauerhaften Beschäftigung mit Hilfe von Nutzenversprechen in der Markenbotschaft der Arbeitgebermarke begegnet werden.^[79]

3.1.4 Markenidentifikation

Neben dem Vertrauen in einen Arbeitgeber beeinflusst auch die Identifikation mit diesem die Einstellung eines Arbeitnehmers. Die Loyalität eines Arbeitnehmers hängt vor allem von subjektiven und emotionalen Gefühlen gegenüber seinem Arbeitgeber ab. Das sog. Identifikationspotenzial spielt dabei eine große Rolle. Nach Petkovic kann eine Identifikation eines Arbeitnehmers mit der Identität eines Arbeitgebers insb. dann angenommen werden, wenn sich ein Arbeitnehmer mit den gleichen Eigenschaften beschreibt, wie die Organisation. Dies dient diesem oft zur Selbstdarstellung im sozialen Umfeld und der Aufwertung des eigenen Ich. Es wird versucht, ein gewisses Image und Prestige bei Freunden und Bekannten zu gewinnen.^[80] Der Begriff brand clone^[81] lässt auf eine Extremform der Selbstdarstellung schließen. Hierbei stellt ein Individuum seine persönlichen Werte hinter die der Marke oder gibt sie sogar auf. Dies kann dann der Fall sein, wenn eine Person über wenig Selbstbewusstsein und keine eigenen bzw. unklar definierte Wertevorstellungen verfügt.^[82]

Eine Identität wird generell dann erzeugt, wenn ein Vorgehen an ein vorheriges Vorgehen anschließt und sich in ähnlicher Weise wiederholt. Eine Vorstellung wird demnach verdichtet und man geht, z.B. in der Gestaltung von Stellenanzeigen, identisch vor. In der Literatur wird dies als operative Identität bezeichnet.^[83] Mit Hilfe von präzisen Operationen und Selbstbeschreibungen kann ein Unternehmen zudem ein Selbstbild anfertigen, eine sog. Selbstidentität aufbauen. Es handelt sich dabei um eine thematische Festlegung bzw. Selbstverständlichkeiten innerhalb einer Organisation. Es ist eine selbst erzeugte Erklärung, wie sich das System sieht bzw. mit welchen Merkmalen es sich selbst wahrnimmt.^[84] Die Markenidentität drückt somit über einen längeren Zeitraum aus, für was die Marke stehen soll. Sie soll eine Marke unverwechselbar, einmalig und glaubwürdig erscheinen lassen, um sich dadurch von anderen zu unterscheiden.^[85] In Anlehnung an den Markenauftritt der Corporate Brand sollte somit ein konsistente, widerspruchsfreie Kommunikation der Employer Brand gewährleistet sein. Das Ziel der Übereinstimmung von Selbstbild und Fremdbild, d.h. der von Dritten subjektiv wahrgenommenen Markenidentität (Markenimage), kann dadurch erreicht werden. Die Markenidentität setzt sich nach Meffert aus sechs Komponenten zusammen, welche in zusammengefasster Form im Folgenden dargelegt werden.

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^[1] Der Verzicht auf eine geschlechtsspezifische Schreibweise dient lediglich der Lesefreundlichkeit, jedoch sind stets Frauen und Männer gleichermaßen mit einbezogen.

^[2] Vgl. Stotz, Waldemar: Employer Branding, 2009, Seite 1

^[3] Diese werden oft auch als High Potentials bezeichnet.

^[4] Vgl. Esch, Franz-Rudolf et al.: Mit Employer Branding die richtigen Mitarbeiter gewinnen und halten, in: io new management, Nr.12/2009, 2009, Seiten 11-15; www.esch-brand.com

^[5] Vgl. o.V.: Mc Kinsey & Company Inc.; The war for Talent, 2001, Seite 1-3; www.mckinsey.com

^[6] Vgl. Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 8

^[7] Vgl. Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 3

^[8] Bundesministerium der Justiz: Gesetz über den Schutz von Marken und sonstigen Kennzeichnungen (Markengesetz), §3 Als Marke schutzfähige Zeichen, Abs. 1

^[9] Vgl. Meffert, Heribert et al.: Markenmanagement, 2005, Seite 5

^[10] Vgl. Esch, Franz-Rudolf: Strategie und Technik der Markenführung, 2005, Seite 19

^[11] Meffert, Heribert: Marketing, 2000, Seite 846

^[12] Eine ausführliche Erklärung der verschiedenen Ansätze findet man bspw. in Meffert, Heribert et al.: Marketing, 2012, Seite 20-45

^[13] Vgl. Pavitt, Jane (Hrsg.): Brand New, 2001, Seite 21

^[14] Vgl. Kirchgeorg, Manfred et al.: Employer Brands zur Unternehmensprofilierung im

Personalmarkt, HHL-Arbeitspapier Nr. 74, 2006, Seite 7; www.hhl.de

^[15] Auf die Kommunikation und Positionierung der Arbeitgebermarke wird im späteren Verlauf der Arbeit noch genauer eingegangen.

^[16] Vgl. Esch, Franz-Rudolf: Strategie und Technik der Markenführung, 2005, Seite 176

^[17] Vgl. Pavitt, Jane (Hrsg.): Brand New, 2001, Seite 21

^[18] Vgl. Esch, Franz-Rudolf: Strategie und Technik der Markenführung, 2005, Seite 177

^[19] Vgl. Stotz, Waldemar et al.: Employer Branding, 2009, Seite 6 f. Hier befindet sich zudem eine Übersicht weiterer Definitionen der Employer Brand.

^[20] Vgl. Herbst, Dieter: Corporate Identity, 2009, Seite 22

^[21] Vgl. Kirchgeorg, Manfred et al: Employer Brands zur Unternehmensprofilierung im

Personalmarkt, HHL-Arbeitspapier Nr. 74, 2006, Seite 6; www.hhl.de

^[22] Vgl. Sponheuer, Birgit: Employer Branding als Bestandteil einer ganzheitlichen Markenführung (Diss.), 2009, Seite 13

^[23] Quelle: Eigene Darstellung, i.A.a. Buckesfeld, Yvonne: Employer Branding, 2012, Seite 24

^[24] Vgl. Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 45

^[25] Vgl. Sponheuer, Birgit: Employer Branding als Bestandteil einer ganzheitlichen Marken-führung (Diss.), 2009, Seite 27

^[26] Vgl. Trost, Armin (Hrsg.): Employer Branding, 2009, Seite 14 f.

^[27] Vgl. Stritzke, Christoph: Marktorientiertes Personalmanagement durch Employer Branding (Diss.), 2010, Seite 124

^[28] Vgl. Kriegler, Wolf; Bundesverband der Personalmanager e.V.: Employer Branding Kompakt, o.J., Seite 15; www.bpm.de

^[29] Vgl. Lukasczyk, Alfred: Vom Personalmarketing zum Employer Branding, in: DGFP e.V. (Hrsg.): Employer Branding, DGFP-Praxis Edition Band 102, 2012, Seite 13

^[30] O.V.: Deutsche Employer Branding Akademie, Definition Employer Branding, o.J., Seite 1; www.employerbranding.org

^[31] Unter Unternehmenskultur ist die Gesamtheit gemeinsamer Grundannahmen, Werte und Normen zu verstehen. Diese werden von Unternehmensmitgliedern geteilt und auf prägen das Denken, Verhalten und die Einstellungen dieser. Vgl. Meffert, Heribert et al.: Markenmanagement, 2005, Seite 131

^[32] Vgl. o.V.: Deutsche Employer Branding Akademie, Definition Employer Branding, o.J., Seite 1; www.employerbranding.org

^[33] Vgl. Buckesfeld, Yvonne: Employer Branding, 2012, Seite 26

^[34] Vgl. Lukasczyk, Alfred: Vom Personalmarketing zum Employer Branding, in: DGFP e.V. (Hrsg.): Employer Branding, DGFP-Praxis Edition Band 102, 2012, Seite 13

^[35] Vgl. Stotz, Waldemar et al.: Employer Branding, 2009, Seite 11

^[36] Vgl. Lukasczyk, Alfred: Vom Personalmarketing zum Employer Branding, in: DGFP e.V. (Hrsg.): Employer Branding, DGFP-Praxis Edition Band 102, 2012, Seite 14

^[37] Stotz, Waldemar et al.: Employer Branding, 2009, Seite 12

^[38] Vgl. Sponheuer, Birgit: Employer Branding als Bestandteil einer ganzheitlichen Marken-führung (Diss.), 2009, Seite 5

^[39] Vgl. Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 4

^[40] Vgl. Seng, Anja et.al.: Einflussfaktoren des Employer Branding analysieren, in: DGFP e.V. (Hrsg.): Employer Branding, DGFP-Praxis Edition Band 102, 2012, Seite 19

^[41] Vgl. o.V.: Deutsche Employer Branding Akademie, Mit Employer Branding als Arbeitgeber wettbewerbsfähig sein, o.J., Seite 2; www.employerbranding.org

^[42] Vgl. o.V.: Definition Demographie, o.J.; www.duden.de

^[43] Vgl. o.V.; Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Bevölkerung Deutschlands bis 2060, 2009, Seite 6-8; www.destatis.de. Der durchschnittliche Wert von 2,1 Kindern pro Mutter stellt zunächst einen durchschnittlichen Anstieg zu älteren Vorausberechnungen dar. Jedoch führt die aktuelle niedrige Geburtenhäufigkeit dazu, dass die Anzahl zukünftiger, potenzieller Mütter, sinkt. Insgesamt wird somit die Kinderzahl weiterhin sinken.

^[44] Vgl. o.V.: Ernst & Young Mittelstandsbarometer, 2011, Seite 17; www.ey.com

^[45] Vgl. Becker, Manfred: Personalentwicklung, 2005, Seite 208 und 604

^[46] Vgl. o.V.; Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Bevölkerung Deutschlands bis 2060, 2009, Seite 13; www.destatis.de

^[47] Vgl. Buckesfeld, Yvonne: Employer Branding, 2012, Seite 13

^[48] Vgl. o.V.: Deutsche Employer Branding Akademie, Mit Employer Branding als Arbeitgeber wettbewerbsfähig sein, o.J., Seite 2; www.employerbranding.org

^[49] Vgl. Festing, Marion: Talentmanagement. Aufrüsten im War for Talent, in: Personal Magazin, Nr.02/2012, 2012, Seite 12

^[50] Vgl. Böttger, Eva: Employer Branding (Diss.), 2012, Seite 11

^[51] Vgl. Barrow, Simon et al.: Internes Brand Management, 2006, Seite 33

^[52] Vgl. Böttger, Eva: Employer Branding (Diss.), 2012, Seite 12

^[53] Vgl. Wiese, Bettina: Work-Life-Balance, in: Moser, Klaus (Hrsg.): Wirtschaftspsychologie, 2007, Seite 246. Wiese verdeutlicht jedoch die populärwissenschaftliche und unpräzise Natur des Begriffes Work-Life-Balance.

^[54] Vgl. Werle, Klaus: Karriereverweigerer. Wer will noch Chef werden?, in: Manager Magazin, Nr. 8/2012, 2012, Seite 94

^[55] Vgl. Stotz, Waldemar et al.: Employer Branding, 2009, Seite 47

^[56] Vgl. o.V.: Deutsche Employer Branding Akademie, Werttreiber Employer Branding, o.J., Seite 3; www.employerbranding.org

^[57] Vgl. Backhaus, Kristin: An Exploration of Corporate Recruitment Descriptions on

Monster.com, in: Journal of Business Communications, Vol. 41, Nr.2, 2004, Seite 115-136

^[58] Vgl. Stritzke, Christoph: Marktorientiertes Personalmanagement durch Employer Branding (Diss.), 2010, Seite 48 f.

^[59] Vgl. Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 181

^[60] Vgl. Esch, Franz-Rudolf: Strategie und Technik der Markenführung, 2005, Seite 69

^[61] Vgl. Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 105-109

^[62] Quelle: Klaus Werle: Beste Arbeitgeber. Die Menschenfischer, in: Manager Magazin, Nr. 5/2012, 2012, Seite 108

^[63] Vgl. Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 107

^[64] Vgl. Stritzke, Christoph: Marktorientiertes Personalmanagement durch Employer Branding (Diss.), 2010, Seite 126

^[65] Vgl. Aaker, David: Management des Markenwerts, 1992, Seite 85

^[66] Vgl. Stritzke, Christoph: Marktorientiertes Personalmanagement durch Employer Branding (Diss.), 2010, Seite 127

^[67] Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 15

^[68] Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 14

^[69] Vgl. Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 14 f.

^[70] Vgl. Esch, Franz-Rudolf: Strategie und Technik der Markenführung, 2005, Seite 61

^[71] Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 92

^[72] Vgl. Sander, Matthias: Die Bestimmung und Steuerung des Wertes von Marken, 1994, Seite 44-47

^[73] Vgl. Aaker, David: Management des Markenwerts, 1992, Seite 32-34

^[74] Vgl. Sponheuer, Birgit: Employer Branding als Bestandteil einer ganzheitlichen Marken-führung (Diss.), 2009, Seite 38 f.

^[75] Vgl. Bentele, Günter et al.: Markenwert und Markenwertermittlung, 2009, Seite 14

^[76] Vgl. Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 66

^[77] Vgl. Stritzke, Christoph: Marktorientiertes Personalmanagement durch Employer Branding (Diss.), 2010, Seite 163 f.

^[78] Stritzke, Christoph: Marktorientiertes Personalmanagement durch Employer Branding (Diss.), 2010, Seite 164

^[79] Vgl. Stritzke, Christoph: Marktorientiertes Personalmanagement durch Employer Branding (Diss.), 2010, Seite 164 f.

^[80] Vgl. Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 66 f.

^[81] Vgl. Polomski, Stephan: Employer Branding: Mehr als Marke, in: Gaiser, Brigitte et al.: Praxisorientierte Markenführung, 2005, Seite 486

^[82] Begriffsinterpretation des Verfassers. Keine weiteren Quellen vorhanden.

^[83] Vgl. Luhmann, Niklas: Soziologische Aufklärung 5, 1990, Seite 22

^[84] Vgl. Hüllemann, Niko: Vertrauen ist gut – Marke ist besser, 2007, Seite 145

^[85] Vgl. Meffert, Heribert et al.: Markenmanagement, 2005, Seite 56 f.