Die Kommunikation der Arbeitgeberattraktivität und der Nutzen für die Talente

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Kommunikation auf „Sparflamme“

2. Arbeitgeberpräferenzen
2.1 Präferenzbildung
2.2 Präferenzforschungen

3. Kommunikation der Arbeitgebermarke

4. Nutzen für die Talente
4.1 Einordnung der Attraktivitätsfaktoren
4.2 Risikoreduktion

5. Analyse
5.1 Untersuchungsdesign
5.1.1 Auswahl der Attraktivitätsfaktoren
5.1.2 Berechnung des Nutzens für die Talente
5.1.3 Bewertungsbogen
5.1.4 Durchführung
5.2 Ergebnisse
5.3 Auswirkungen
5.4 Interpretation

6. Fazit und Handlungsempfehlungen

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Anhänge

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1 - Präferenzbildungsprozess

Abbildung 2 - Einordnung der Attraktivitätsfaktoren nach Herzberg

Abbildung 3 - Bewertungssystem

Abbildung 4 - Bewertungsbogen (Ausschnitt)

Abbildung 5 - DAX und MDAX im Vergleich

Abbildung 6 - Kommunikation der Arbeitgeberattraktivität (1-42)

Abbildung 7 - Kommunikation der Arbeitgeberattraktivität (43-80)

Abbildung 8 - Nutzenansprache durch die Unternehmen

Abbildung 9 - Kommunikation der Attraktivitätsfaktoren

Tabelle 1 - Kommunikationsrangliste pro Attraktivitätsfaktor

Tabelle 2 - Mögliche Szenarien

1. Kommunikation auf „Sparflamme“

Im Jahre 2020 werden voraussichtlich zwei Millionen Fachkräfte fehlen.^[1] Der Fachkräftemangel ist für die Unternehmen bereits jetzt spürbar, wodurch für sie die wachsende Notwendigkeit entsteht, sich vom Wettbewerb zu differenzieren. Studierende und Absolventen hingegen haben die Möglichkeit aus einer Vielzahl von potenziellen Arbeitgebern zu wählen und daher die schwierige Aufgabe, sich in absehbarer Zeit für einen der vielen Arbeitgeber zu entscheiden. Für die Entscheidungsfindung entwickelt jeder Bewerber seine eigenen Präferenzen (Kapitel 2).^[2]

Aber wodurch können sich Arbeitgeber von Wettbewerbern abheben und wie tragen sie ihr Differenzierungspotenzial nach außen? Sie sollten es kommunizieren, um die Entscheidungsfindung der Bewerber positiv zu beeinflussen (Kapitel 3). Um dies zu ermöglichen stellt sich jedoch die Frage, was die Talente^[3] von potenziellen Arbeitgebern erwarten und wie die Unternehmen den Erwartungen gerecht werden können (Kapitel 4).

In dieser Arbeit soll untersucht werden, welchen Aufwand die Unternehmen betreiben, um sich im „War for talents“^[4] zu beweisen. Dazu wird in einer empirischen Analyse, durch eine detaillierte Betrachtung der Karrierewebseiten der DAX und MDAX Unternehmen, die Kommunikationsleistung bewertet. Die Ergebnisse sollen darüber hinaus zeigen, ob die Unternehmen die Bedürfnisse der Nachwuchskräfte ansprechen (Kapitel 5).

Sofern die Kommunikation auf „Sparflamme“ verlaufen würde und die Unternehmen dadurch Schwierigkeiten hätten, sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren, würde sich ein dringender Handlungsbedarf ergeben (Kapitel 6).

2. Arbeitgeberpräferenzen

2.1 Präferenzbildung

Die Unternehmen sollten zunächst die Entstehung von Arbeitgeberpräferenzen verstehen, um in den Präferenzbildungsprozess gezielt eingreifen zu können.^[5] Nach Petkovic

„(…) soll die Präferenz (…) als die von akademischen Fach- und Führungskräften vorgenommene Bevorzugung eines von mehreren Arbeitgebern im Rahmen der Arbeitgeberwahl verstanden und als Arbeitgeberpräferenz bezeichnet werden.“^[6]

Der Präferenzbildungsprozess wird im Folgenden als ein mehrstufiger Prozess dargestellt, der sich aus der verhaltensorientierten Konsumentenforschung herleiten lässt und auf dem Relevant-Set-Konzept von Bisoux & Laroche (1980) basiert (siehe Abbildung 1, S.3).^[7] Hierbei bildet das Total Set alle Unternehmen ab, die auf dem Arbeitsmarkt zu finden sind. Einige Unternehmen des Total Set stehen dem potenziellen Bewerber jedoch, aufgrund ihrer fehlenden Bekanntheit, für seinen weiteren Entscheidungsprozess nicht zur Verfügung (Unawareness Set). Die bekannten Unternehmen bilden das Awareness Set (Phase I). Unternehmen, über die der Bewerber nicht genügend Informationen zur Entscheidungsfindung besitzt, werden ebenfalls nicht weiter berücksichtigt (Foggy Set). Bei den übrigen Unternehmen (Processed Set) kann davon ausgegangen werden, dass der Kandidat über ausreichende Informationen bezüglich der Arbeitgeberattraktivität verfügt (Phase II). Unternehmen, die in dieser Phase die gewünschten Attraktivitätsfaktoren ansprechen, stellen die bewerbungsrelevanten Arbeitgeber dar (Relevant Set). Bei Unternehmen, die möglicherweise später bewerbungsrelevant werden, z.B. durch Anpassen der Personalpolitik (Hold Set), und Unternehmen, die keine positiven Erinnerungen erzeugen (Reject Set), wird sich der potenzielle Kandidat an dieser Stelle nicht bewerben (Phase III). Das Unternehmen mit der höchsten Attraktivität ist schlussendlich der „Employer-of-Choice“ (Phase IV).^[8]

Abbildung 1 - Präferenzbildungsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Petkovic (2007) und Beck (2008)

Das Ziel der Unternehmen muss also sein, als „Employer-of-Choice“^[9] wahrgenommen zu werden. Um dies zu erreichen, können sie ihre Bekanntheit steigern, Informationen bereitstellen und ihre Arbeitgeberattraktivität kommunizieren. Anzumerken ist darüber hinaus, dass die Nachwuchskräfte ihre Entscheidung mit Unsicherheit und ohne Kenntnis der Auswirkungen treffen. Des Weiteren werden die Talente durch soziale Prozesse, wie z.B. das soziale Umfeld oder persönliche Erfahrungen, beeinflusst.^[10] Die subjektive Empfindung ist ein weiterer wichtiger Beeinflussungsfaktor, so sind die einzelnen Attraktivitätsfaktoren für jeden potenziellen Bewerber von unterschiedlicher Bedeutung.^[11]

2.2 Präferenzforschungen

Die Arbeitgeberpräferenzen von Studenten und Absolventen werden jedes Jahr von verschiedenen Institutionen (z.B. trendence^[12] ) untersucht. Bei den Präferenzforschungen sollen die Talente ihre persönlichen Arbeitgeberpräferenzen darstellen. Für die Unternehmen liefern die Ergebnisse vermeintliche Antworten darauf, wie sie auf dem Arbeitgebermarkt wahrgenommen werden und ob ihr Personalmarketing erfolgreich ist. Fraglich ist jedoch, ob die Ergebnisse wirklich Rückschlüsse auf den Erfolg des Personalmarketings zulassen und wie repräsentativ sie sind.^[13] Kritisch anzumerken ist hierbei, dass die befragten Studenten/Absolventen die Angaben meist nicht aufgrund von beschafften Informationen und persönlichen Erfahrungen treffen, sondern lediglich Vermutungen äußern. Darüber hinaus ist davon auszugehen, dass die Ergebnisse keine Rückschlüsse auf die Qualität der Personalpolitik oder das Personalmarketing zulassen, da die Befragten oft nur gewisse Vorlieben zum Unternehmen (wie z.B. Branche, Produkte/Dienstleistungen, etc.) wiedergeben.^[14] Festzuhalten ist, dass Präferenzforschungen durchaus die Bekanntheit der Unternehmen wiedergeben, jedoch nicht die Arbeitgeberattraktivität.^[15] Aufgrund der Bedeutung des Bekanntheitsgrades, der die Präferenzbildung maßgeblich beeinflusst, sollten die Aussagen der Präferenzforschungen dennoch nicht unterschätzt werden.^[16]

3. Kommunikation der Arbeitgebermarke

Der Präferenzbildungsprozess wird in „Phase I“^[17] durch den Bekanntheitsgrad des Unternehmens beeinflusst. Sofern man als Arbeitgeber in dieser Phase wahrgenommen wurde, ist es daraufhin für „Phase II-IV“^[18] jedoch nicht ausreichend, dem potenziellen Bewerber bekannt zu sein. In diesen Phasen ist es wichtig, den Talenten Informationen bereitzustellen und die Arbeitgeberattraktivität erfolgreich zu kommunizieren. Unter Kommunikation versteht man das Senden von Informationen, um beim Empfänger eine Wirkung zu erzielen.^[19]

In „Phase II“^[20] müssen die Arbeitgeber daher zunächst eine Informationsversorgungsfunktion erfüllen.^[21] Dabei ist es wichtig, „(…) alle (…) Informationen in der erforderlichen Genauigkeit und Verdichtung am richtigen Ort und zum richtigen Zeitpunkt bereitzustellen.“^[22] An dieser Stelle wird das Informationsbedürfnis des Bewerbers bereits dann befriedigt, wenn über die zentralen Eigenschaften des Arbeitgebers informiert wird und der potenzielle Bewerber das Gefühl hat, erste Einschätzungen über die Attraktivität des möglichen Arbeitgebers treffen zu können.^[23] So dürften an dieser Stelle die Erwartungen des Bewerbers bereits durch Angaben zu den Produkten/Dienstleistungen, zur Branche, zu den Standorten und zum Erfolg bzw. zur Zukunftsfähigkeit des Unternehmens, erfüllt werden. Jedoch werden die Erwartungen an die Informationsbereitstellung auch hier wieder durch die Subjektivität beeinflusst.^[24]

In „Phase III“^[25] haben die Unternehmen die Aufgabe ihre Arbeitgeberattraktivität erfolgreich zu kommunizieren. Anders als in „Phase II“^[26] genügt es an dieser Stelle nicht, nur über zentrale Eigenschaften zu informieren. Stattdessen ist es an dieser Stelle wichtig sich von Wettbewerbern abzuheben und die „(…) wahlentscheidenden [Attraktivitätsfaktoren] (…) als Nutzenversprechen zu kommunizieren“.^[27] Um den Nutzen für die Talente^[28] anzusprechen und eine Differenzierung vom Wettbewerb zu ermöglichen, ist es notwendig sich auf dem Arbeitgebermarkt, mithilfe einer gut ausgerichteten Personalpolitik, zu positionieren. Die Positionierung sollte durch die Entwicklung einer Arbeitgebermarke unterstützt werden. Petkovic definiert diese wie folgt:

„Die Arbeitgebermarke stellt im Ergebnis ein im Gedächtnis der umworbenen akademischen Fach- und Führungskräfte fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild eines Arbeitgebers dar. Dieses Vorstellungsbild umfasst zum einen ein Bündel subjektiv relevanter, personalpolitischer Attraktivitätsmerkmale. Zum anderen umfasst die Arbeitgebermarke entscheidungsrelevante Erfolgsdimensionen wie insb. Orientierung, Vertrauen und Identifikation.“^[29]

Es geht also darum potenziellen Bewerbern in (positiver) Erinnerung zu bleiben, um als Arbeitgeber bei aktuellen oder späteren Entscheidungsprozessen berücksichtigt zu werden. Neben den Attraktivitätsfaktoren^[30] spielen auch Orientierung, Vertrauen und Identifikation eine Rolle. Den Talenten soll die Orientierung auf dem Arbeitsmarkt durch die Kommunikation der Arbeitgebermarke erleichtert werden, da sie bei deren Vorhandensein von der Erfüllung gewisser Anforderungskriterien ausgehen. Darüber hinaus wird durch die Arbeitgebermarke Vertrauen in die Arbeitgeberqualität erzeugt. Ein gutes Arbeitgeberimage, welches durch ein erfolgreiches „Employer Branding“^[31] hergestellt werden kann, erleichtert die Identifikation mit dem Unternehmen, so dass bei einer möglichen Beschäftigung bei einem Arbeitgeber mit einem guten Image das „Ich“ der Talente gestärkt wird.^[32] Damit ein unverwechselbares Vorstellungsbild des Arbeitgebers entsteht, muss die Arbeitgebermarke daher geplant, gestaltet, geführt und kontrolliert werden, was sich als „Employer Branding“^[33] bezeichnen lässt.^[34]

„Employer Branding“^[35] beinhaltet daher:

„(…) alle Entscheidungen, welche die Planung, Gestaltung, Führung und Kontrolle einer Arbeitgebermarke sowie der entsprechenden Marketingmaßnahmen betreffen mit dem Ziel, die umworbenen Fach- und Führungskräfte präferenzwirksam (Employer-of-Choice) zu beeinflussen.“^[36]

Das „Employer Branding“^[37] hat folglich das Ziel, die Präferenzbildung potenzieller Bewerber zu Gunsten des eigenen Unternehmens zu beeinflussen und somit die Arbeitgeberattraktivität bei den Talenten zu steigern.^[38] Damit dieses Ziel erreicht werden kann, müssen die Arbeitgeber ihre Attraktivität kommunizieren. Die Kommunikationswirkung sollte schließlich die Wahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber sein.

Dabei ist zu beachten, dass die Wahrnehmung durch drei Faktoren maßgeblich beeinflusst wird: Subjektivität, Aktivierung und Selektivität. So bestimmt der Empfänger (das Talent) der Informationen, durch seine Motivation und Emotion sowie seine Ziele und sein Vorwissen, den Wahrnehmungsprozess (Subjektivität).^[39] Darüber hinaus ist entscheidend, welches Interesse der Empfänger an der Informationsaufnahme hat (Aktivierung). Der Empfänger ist z.B. besonders aktiviert, wenn er sich im Abschluss seines Studiums befindet und somit der Entscheidungsprozess für einen bestimmten Arbeitgeber auf dem Höhepunkt ist.^[40] Da Empfänger nur eine begrenzte Menge an Informationen aufnehmen und verarbeiten können, versuchen sie die Informationsmenge zu reduzieren (Selektivität). Die Reduktion der Informationsmenge wird wiederum durch das Individuum beeinflusst, so filtert der Empfänger die für ihn bedeutsamen Schlüsselinformationen heraus.^[41]

Darüber hinaus ist darauf hinzuweisen, dass der Grad der Aufmerksamkeit des Bewerbers von großer Bedeutung ist. Dieser stellt das Involvement des Bewerbers dar und lässt sich wie folgt definieren:

„Involvement bezeichnet den Grad der „Ich-Beteiligung“ bzw. des Engagements einer Person, sich für bestimmte Sachverhalte oder Aufgaben zu interessieren und einzusetzen. Es ist die auf den Informationserwerb und die Informationsverarbeitung gerichtete Aktivität des Nachfragers und damit ein spezielles Sub-Konstrukt der Aktiviertheit.“^[42]

Wie bereits bei der Aktivierung der Talente angesprochen, haben diese ein schwankendes Interesse, Informationen aufzunehmen und zu verarbeiten. Involvement kann aus diesem Grund in „High-Involvement“^[43] und „Low-Involvement“^[44] unterteilt werden. Low-Involvement liegt vor, wenn z.B. die Arbeitgeberwahl für den potenziellen Bewerber in weiter Ferne liegt. Hierbei zeigt der Kandidat ein passives Informationsverhalten und wird somit keine aktive Informationsbeschaffung betreiben. High-Involvement liegt vor, wenn die Entscheidung für den Kandidaten von großer Bedeutung ist. Diese ist dann auch meist mit einem hohen, empfundenen Risiko verbunden. Der Kandidat wird sich hierbei aktiv Informationen suchen.^[45] Für die Unternehmen ergibt sich daher die Aufgabe das schwankende Informationsinteresse der Talente zu verstehen. Aufgrund dessen sollte die Beeinflussung des Präferenzbildungsprozesses durch unterschiedliche, dem schwankenden Involvement, angepasste Kommunikationsaktivitäten gesteuert werden.^[46]

Die verschiedenen Kommunikationsaktivitäten können in unpersönliche und persönliche Kommunikation unterteilt werden. Die unpersönliche Kommunikation (z.B. Personalimagewerbung, Personal Relations, Karrierewebseiten etc.) spricht viele Empfänger an, wobei die persönliche Kommunikation (z.B. Hochschulmarketing) an einzelne Empfänger gerichtet ist. Viele Kommunikationsmittel zielen darauf, den Empfängern unaufgefordert durch Informationen anzusprechen, was sich anbietet, wenn die Talente ein passives Informationsverhalten aufweisen (Low-Involvement).^[47] Dem entgegen steht das Internet, so dass, wenn ein potenzieller Bewerber eine Karrierewebseite aufruft, davon ausgegangen werden kann, dass er einen gewissen Informationsbedarf hat. Er zeigt ein aktives Informationsverhalten (High-Involvement)^[48], woraus sich schließen lässt, dass er sich auf der Suche nach potenziellen Arbeitgebern (z.B. für ein Praktikum oder den Berufseinstieg) befindet.^[49] Bei der aktiven Informationsbeschaffung haben die Talente bestimmte Erwartungen, inwieweit ihr Informationsbedarf befriedigt werden sollte, weshalb die Unternehmen an dieser Stelle ihre Chance, der erfolgreichen Kommunikation ihrer Arbeitgeberattraktivität, nutzen und die Bedürfnisse der Talente befriedigen sollten. In der Annahme, dass potenzielle Bewerber ihre Entscheidung nicht unter vollständiger Unwissenheit, z.B. durch das alleinige Vertrauen auf die Bekanntheit des Unternehmens, treffen, ergibt sich hier die größte Chance als „Employer-of-Choice“^[50] wahrgenommen zu werden.

4. Nutzen für die Talente

Damit die Bedürfnisse der Nachwuchskräfte befriedigt werden können und die Unternehmen den Präferenzbildungsprozess somit zu ihren Gunsten beeinflussen, sollten sie wissen, was die Talente von ihnen erwarten. So hängt die Arbeitgeberwahl von der Erfüllung dieser Erwartungen ab. Nach Vrooms Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie^[51] versuchen die Talente ihre Bedürfnisse durch die Anwendung einer Nutzenmaximierungsstrategie zu befriedigen.^[52] Die Entscheidung für oder gegen einen Arbeitgeber wird dann positiv ausfallen, wenn der potenzielle Arbeitgeber „(…) dem potenziellen Bewerber einen maximalen, subjektiven Nutzen bietet.“^[53]. Der Nutzen ergibt sich aus den Attraktivitätsfaktoren, die für jedes Talent in unterschiedlicher Ausprägung zu erfüllen sind.^[54]

4.1 Einordnung der Attraktivitätsfaktoren

Für die Einordnung der Attraktivitätsfaktoren gibt es mehrere Ansätze. Ein möglicher Ansatz beruht auf der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg^[55]. Er unterteilt in Motivatoren und Hygienefaktoren, wobei die Hygienefaktoren als selbstverständlich angesehen werden und keine Motivationswirkung haben. Motivatoren hingegen sind nicht selbstverständliche Anreize, die, bei Vorhandensein der Hygienefaktoren, positiv wirken.^[56] Somit erwarten die Talente die Kommunikation der Hygienefaktoren und werden bei ihrer Präferenzentscheidung durch die Motivatoren positiv beeinflusst. Folglich könnte die vernachlässigte Kommunikation von Hygienefaktoren zu einem Ausschluss aus dem Präferenzbildungsprozess führen.^[57] Des Weiteren kann davon ausgegangen werden, dass Differenzierungsmöglichkeiten für Unternehmen hauptsächlich bei den Motivatoren liegen. Folgende Abbildung zeigt die Einteilung nach Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie und unterscheidet darüber hinaus weiche und harte Faktoren. Die Attraktivitätsfaktoren beruhen auf der Untersuchung diverser Präferenzforschungen.^[58]

Abbildung 2 - Einordnung der Attraktivitätsfaktoren nach Herzberg

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Herzberg (1966) zitiert bei Petkovic (2007)

Vershofen^[59] dagegen unterteilt den Nutzen für die Talente in einen Grund- und einen Zusatznutzen. Hierbei bildet der Grundnutzen die physikalisch-technischen Merkmale und der Zusatznutzen die psychologischen Eigenschaften. In diesem Modell wirkt der Zusatznutzen wahlentscheidend. Dieser gibt dem Arbeitgeber die Möglichkeit sich über die Wirkungsfelder Vertrauen, Identifikation, Orientierung und Prestige von Wettbewerbern abzuheben. Der Zusatznutzen wird auch als „Added Value“ bezeichnet.^[60]

4.2 Risikoreduktion

Wie bereits bei der Erläuterung des Präferenzbildungsprozesses betrachtet wurde, treffen potenzielle Bewerber ihre Arbeitergeberwahl mit Unsicherheit und ohne Kenntnis der Auswirkungen.^[61] Darüber hinaus wurde auf das Entscheidungsrisiko, verbunden mit dem hohen Involvement (High Involvement), zum Höhepunkt des Entscheidungsprozesses eingegangen.^[62] Für die Talente sind also Faktoren, die das Entscheidungsrisiko reduzieren von großer Bedeutung.^[63]

Das Risiko der Arbeitgeberwahl ist in der fehlenden Überprüfbarkeit der bereitgestellten Informationen begründet. Selbst wenn der Arbeitgeber angibt eine attraktive Personalpolitik zu betreiben, so ist der potenzielle Bewerber nicht im Stande, diese Aussage vor dem möglichen Angebot seiner Arbeitsleistung zu überprüfen.^[64] Er kann also, „(…) falls er keine verlässlichen Informationen oder eigenen Erfahrungen sammeln konnte (…)“ kein „(…) valides Nutzenurteil (…) bilden.“^[65] Das Risiko kann daher nur durch Vertrauen, u.a. in die Informationen, und durch Erfahrungen reduziert werden.^[66] Es ist also wichtig, die Glaubwürdigkeit von Informationen zu gewährleisten, was gleichzeitig Vertrauen erzeugt. Zusätzlich sollten die Talente die Möglichkeit haben Erfahrungen zu sammeln. Umfrageergebnisse haben gezeigt, dass Bewerber Aussagen ihres persönlichen Netzwerkes (Freunde, Familie, Bekannte) zu 81% und Inhalten von Presseberichten zu 65% ihren Glauben schenken.^[67] Daher sollte sich das „Employer Branding“^[68] auch in Form eines „Internal Branding“^[69] nach innen richten. Die Kommunikation der Arbeitgeberattraktivität wird beim „Internal Branding“^[70] an die bereits vorhandenen Mitarbeiter gerichtet und soll u.a. die Mitarbeiter an das Unternehmen binden und die Weiterempfehlungsbereitschaft erhöhen.^[71] Zusätzlich empfiehlt es sich, die PR-Abteilung in die Employer-Branding-Maßnahmen mit einzubeziehen. Erfahrungen können nur in begrenztem Maße persönlich gesammelt werden, z.B. über Praktika. Dennoch könnten Erfahrungsberichte, in Textform oder in Form von Mitarbeitervideos, eine Ersatzwirkung haben und somit das empfundene Risiko reduzieren.

Für die Unternehmen ergibt sich aus dem Entscheidungsrisiko der Talente auf der einen Seite die Notwendigkeit, diesen einen Einblick in das Unternehmen zu ermöglichen. Dies sollte durch detaillierte Angaben zu den einzelnen Attraktivitätsfaktoren und durch die Ermöglichung, eigene Erfahrungen zu sammeln (persönlich oder ersatzweise), realisiert werden. Auf der anderen Seite ist es wichtig, die Arbeitgebermarke auch in das eigene Unternehmen zu transportieren und diese zu leben, damit die Mitarbeiter bereit sind als „Markenbotschafter“^[72] zu agieren.

5. Analyse

Nachdem in zahlreichen Studien untersucht wurde, was die Talente von ihrem zukünftigen Arbeitgeber erwarten, soll in dieser Arbeit untersucht werden, wie die Arbeitgeber die, von den Studenten/Absolventen bewerteten, Attraktivitätsfaktoren kommunizieren. Betrachtet wird die Kommunikation der DAX und MDAX.

5.1 Untersuchungsdesign

Diese Analyse beschränkt sich auf die Webseiten der Unternehmen. Die Unternehmenswebseite, speziell die Karrierewebseite, stellt weiterhin das wichtigste Medium dar, um sich als Arbeitgeber zu präsentieren.^[73] So wird diese nach Umfrageergebnissen von 90% der Studenten und Absolventen als Informationsquelle genutzt.^[74]

Folgende Fragen sollen in dieser Arbeit beantwortet werden:

- Wie kommunizieren die DAX und MDAX Unternehmen ihre Arbeitgeberattraktivität?
- Sprechen die Unternehmen den Nutzen für die Talente an?
- Gibt es einen Zusammenhang zwischen der Kommunikation der Arbeitgeberattraktivität und der Platzierung bei Präferenzforschungen?

5.1.1 Auswahl der Attraktivitätsfaktoren

Für die Einordnung der Faktoren, die einen Arbeitgeber attraktiv erscheinen lassen gibt es mehrere theoretische Ansätze.^[75] Offen bleibt dabei jedoch, welche Faktoren für Nachwuchskräfte von Bedeutung sind. In diversen Studien wurde der Nutzen für die Talente untersucht. Auffällig ist dabei jedoch, dass die Wunschattribute eines künftigen Arbeitgebers und deren Ausprägung von Studie zu Studie schwanken. Aufgrund dessen werden für die Auswahl und Gewichtung der Attraktivitätsfaktoren in der folgenden Analyse vier Studien ausgewählt:^[76]

- Kienbaum – Absolventenstudie 2009/2010^[77]
- Berufsstart.de^[78]
- Haniel – Studie zur Arbeitgeberattraktivität von Familienunternehmen^[79]
- „Der StepStone Employer Branding Report 2011“^[80]

5.1.2 Berechnung des Nutzens für die Talente

Damit jede Studie gleichwertig behandelt wird, muss eine Berechnung durchgeführt werden. Im ersten Schritt werden die prozentualen Angaben der Studien in absolute Werte umgerechnet.

Beispiel: In der Absolventenstudie 2009/2010 von Kienbaum^[81] haben 67% der Befragten den Attraktivitätsfaktor „Entwicklungsmöglichkeiten“^[82] für wichtig befunden. Es wurden 353 Absolventen befragt. So ergibt sich ein absoluter Wert von 236,51 (353•0,67=236,51). Diese Berechnung wird für jeden Faktor der vier Studien durchgeführt.^[83]

Da die Studien jeweils unterschiedlich viele Studenten/Absolventen befragt haben, sind die absoluten Werte nicht vergleichbar. Um die Vergleichbarkeit herzustellen, müssen die Werte im zweiten Schritt angepasst werden. Hierzu wird die Gesamtzahl aller Befragten berechnet, woraufhin sich eine durchschnittliche Zahl von Befragten pro Studie errechnen lässt. Mithilfe dieser Durchschnittszahl kann ein Faktor berechnet werden, um die Studienergebnisse auf eine gleichwertige Zahl von Befragten zu heben.^[84]

Beispiel: Die Summe der Befragten der vier Studien ist gleich 8.672, also wurden im Durchschnitt pro Studie 2.168 Talente befragt. Für die Kienbaum Absolventenstudie 2009/2010^[85] waren es tatsächlich aber nur 353. So würden die Ergebnisse dieser Studie im Vergleich zu einer Studie mit weitaus mehr Befragten nicht zur Geltung kommen. Um die Ergebnisse jedoch auf die durchschnittliche Anzahl von Befragten pro Studie aufzuwerten, muss man sie mit dem Faktor 6,14 multiplizieren ( = 6,14).

Am Ende der Berechnung ergibt sich eine neue Rangfolge der Attraktivitätsfaktoren, welche gleichzeitig den Nutzen für die Talente im Rahmen dieser Arbeit widerspiegelt.^[86]

5.1.3 Bewertungsbogen

Bei Beendigung der Auswahl und Gewichtung der Attraktivitätsfaktoren, wird ein Bewertungsbogen^[87], zur einheitlichen Bewertung aller 80 Unternehmen erstellt. Hierbei tauchen die Attraktivitätsfaktoren in der zuvor berechneten Rangfolge auf. Manche Faktoren, wie z.B. „Identifikation mit dem Unternehmen“^[88] sind nur subjektiv bewertbar. Untersucht werden bei diesen Faktoren Aspekte, die das subjektive Empfinden der Talente positiv beeinflussen können. Für alle Attraktivitätsfaktoren werden Untersuchungsfragen definiert, welche nach folgendem Punktesystem bewertet werden:

Abbildung 3 - Bewertungssystem

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Für jeden Attraktivitätsfaktor ergibt sich eine maximal erreichbare Punktzahl. Die tatsächlich erreichte Punktzahl legt die erreichten Prozente des jeweiligen Attraktivitätsfaktors fest. Mithilfe der Bonuspunkte ist es möglich, die Anforderungen an die Kommunikation des Attraktivitätsfaktors zu übertreffen. Bonuspunkte gibt es z.B. für eine unerwartet detaillierte Darstellung der Informationen, Zusatzinformationen, oder innovative Darstellungen.

Jedes Unternehmen hat die Möglichkeit, pro Attraktivitätsfaktor 100% oder sogar mehr zu erreichen. In diesem Fall würden die Unternehmen den Nutzen für die Talente treffend, und in der von den Talenten vorgegebenen Rangfolge, ansprechen. Andernfalls könnte sich eine neue Rangfolge der Attraktivitätsfaktoren ergeben, was darauf zurückzuführen wäre, dass die Unternehmen den Nutzen für die Talente nicht angesprochen haben.

Beispiel: Der Attraktivitätsfaktor „Vielfältige Weiterbildungsmöglichkeiten (intern/extern)“^[89] ist für 68,88% der Talente von Bedeutung. Sofern das Unternehmen diesen Faktor zu 100% kommuniziert, erhält es für diesen Faktor eine Bewertung von 6.888 Punkten. Kommuniziert es jedoch nur zu 50%, so erhält es nur eine Bewertung von 3.444 Punkten. Ist dies der Fall und würde das Unternehmen den Faktor „Attraktive/r Standort/e des Unternehmens“^[90] dagegen zu 100% kommunizieren, so würde dieser Faktor in der Rangfolge vor dem vorherigen Faktor stehen (Nutzen: 41,25%; Bewertung: 4.125).

Abbildung 4 - Bewertungsbogen (Ausschnitt)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

5.1.4 Durchführung

Bei der Durchführung der Analyse wurde für jedes Unternehmen der Bewertungsbogen wie oben beschrieben ausgefüllt. Die Untersuchung fand vom 21.12.2012 bis zum 29.12.2012 statt. Die reine Untersuchungszeit betrug insgesamt ca. 22 Stunden. Pro Unternehmen waren im Durchschnitt ca. 17 Minuten notwendig, um die vorhandenen Informationen zu untersuchen, wobei sich eine Zeitspanne von drei Minuten (TAG Immobilien) bis zu 58 Minuten (Adidas) ergab.

5.2 Ergebnisse

Die Auswertung der Analyse hat ergeben, dass die Unternehmen ihre Arbeitgeberattraktivität nur unzureichend kommunizieren. Im Durchschnitt stellen sie nur 39,1% der gewünschten Informationen bereit. Jedoch kommunizieren die DAX Unternehmen^[91], mit durchschnittlich 52,3% im Vergleich zu den MDAX Unternehmen^[92], bei denen der erreichte Kommunikationswert nur bei 31,3% liegt, um 21 Prozentpunkte besser. So sieht man auch, dass nur vier MDAX Unternehmen unter den Top 25 der Kommunikationsrangliste^[93] landen. Selbst der Erstplatzierte (RWE) bietet nur 70% der geforderten Information, 30% werden nicht kommuniziert. Insgesamt werden 60,9% der für die Talente bedeutsamen Informationen nicht kommuniziert.^[94]

Abbildung 5 - DAX und MDAX im Vergleich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 6 - Kommunikation der Arbeitgeberattraktivität (1-42)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 7 - Kommunikation der Arbeitgeberattraktivität (43-80)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Die Auswertung der Nutzenansprache durch die Unternehmen^[95] hat ergeben, dass die Faktoren „Vielfältige Weiterbildungsmöglichkeiten (intern/extern)“, „Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten“ sowie „Innovationskraft“, den Wünschen der Talente entsprechend, ausreichend kommuniziert werden. Die Attraktivitätsfaktoren „Arbeitsumgebung und -aus-stattung“ und „Verhältnis zum Vorgesetzten“ sprechen den Nutzen für die Talente kaum an (siehe Abbildung 8). Sieben weitere Faktoren werden nur unzureichend kommuniziert, wodurch die Erwartungen der Talente nicht in vollem Umfang erfüllt werden können.^[96] Die geforderte Kommunikationsleistung der restlichen Faktoren wird dadurch, dass die o.g. Faktoren kaum oder nur unzureichend kommuniziert werden, übertroffen.^[97]

Abbildung 8 - Nutzenansprache durch die Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Die tatsächliche, nicht gewichtete Kommunikation der Attraktivitätsfaktoren zeigt, dass die für Unternehmen über alle Bereiche wichtigen Faktoren, wie „Branche“, „Produkte/Dienstleitungen“, „Qualität des Managements“, „Zukunftsfähigkeit des Unternehmens“ und „Image/Marke“ akzeptabel kommuniziert werden. Für die restlichen Faktoren werden die Informationen nur in geringem Maße bereitgestellt.^[98] Manche Faktoren werden bei der Kommunikation weitestgehend ausgelassen (siehe Abbildung 9).

Abbildung 9 - Kommunikation der Attraktivitätsfaktoren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Bei der Betrachtung der Kommunikationsrangliste der einzelnen Attraktivitätsfaktoren fällt auf, dass bei 24 der 28 Attraktivitätsfaktoren einzelne Unternehmen die Anforderungen an die Kommunikation erfüllen oder übertreffen.^[99] Bei vier Faktoren ist es jedoch keinem Unternehmen gelungen die Anforderungen in vollem Umfang zu erfüllen (siehe Tabelle 1).

Tabelle 1 - Kommunikationsrangliste pro Attraktivitätsfaktor

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Weiterhin hat die Untersuchung ergeben, dass kein Zusammenhang zwischen der Kommunikation der Arbeitgeberattraktivität und der Platzierung der Unternehmen bei Präferenzforschungen besteht.^[100] Sechs Unternehmen erreichen bei trendence^[101] bessere Plätze als in dieser Analyse. 39 Unternehmen platzieren sich schlechter und 35 Unternehmen wurden bei trendence^[102] nicht bewertet.

Darüber hinaus wurden zusätzliche Punkte, die den Internetauftritt der Unternehmen betreffen, untersucht. So konnte festgestellt werden, dass 33,8% der Unternehmen keine Verknüpfungen zu Sozialen Netzwerken integriert haben und nur 45% der Unternehmen die Chance nutzen ihre Mitarbeiter und deren Erfahrungsberichte in Form von Mitarbeitervideos zu präsentieren. Nur 16,3% der Unternehmen lassen ihre Führungskräfte zu Wort kommen. Besonders auffallende Bewerberkommunikation, wie ein Einführungsguide von Adidas, oder besondere Personalmarketingaktionen, wie beispielsweise das Student Ambassador Programm (Studenten als Sprachrohr) von BMW, bieten nur 28,8% der Unternehmen.^[103]

5.3 Auswirkungen

Anhand von vier möglichen Szenarien soll im Folgenden verdeutlicht werden, welche Auswirkungen die unzureichende Kommunikation der Arbeitgeberattraktivität haben kann. Dabei sind bei dieser Betrachtung unter „unzureichend“ alle Kommunikationswerte unter 50% zu verstehen. Folgende Tabelle zeigt in Abhängigkeit der Theorie, auf die sich bezogen wird, welche Voraussetzungen bei den Szenarien gegeben sein müssen und welche Kriterien einen Ausschluss aus dem Präferenzbildungsprozess bedeuten können.

Tabelle 2 - Mögliche Szenarien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Szenario 1 (siehe Anhang 13, S. 56-57) geht von dem beschriebenen Präferenzbildungsprozess aus.^[104] Dabei fällt zunächst auf, dass nur 45 der 80 Unternehmen in „Phase I“ unter die bekannten Unternehmen fallen. Von den 45 Unternehmen sind wiederum nur 22 in der Lage, der geforderten „Informationsversorgungsfunktion“^[105] in „Phase II“ gerecht zu werden. Wenn man nun in „Phase III“ davon ausgehen würde, dass die Talente in der Lage sind, die Unternehmen rational zu bewerten und die Bewertung einem gewissen Schema zugrunde liegen würde^[106], könnten in Szenario 1 nur sechs Unternehmen den Präferenzbildungsprozess bestehen. Anzumerken ist hier, dass nur ein MDAX Unternehmen eventuell später bewerbungsrelevant werden kann (Hold Set) und für einen potenziellen Bewerber aktuell nur 7,5% aller analysierten Unternehmen bewerbungsrelevant wären (Relevant Set). In „Phase IV“ ist das subjektive Empfinden der Talente entscheidend, weshalb keine Aussage getroffen werden kann, wer der „Employer-of-Choice“^[107] für die einzelnen Kandidaten ist.

In Szenario 2 (siehe Anhang 14, S. 58-60), in dem davon ausgegangen wird, dass den Talenten alle 80 analysierten Unternehmen bekannt sind und diese daher auch alle in „Phase I“ bestehen, gelingt es nur 40 Unternehmen, die „Informationsversorgungsfunktion“^[108] zu erfüllen. Dies sind immerhin 18 Unternehmen, die im Vergleich zu Szenario 1 in „Phase II“ zusätzlich berücksichtigt werden. Dennoch schafft es keines dieser Unternehmen, unter den gleichen Annahmen wie bei Szenario 1, durch die Kommunikation der Attraktivitätsfaktoren, als bewerbungsrelevantes Unternehmen angesehen zu werden.

Szenario 3 (siehe Anhang 15, S. 61-62) geht von Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie^[109] aus. Hierbei lautet die Annahme, dass die Hygienefaktoren kommuniziert werden müssen, da sie als selbstverständlich angesehen werden. Erst wenn dies der Fall ist, können die Motivatoren zusätzlich positiv wirken. Dieses Szenario zeigt jedoch, dass es nur sechs Unternehmen gelingt die Faktoren „ausreichend“ zu kommunizieren. Die Kommunikationsleistung liegt jedoch nur bei 50,5-56,6%. Somit hat die Kommunikation der Hygienefaktoren erhebliche Defizite. Eine nähere Betrachtung der Hygienefaktoren zeigt, wie vielen Unternehmen (absolut und prozentual) eine ausreichende Kommunikation der neun Hygienefaktoren gelingt:

- „Zukunftsfähigkeit des Unternehmens“: 76 (95%)
- „Familienfreundlichkeit“: 41 (51%)
- „Flexible Arbeitszeiten“: 27 (34%)
- „Work-Life-Balance“: 24 (30%)
- „Betriebs-/Arbeitsklima“: 18 (23%)
- „Hohe Arbeitsplatzsicherheit“: 10 (13%)
- „Gehalt/Sozialleistungen/Zusatzleistungen“: 3 (4%)
- „Arbeitsumgebung und -ausstattung“: 2 (3%)
- „Verhältnis zum Vorgesetzten“: 0 (0%)

Diese Auflistung zeigt, welche Hygienefaktoren am wenigsten kommuniziert werden.^[110] Eine Betrachtung der Hygienefaktoren, ohne die vier schwächsten Faktoren, verdeutlicht diese Schwächen zudem (Siehe Anhang 15, S. 61-63). Hierdurch wird die Kommunikationsleistung der Unternehmen wesentlich aufgewertet und einem Unternehmen (MAN) gelingt es sogar zu 100% zu kommunizieren. Die Kommunikation von Motivatoren kann die schlecht kommunizierten Hygienefaktoren nur begrenzt ausgleichen und hat somit nur eine geringe Ersatzwirkung. Auffallend ist dennoch, dass die Motivatoren, mit durchschnittlich 50%, um 23 Prozentpunkte besser kommuniziert werden, als die Hygienefaktoren mit durchschnittlich 27%. Szenario 3 würde, unter den getroffenen Annahmen, dazu führen, dass keines, der 80 analysierten Unternehmen, bei einer Präferenzentscheidung berücksichtigt würde.

In Szenario 4 (siehe Anhang 16, S. 63) sind, angelehnt an Vershofen, Orientierung, Vertrauen und Identifikation von Bedeutung. Demnach wird in diesem Szenario angenommen, dass nur Unternehmen, die durch Mitarbeitervideos Vertrauen vermitteln und durch die Kommunikation der Attraktivitätsfaktoren „Image/Marke“ und „Identifikation mit dem Unternehmen“ die Orientierung der Talente erleichtern und Identifikation stiften, im Entscheidungsprozess berücksichtigt werden. Sie würden somit den wahlentscheidenden Zusatznutzen stiften. In Szenario 4 würden 21 Unternehmen bei der Präferenzentscheidung der Talente berücksichtigt.

5.4 Interpretation

Alle vier Szenarien haben gezeigt, dass die Unternehmen ihre Chance, als „Employer-of-Choice“^[111] wahrgenommen zu werden, nur sehr eingeschränkt nutzen. Wenn eines der Szenarien tatsächlich eintreffen würde, hätten die Unternehmen enorme Schwierigkeiten dem Fachkräftemangel zu begegnen und dringend benötigte Nachwuchskräfte zu rekrutieren.

Wie zuvor beschrieben befinden sich die Talente bei dem gezielten Besuch einer Karrierewebseite höchstwahrscheinlich in einer „High-Involvement“-Phase.^[112] Die Ergebnisse der Analyse belegen, dass das Informationsbedürfnis der Talente nur sehr begrenzt befriedigt wird. Dies kann auch damit zusammenhängen, dass die Unternehmen ihr Informationsangebot nicht ausreichend verdichten und die nötige Genauigkeit fehlt. So sind Informationen oft mühsam zu suchen, was auch mit der Struktur der Webseiten zusammenhängt. Findet man unter der Karrierewebseite nicht die gewünschten Informationen, kommt es vermehrt vor, dass diese unter dem Punkt „Corporate-Social-Responsibility (CSR)“ oder auf der eigentlichen Unternehmenswebseite zu finden sind. Gleiches gilt für die oft sehr detailliert und anschaulich verfassten Personalberichte, welche nur bei sechs der 80 Unternehmen gefunden werden konnten. Die Berichte sind ebenfalls nicht immer auf der Karrierewebseite aufzufinden.^[113] Diese Aspekte werfen ungeklärte Fragen auf: Wie hoch ist die Bereitschaft der Talente nach Informationen zu recherchieren und wie viel Zeit investieren sie für die Recherche pro Unternehmen? Grundsätzlich sollte davon ausgegangen werden, dass die Talente so schnell wie möglich an alle Informationen gelangen möchten.

[...]

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^[1] Vgl. McKinsey & Company, Inc. (Hrsg.). (2011). Wettbewerbsfaktor Fachkräfte. Strategien für Deutschlands Unternehmen. Berlin, S.13

^[2] Vgl. Petkovic, M. (2007). Employer Branding. Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl (Bd. 37). (T. R. Hummel, H. Knebel, D. Wagner, & E. Zander, Hrsg.) München und Mering: Rainer Hampp, S. 1

^[3] Im Folgenden als akademische Nachwuchskräfte zu verstehen

^[4] Rump, J., Eilers, S., Groh, S., & Schabel, F. (2011). HR-Report 2011. Schwerpunkt Mitarbeitergewinnung. Institut für Beschäftigung und Employability IBE. Mannheim: Hays AG (Hrsg.), S. 22

^[5] Vgl. (Petkovic, 2007, S. 1)

^[6] (Petkovic, 2007, S. 10)

^[7] Vgl. (Petkovic, 2007, S. 13)

^[8] Vgl. (Petkovic, 2007, S. 13-15)

^[9] (Petkovic, 2007, S. 15)

^[10] Vgl. Beck, C. (2008). Personalmarketing 2.0 - Vom Employer Branding zum Recruiting. (C. Beck, Hrsg.) Köln: Luchterhand, S.25-26

^[11] Minnig, C. (1991). Einfluss der computergestützten Informations- und Kommunikationstechnologie auf das menschliche Informationsverhalten: Wirkungsanalyse und organisatorische Reaktionsmöglichkeiten. Bern: Peter Lang AG, S.136-139

^[12] trendence institut GmbH (Hrsg.). (2012). trendence Graduate Barometer 2012. Berlin

^[13] Vgl. (Beck, 2008, S. 33-34)

^[14] Vgl. (Petkovic, 2007, S. 39-40)

^[15] Vgl. (Beck, 2008, S. 33-34)

^[16] Vgl. (Beck, 2008, S. 35)

^[17] Siehe Abbildung 1 – Präferenzbildungsprozess, S. 3

^[18] Siehe Abbildung 1 – Präferenzbildungsprozess, S. 3

^[19] Vgl. Vgl. Meffert, H., Burmann, C., & Kirchgeorg, M. (2012). Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte - Instrumente - Praxisbeispiele (11. Ausg.). Wiesbaden: Gabler, S. 606

^[20] Siehe Abbildung 1 – Präferenzbildungsprozess, S. 3

^[21] Vgl. Bruhn, M. (2009). Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis (9. Ausg.). Wiesbaden: Gabler, S. 296

^[22] (Bruhn, 2009, S. 296)

^[23] Vgl. (Meffert, Burmann, & Kirchgeorg, 2012, S. 606)

^[24] Vgl. (Minnig, 1991, S. 136-139)

^[25] Siehe Abbildung 1 – Präferenzbildungsprozess, S. 3

^[26] Siehe Abbildung 1 – Präferenzbildungsprozess, S. 3

^[27] (Petkovic, 2007, S. 23)

^[28] Siehe 4. Nutzen für die Talente, S. 10-13 und Anhang 5, S. 46

^[29] (Petkovic, 2007, S. 69)

^[30] Siehe 4.1 Einordnung der Attraktivitätsfaktoren, S. 10-11

^[31] (Petkovic, 2007, S. 70)

^[32] Vgl. (Petkovic, 2007, S. 63-67)

^[33] (Petkovic, 2007, S. 70)

^[34] Vgl. (Petkovic, 2007, S. 69-70)

^[35] (Petkovic, 2007, S. 70)

^[36] (Petkovic, 2007, S. 70)

^[37] (Petkovic, 2007, S. 70)

^[38] Vgl. (Petkovic, 2007, S. 41)

^[39] Vgl. (Minnig, 1991, S. 137)

^[40] Vgl. (Petkovic, 2007, S. 148)

^[41] Vgl. (Petkovic, 2007, S. 148)

^[42] (Meffert, Burmann, & Kirchgeorg, 2012, S. 111)

^[43] Homburg, C., & Krohmer, H. (2009). Grundlagen des Marketingmanagements. Einführung in Strategie, Instrumente, Umsetzung und Unternehmensführung (2 Ausg.). Wiesbaden: Gabler.

^[44] (Homburg & Krohmer, 2009)

^[45] Vgl. (Homburg & Krohmer, 2009, S. 19)

^[46] Vgl. (Petkovic, 2007, S. 227)

^[47] Vgl. (Homburg & Krohmer, 2009, S. 19)

^[48] Vgl. (Homburg & Krohmer, 2009, S. 19)

^[49] Vgl. (Petkovic, 2007, S. 202-211)

^[50] (Petkovic, 2007, S. 10)

^[51] Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: Wiley, S. 17

^[52] Vgl. (Petkovic, 2007, S. 16-17)

^[53] (Petkovic, 2007, S. 17)

^[54] Vgl. (Petkovic, 2007, S. 16)

^[55] Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The Motivation to work. New York: Wiley.

^[56] Vgl. Bröckermann, R. (2009). Personalwirtschaft (5. Ausg.). Stuttgart: Schäffler-Poeschel, S. 283

^[57] Siehe Abbildung 1 - Präferenzbildungsprozess

^[58] Siehe 5.1.1 Auswahl der Attraktivitätsfaktoren, S. 14-15; 5.1.2 Berechnung des Nutzens für die Talente, S. 15-16 und Anhänge 1-5, S. 37-46

^[59] Vershofen, W. (1959). Die Marktentnahme als Kernstück der Wirtschaftsforschung. Köln: Heymann.

^[60] (Petkovic, 2007, S. 89)

^[61] Siehe 2.1 Präferenzbildung, S. 2-3

^[62] Siehe 3. Kommunikation der Arbeitgebermarke, S. 8-9

^[63] Vgl. (Petkovic, 2007, S. 19)

^[64] Vgl. (Petkovic, 2007, S. 50)

^[65] (Petkovic, 2007, S. 17)

^[66] (Petkovic, 2007, S. 50)

^[67] Vgl. StepStone Deutschland GmbH (Hrsg.). (2011). Der StepStone Employer Branding Report 2011. o.O., S. 8

^[68] (Petkovic, 2007, S. 70)

^[69] Schmidt, H. J. (2007). Internal Branding. Wie Sie Ihre Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen (1. Ausg.). Wiesbaden: Gabler.

^[70] (Schmidt, 2007)

^[71] Vgl. (Schmidt, 2007, S. 90-91)

^[72] (Schmidt, 2007)

^[73] Vgl. Weitzel, T., Eckhardt, A., Maier, C., Laumer, S., & von Stetten, A. (2012). recruiting trends - Ein Rückblick auf 10 Jahre. Bamberg & Frankfurt am Main: Monster Worldwide Deutschland GmbH.

^[74] Vgl. (StepStone Deutschland GmbH (Hrsg.), 2011, S. 8)

^[75] Siehe 4.1 Einordnung der Attraktivitätsfaktoren, S. 10-11

^[76] Siehe Anhang 2 – Herkunft der Attraktivitätsfaktoren, S. 39-40

^[77] Kienbaum Communications GmbH & Co. KG (Hrsg.). (2010). Absolventenstudie 2009/2010. Gummersbach.

^[78] Berufsstart.de (Hrsg.). (2011). Top 100 - Attraktive Arbeitgeber 2011. o.O.

^[79] Franz Haniel & Cie. GmbH (Hrsg.). (2011). Studie zur Arbeitgeberattraktivität von Familienunternehmen. Duisburg.

^[80] (StepStone Deutschland GmbH (Hrsg.), 2011)

^[81] (Kienbaum Communications GmbH & Co. KG (Hrsg.), 2010)

^[82] Siehe Anhang 1 – Studienergebnisse, S. 37-38

^[83] Siehe Anhang 3 – Studienergebnisse in absoluten Zahlen, S. 41-42

^[84] Siehe Anhang 4 – Studienergebnisse (bereits mit Faktor multipliziert), S. 43-45

^[85] (Kienbaum Communications GmbH & Co. KG (Hrsg.), 2010)

^[86] Siehe Anhang 5 – Nutzen für die Talente, S. 46

^[87] Siehe Anhang 18 – Bewertungsbogen, S. 144-146

^[88] Siehe Anhang 5 – Nutzen für die Talente, S. 46

^[89] Siehe Anhang 5 – Nutzen für die Talente, S. 46

^[90] Siehe Anhang 5 – Nutzen für die Talente, S. 46

^[91] Siehe Anhang 6 – DAX – Kommunikation der Arbeitgeberattraktivität, S. 47

^[92] Siehe Anhang 7 – MDAX – Kommunikation der Arbeitgeberattraktivität, S. 48

^[93] Siehe Abbildung 6-7 – Kommunikation der Arbeitgeberattraktivität, S. 19-20

^[94] Siehe auch Anhang 17 – Kommunikation der einzelnen Unternehmen, S. 64-143

^[95] Siehe Anhang 10 – Nutzenansprache durch die Unternehmen, S. 52-54

^[96] Abbildung 9 – Kommunikation der Attraktivitätsfaktoren, S. 22

^[97] Komplette Darstellung und Berechnung unter Anhang 10 – Nutzenansprache durch die Unternehmen, S. 52-54

^[98] Siehe auch Anhang 9 – Kommunikation der Untersuchungsfragen, S. 51

^[99] Siehe Anhang 8 – Top-Kommunikation der Attraktivitätsfaktoren, S. 49-50

^[100] Siehe Anhang 11 – Kommunikation und Wahrnehmung, S. 54

^[101] (trendence institut GmbH (Hrsg.), 2012)

^[102] (trendence institut GmbH (Hrsg.), 2012)

^[103] Siehe Anhang 12 – Auswertung Extrauntersuchung, S. 55

^[104] Siehe 2.1 Präferenzbildung, S. 2-3

^[105] (Bruhn, 2009, S. 296)

^[106] Annahme in diesem Fall: ≥60% (Relevant Set); ≥50% (Hold Set); ≤50% (Reject Set)

^[107] (Petkovic, 2007, S. 10)

^[108] (Bruhn, 2009, S. 296)

^[109] Vgl. (Herzberg, Mausner, & Snyderman, 1959)

^[110] Siehe auch Tabelle 1 – Kommunikationsrangliste pro Attraktivitätsfaktor, S. 23

^[111] (Petkovic, 2007, S. 10)

^[112] Siehe 3. Kommunikation der Arbeitgebermarke, S. 8-9

^[113] Wurde bei der Analyse nur mit 2 von max. 3 Punkten bewertet und schmälert daher die Kommunikationsleistung; siehe 5.1.3 Bewertungsbogen, S. 16-17