Kommunikation als Motivationsinstrument

Inhaltsübersicht

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Methodik
1.3 Ziel der Arbeit

2 Die Thematik der Motivation
2.1 Grundbegriff der Motivation
2.1.1 Aufteilung in die verschiedenen Theorien
2.2 Maslow
2.2.1 Maslows Bedürfnis-Hierarchie-Theorie
2.2.1.1 Aufbau der Bedürfnishierarchie
2.2.1.2 Charakteristik der Bedürfnisstufen
2.2.1.3 Verwendbarkeit für die Zielsetzung und Kritik
2.3 Alderfer E.R.G. - Theorie
2.4 Herzberg Zwei-Faktoren -Theorie
2.4.1 Verwendbarkeit für die Zielsetzung
2.4.2 Kritik an der Herzberger Theorie.

3 Die Thematik der Kommunikation
3.1 Grundbegriffe der Kommunikation
3.2 Vier Aspekte einer Botschaft
3.2.1 Organon-Modell
3.2.2 Erweiterung des Organon-Modell
3.2.3 Der „vierohrige“ Empfänger
3.2.3.1 Das „Sach-Ohr“
3.2.3.2 Das „Beziehungs-Ohr“
3.2.3.3 Das „Selbstoffenbarungs-Ohr“
3.2.3.4 Das „Appell-Ohr“
3.3 Verhalten und Handeln nach Watzlawick
3.3.1 Das Axiom der Unmöglichkeit, nicht zu kommunizieren
3.4 Konsequenz aus dem ersten Axiom von Watzlawick
3.5 Lösungsansätze aus Watzlawick

4 Mitarbeiterkommunikation
4.1 Die Mitarbeiterkommunikation als Befriedigung der Sicherheitsbedürfnisse des Mitarbeiters nach Maslow
4.2 Mitarbeiterkommunikation Hygiene-Faktoren oder Motivator nach Herzberg
4.3 Lösungsansätze für die Mitarbeiterkommunikation

5 Integrierten Kommunikation
5.1 Begrifflichkeit und Unterteilung der Aufgaben
5.1.1 Kommunikationsarten und -mittel
5.1.2 Verwendbarkeit für die Zielsetzung

6 Abschließende Betrachtung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung I: Bedürfnispyramide von Maslow,

Tabelle I: Gegenüberstellung von Motivatoren und Hygiene-Faktoren,

Abbildung II: Ausschnitt der Richtlinien der integrierten Kommunikationsrichtlinien,

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Anhand dieser Studienarbeit soll die Problematik der „Kommunikation als Motivationsinstrument“ dargestellt werden, die sich sowohl in der Unternehmensstruktur als auch in der Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter widerspiegelt. Trotz ihrer beiderseitigen Wechselbeziehung wird zunächst eine strikte Trennung der beiden Elemente vorgenommen, damit eine individuelle Klärung der Interdependenzen innerhalb der Elemente ermöglicht wird. Der heutige schnelle Wandel der Unternehmen und der hieraus resultierende Bedarf an Kommunikation stellt, die Führungskräfte vor eine ständige Herausforderung im Umgang mit Informationen bzw. deren richtigen Aufbereitung. Nachrichten müssen entsprechend vermittelt werden, damit sie nicht in der Masse der Informationen untergehen oder zu falschen Handlungen/Entscheidungen durch die Mitarbeiter führen. Dies ist sowohl Aufgabe der Vorgesetzten und Mitarbeiter, denn es handelt sich hierbei um eine „Küche in der viele Teilnehmer versuchen ein Essen zu vorzubereiten“. Die geschmackliche Verträglichkeit des Endproduktes sollte jedoch – für alle Parteien – jederzeit gewährleistet sein, daher spielen auch die jeweiligen Unternehmensstrukturen, welche eine entscheidende Rolle auf dem Weg zum Ergebnis.

1.2 Methodik

Zunächst einmal werden die bestehenden Motivationstheorien von Maslow, Alderfer und Herzberg aus der Literatur dargestellt und auf ihre Verwendbarkeit für die Ergebnisermittlung untersucht. Bedingt durch die kurzen und teilweise vereinfachenden Darstellungen sollen lediglich die einfachen Strukturen dieser Theorien vermitteln werden. Des Weiteren werden anhand der vorgenommenen Literaturrecherche, die getroffenen Aussagen wissenschaftlich untermauert und damit der theoretische Grundstein der Studienarbeit gelegt. Nachdem eine Klärung der unterschiedlichen Motivationsbeweggründe veranschaulicht wurde, werden die unterschiedlichen Beziehungsaspekte einer Botschaft beleuchtet. Wie wird eine Nachricht gesendet und welche Möglichkeiten bestehen für den Empfänger die Nachricht aufzunehmen. Welche Reaktion wird er zeigen, die vom Sender gewünschte oder besteht die Gefahr, dass beide über das gleiche Thema reden, sich jedoch auf einer vollkommen anderen Ebene, d.h. beispielhaft auf der Beziehungs- und der Sachebene, befinden.

Mittels der Aussage von Watzlawick wird die Begrifflichkeit des „nicht nicht kommunizieren“ in die Studienarbeit mitaufgenommen. Sie soll eine erweiterte Betrachtung der Kommunikation ermöglichen, indem sie die nonverbale Kommunikation mit ihren nonvokalen Signalen, d.h. Gesichtsausdruck, Körpersprache, äußere Erscheinung etc., in die Beeinflussung der Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten mit aufnimmt. Sie soll verdeutlichen, inwiefern diese Faktoren zusätzlich die Kommunikation beeinflussen.

Die oben beschriebenen Punkte beziehen sich in der Regel ganz allgemein auf die zwischenmenschliche Beziehung, ohne jedoch ausdrücklich auf die innerbetriebliche Kommunikation einzugehen. Der nächste Ansatzpunkt widmet sich der Mitarbeiterkommunikation in einer betrieblichen Unternehmung. Die Unterscheidung dieser beiden Verhaltensmuster ist notwendig, da eine Kommunikation innerhalb der Unternehmung spezielle Rahmenbedingungen mit sich bringt, im Gegensatz zur sonstigen Kommunikation, z.B. zwischen Freunden.

„Ein großartiger Arbeitsplatz ist, wo man denen vertraut, für die man arbeitet, stolz auf das ist, was man tut, und Freude hat an der Zusammenarbeit mit anderen.“^[1].

Aus diesem Grund befasst sich der letzte Punkt der Studienarbeit mit den Möglichkeiten, die eine Unternehmung besitzt um auf das Kommunikationsverhalten seiner Mitarbeiter einzugehen bzw. dieses Verhalten konsequent fordern und zu steuern. Einführung von Richtlinien und Instrumenten, die zur Kommunikation anhalten, werden dabei näher erläutert.

1.3 Ziel der Arbeit

Das Ergebnis der Studienarbeit soll die unterschiedlichen Beeinflussungsmöglichkeiten innerhalb einer Unternehmung verdeutlichen, die entweder einen positiven oder negativen Charakter auf die Motivation der Mitarbeiter haben können. Die zugrunde gelegten Motivationstheorien von Herzberg, Maslow und Alderfer stellen hierbei die Erklärungsgrundlage für die Ergebnisse da.

Die Langfristigkeit des Motivationsinstrumentes steht hierbei im Vordergrund und ist von entscheidender Bedeutung. Die Art der Kommunikation ist somit zentraler Gegenstand der Arbeit und beinhaltet ebenso den Inhalt, die Form und Beziehungen zwischen den Teilnehmern. Das entwickelte Lösungsmodell soll ein Leitfaden für alle Mitarbeiter der Unternehmung und an eventuell vorhandene Unternehmensleitlinien des Unternehmens übergreifbar sein.

Des Weiteren wird der Leser in der Lage sein, die abgeleiteten Handlungsempfehlungen nutzen zu können, um eine Verbesserung seiner innerbetrieblichen Kommunikation zu schaffen und die Mitarbeiter zufriedener und leistungswilliger dem alltägliche Geschäft begegnen und damit einer nicht unerhebliche Effizienzsteigerung beizutragen. Dadurch wäre eine Verbindung zwischen kommunizieren und motivieren dargestellt, die es ermöglicht motivationsbezogene Mängel durch die innerbetriebliche Kommunikation zu verhindern.

2 Die Thematik der Motivation

2.1 Grundbegriff der Motivation

2.1.1 Aufteilung in die verschiedenen Theorien

Die Inhaltstheorien beschreiben die Motivation des Menschen auf der Grundlage seiner Bedürfnisse, d.h. sie untersuchen, was den Menschen zum Ausüben bestimmter Verhaltensweisen veranlasst. Maslow ist der bekannteste Vertreter dieser Inhaltstheorie, darauf wird jedoch im folgenden Kapitel noch vertieft eingegangen.

Die Prozesstheorien erklären die Motivation des Menschen aus den Motiven und Wirkungszusammenhängen heraus, die zu einem bestimmten Verhalten führen. Sie beschäftigen sich also mit der Frage wie es zu einem bestimmten Verhalten kommt.

Die Vergleichstheorien gehen explizit vom Organismus aus, indem sie Verhalten eher durch die "inneren Zustände" als durch die Stimuli erklären. Die Wahrnehmung hängt davon ab, was die Person als relevant empfindet und in welche Klassen sie ihre Umwelt einteilt. Diese Einteilung erfolgt subjektiv und muss daher objektiv nicht richtig sein. Somit bewirken objektive gleiche Tatbestände bei verschiedenen Personen ein unterschiedliches Verhalten.

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird explizit eine Vertiefung auf die Inhaltstheorien vorgenommen, da sie als Erklärungsmuster für die untersuchten Beziehungen – Vorgesetzter/Mitarbeiter sowie Unternehmensstruktur – die beste Verwendbarkeit aufzeigen. Die einfache Darstellung dieser Theorien erlauben es einfache Handlungsempfehlungen für die Unternehmung und Vorgesetzten abzuleiten und bietet somit die Möglichkeit praktische Anwendungen in der Zukunft zu finden.

2.2 Maslow

Von Abraham Maslow wurde 1943 eine hierarchische Ordnung der menschlichen Bedürfnisse aufgestellt, die er in der Pyramidenform darstellte. Grundüberlegung seiner Motivationstheorie ist, dass hierarchisch höherrangige Bedürfnisse erst dann befriedigt werden (können), wenn die jeweils untergeordneten Bedürfnisse befriedigt sind, d.h. er unterstellt einen sukzessiv dominanten Ablauf (Dringlichkeitsordnung). Insbesondere die Wachstumsbedürfnisse sind so lange latente Bedürfnisse, solange die Defizitbedürfnisse nicht weitgehend befriedigt sind. Im folgenden Abschnitt wird verdeutlicht, inwiefern eine solche Unterscheidung der Bedürfnisse von Bedeutung ist.

2.2.1 Maslows Bedürfnis-Hierarchie-Theorie

Die von Maslow geprägte Bedürfnishierarchie wird zu den Inhaltstheorien innerhalb der Motivationstheorien gezählt. Inhaltstheorien geben konkrete Aussagen über die jeweils in bestimmten Situationen wirksamen Motive. Besonderes Interesse gilt dabei der individuellen Persönlichkeit, bewusst gemachten Erfahrungen und dem Entwicklungspotential des Individuums. Diese Beschränkung auf das Individuum möchte der Autor nutzen, um die Motivationsbedürfnisse des Mitarbeiters zu verdeutlichen. Die Betonung von Maslow auf das angeborene Streben nach Selbstverwirklichung lässt sich gut auf einen Mitarbeiter projizieren, der seine Aufgabe in der Unternehmung erfüllen wird, sofern es seine elementaren Bedürfnisse nach Sicherheit am Arbeitsplatz befriedigen und gewährleisten wird. Zusätzlich ist es Aufgabe der Unternehmung die optimistische Denkweise, die lt. Maslow jedem Menschen inne ist, so zu kanalisieren, dass eine „höhere“ Motivation des Mitarbeiters ermöglicht wird. Diese Selbstverwirklichungstendenzen muss ein Unternehmen aktivieren, um die Mitarbeiter zur vollen Entfaltung ihrer ererbten und erlernten Fähigkeiten und Talente zu bewegen. Dies wird der Autor im späteren Verlauf anhand der Kommunikationsarten verdeutlichen.

2.2.1.1 Aufbau der Bedürfnishierarchie

Maslow fasst in seiner Theorie verschiedene Motive zu Bedürfnissystemen zusammen, wobei er von unterschiedlichen Prioritäten der Bedürfnis-,,Klassen" ausgeht. Betrachtet als relative Hierarchie, wird diese häufig in Form einer Pyramide dargestellt:

Abbildung I:. Bedürfnispyramide von Maslow^[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.1.2 Charakteristik der Bedürfnisstufen

Die hierarchische Struktur der Bedürfnisse ist nach Dringlichkeitsgraden geordnet, wobei die physiologisch begründeten Bedürfnisse die Stärkeren und die psychologischen Bedürfnisse die – in Relation zueinander – Schwächeren sind. Eine Unterscheidung nach Ordnungsgraden erfolgt nach Maslow in fünf Stufen. Die Sicherheits- und physiologischen Bedürfnisse bezeichnet er als Bedürfnisse der „niedrigen Ordnung“, dies entspricht den ersten beiden Stufen, das „Streben nach Selbstverwirklichung“ stehen für die restlichen drei Stufen und werden der „höheren Ordnung“ zugeschrieben.

Der Bedürfnispyramide ist sukzessive Dominanz eigen, d.h. dass höhere Motive erst dann aktiviert werden, wenn darunter liegende Bedürfnisse grundsätzlich/vollständig befriedigt sind. Die Nichtbefriedigung eines Bedürfnisses kann Störungen oder Fehlfunktionen hervorrufen, die durch die Wiederherstellung der Bedürfnisbefriedung – der unterliegenden/unterlegenden Stufen – beseitigt werden.

Hierbei ist jedoch zu beachten, dass Bedürfnisse der „niedrigen Ordnung“ vom Mitarbeiter/Individuum/Organismus selbst („intern“), jedoch Bedürfnisse der „höheren Ordnung“ nur von außen („extern“), sprich durch Handlungen anderer Menschen befriedigt werden können.

2.2.1.3 Verwendbarkeit für die Zielsetzung und Kritik

Abgeleitet von Maslow ist es die Aufgabe eines Vorgesetzten zu ermitteln, in welchem Stadium der Bedürfnispyramide sich die Mitarbeiter befinden. Der Vorgesetzte wird nicht in der Lage sein, einen Mitarbeiter, der momentan starke unbefriedigte Sicherheitsbedürfnisse hat, zu der freien Entfaltung seiner Fähigkeiten bewegen zu können. Dies würde der Voraussetzung der sukzessiven Dominanz des Maslow’schen Modells widersprechen. Nachdem er sich über die aktuelle Bedürfnislage seiner Mitarbeiter soweit als möglich klar geworden ist, kann der Vorgesetzte entsprechende Handlungsalternativen kristallisieren und anwenden. Im weiteren Verlauf wird der Autor anhand der Kommunikation diesen Gedankengang wieder aufnehmen.

Zwar gelang es für die Theorie von Maslow nicht, die getroffenen Aussagen anhand von empirischen Überprüfungsversuchen zu bestätigen, jedoch ist in erster Linie die Einfachheit und die weite Verbreitung vor allem auch bei Praktikern und Führungskräften ein wesentliches Kriterium für deren Nutzbarkeit. Vor allem unter dem Aspekt der praxisrelevanten Handlungsempfehlungen scheint die akzeptierte Funktion als Erklärungsmodell wichtiger für deren Ansatz, als die empirische Untermauerung der Theorie. Die maslowsche Motivationstheorie dient damit– obwohl teilweise theoretisch– als Basis und somit Unterstützung bei der Herleitung betrieblich nutzbarer Erkenntnisse und opernationalisierbarer Maßnahmenempfehlungen.

2.3 Alderfer E.R.G. - Theorie

Alderfer nimmt die maslowsche Theorie auf und modifiziert sie so, dass er nur noch zwischen drei Bedürfniskategorien/Stufen unterscheidet, welche sich folgendermaßen darstellen:

- Existenzbedürfnisse (Existence Needs): Physiologische Bedürfnisse sowie vor allem der materielle Teil der Sicherheitsbedürfnisse
- Beziehungsbedürfnisse (Relatedness Needs): Soziale Bedürfnisse, Bedürfnis nach der Annerkennung sowie Teil der Sicherheitsbedürfnisse
- Wachstumsbedürfnisse (Growth Needs): Bedürfnis nach der Selbstverwirklichung, Leistung, Selbständigkeit, Unabhängigkeit sowie Selbstvertrauen

Im Gegenzug zu der Maslow’schen Motivationstheorie überzeugt die Alderfer’sche Theorie durch die einfache Einteilungsmöglichkeit der Mitarbeiter in drei Klassen. Alderfer erkennt die Problematik der Theorie von Maslow, da nicht jederzeit genau zu bestimmen ist, in welche der fünf sukzessiv dominanten Klassen das Beobachtungsobjekt sich im Moment befindet. Jedoch verfügt die oben beschriebene Theorie nicht über eine vergleichbare Bekanntheit bei den Praktiker und Führungskräften, als das Pyramidenmodell von Maslow.

2.4 Herzberg Zwei-Faktoren -Theorie

Dieser Abschnitt behandelt zunächst die allgemeine Herleitung bzw. Definition der Herzberg’schen Zwei-Faktoren-Theorie.

Herzberg verwendet – im Gegensatz zu den bisher beschriebenen Theorien – zwei Faktoren, in dem er davon ausgeht, dass jede Arbeitssituation Faktoren bestimmt, die entweder die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit auslösen. Ausgehend von der Pittsburgh-Studie ermittelte er diese Faktoren durch die Befragung von ca. 200 Ingenieuren und Buchhaltern (zwei aufgabenkonträren Gruppen) über angenehme und unangenehme Arbeitssituationen. Die Befragung ging nicht anhand eines vorher definierten Fragebogens vonstatten, sondern er ging individuell auf die jeweilige vorliegenden Situationen ein. Aufgrund dieser Untersuchung war er in der Lage eine eindeutige Trennung der Faktoren die Zufriedenheit von den Faktoren, welche Unzufriedenheit verursachen, vorzunehmen. Das bedeutet in der Konsequenz, dass sich trotz Beseitigung der Unzufriedenheitsfaktoren, noch nicht unbedingt Zufriedenheit einstellt, „das Gegenteil von Arbeitszufriedenheit ist keineswegs Arbeitsunzufriedenheit, sondern keine Arbeitszufriedenheit; ebenso ist das Gegenteil von Arbeitsunzufriedenheit nicht Arbeitszufriedenheit, sondern keine Arbeitszufriedenheit“^[3]. Im Gegensatz zu den zuerst genannten Theorien war Herzberg in der Lage mittels einer Studie zu bestätigen, dass bestimmte Faktoren beständig mit Unzufriedenheit und wiederum andere regelmäßig mit Zufriedenheit in Verbindung auftreten.

Des Weiteren konnte er die Ursache für Unzufriedenheit in extrinsische Faktoren („extern“), also Vorgesetzter, Gehalt, Arbeitsicherheit und oder allgemein die Arbeitsbedingungen, festlegen. Diese Faktoren nannte er Hygiene-Faktoren, welche er als notwendigen Bestandteil für erfolgreiche Motivation ansieht.

Nur wenn diese Faktoren erfüllt sind, d.h. nach den Vorstellungen des Mitarbeiters, wird er/sie nicht unzufrieden sein, jedoch ist diese Beseitigung der Unzufriedenheit nicht mit entstehender Zufriedenheit gleichzusetzen. Die Erfüllung dieser Faktoren stellt zwar für den Mitarbeiter einen Grund da seiner Arbeit nachzugehen, jedoch gibt es im noch keinen besonderen Anreiz seine Arbeit mit besonderen Ehrgeiz (im Vergleich zu seinen Mitarbeitern) zu erledigen.

Zufriedenheit auslösende Faktoren nannte Herzberg Motivatoren. Sie zeigen sich in erster Linie durch Verantwortung, Erfolgs- und Leistungserlebnis und oder Anerkennung besonderer Leistungen, diese Faktoren wirken nun motivierend und werden von dem Mitarbeiter als intrinsische Faktoren („intern“) belohnend wahrgenommen.

Bei einer vollständigen Gewährleistung der Hygiene-Faktoren und teilweise vorhandenen Motivatoren besteht somit die Möglichkeit, dass der Mitarbeiter verstärkte Anstrengungen unternimmt und sich eine erhöhte Effizienz in der Unternehmung ergibt.

Tabelle 1: Gegenüberstellung von Motivatoren und Hygiene-Faktoren^[4].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Ergebnisse der Herzberg-Studie wurden als Begründung für Job-Enrichment-Maßnahmen angeführt und haben die Bemühungen zur Humanisierung der Arbeit beeinflusst.

2.4.1 Verwendbarkeit für die Zielsetzung

Die von Herzberg entwickelte Motivationstheorie bietet für die Zielsetzung der Studienarbeit verschiedene Ansätze.

Sie spielt auf die Annerkennung der Mitarbeitertätigkeiten an, die jedoch im Gegenteil zum Beziehungsaspekt eine motivierende Wirkung auf den Mitarbeiter haben. Diese Wirkung stellt sich nicht von außen, sondern von innen ein. Der hierbei auftretende intrinsische Faktor entzieht sich in gewisser Weise der Beeinflussung durch den Vorgesetzten. Es besteht die Möglichkeit in der Unternehmung entsprechende Richtlinien zu entwerfen, die den Leistungserfolg der Mitarbeiter sicherstellen oder die Aufstiegsmöglichkeiten der Mitarbeiter im Unternehmen verstärkt zu publizieren.

Herzbergs Motivationstheorie stellt den Aspekt der persönlichen Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und den Mitarbeiter als ein Hygienefaktor dar, der im Falle seines Vorhandenseins lediglich die Unzufriedenheit des Mitarbeiters unterbindet, jedoch nicht motivierend wirkt. Diesen Hygiene-Faktor, der eindeutig externen Charakter hat, kann somit der Vorgesetzte intensiv beeinflussen. Die Konzentration auf die persönlichen Beziehungen der Angestellten untereinander, z.B. zum Vorgesetzte, zu den Kollegen oder seinen Untergebenen, stellen ein erhebliches Potential für die zwischenmenschliche Kommunikation dar. Bezugnehmend auf diesen persönlichen Beziehungsaspekt (in der Tabelle mit roter Farbe markiert) wird anhand einer Verknüpfung der Hygiene-Faktoren nach Herzberg und einem „Grundmodell des Kommunikationsverständnis von Schulz von Thun“^[5], die unterschiedlichen Probleme der zwischenmenschlichen Kommunikation und ihre Bedeutung für die Motivationstheorie von Herzberg dargestellt, siehe hierzu Kommunikationskapitel 3.2 ff..

[...]

^[1] vgl. Levering, (10/2003), S.24

^[2] vgl. Schneck (2000), S. 102

^[3] vgl. Herzberg (2002), S. 10

^[4] eigene Darstellung

^[5] vgl. Schulz von Thun (2001), S. 1 ff.