Erfolgreiches Krisenmanagement in klein- und mittelständischen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriff der Unternehmenskrise

3 Merkmale von Unternehmenskrisen
3.1 Phasen
3.2 Krisenursachen
3.3 Wirkungen

4 Krisenmanagement
4.1 Krisenvorsorge und Krisenfrüherkennung
4.2 Krisenbewältigung

5 Krisenmanagement in KMU
5.1 Empirische Studie
5.2 Praxisbeispiel: WSS - Schäfer Wasserstrahlschneiden 3D, Osnabrück

6 Fazit

Literaturverzeichnis

A Krisenmanagement von KMU - Ergebnisse einer empirischen Untersuchung
A.1 Lernverhalten der Unternehmer in Krise und Turnaround

B WSS - Schäfer Wasserstrahlschneiden 3D

Abbildungsverzeichnis

3.1 Phasen des Krisenprozesses nach R. Müller

4.1 Das Modell nach Müller

A.1 Der Unternehmer kennt seine persönlichen Schwächen: Turnaround-Beginn
A.2 Der Unternehmer kennt seine persönlichen Schwächen: Turnaround-Ende
A.3 Aus Sicht des Unternehmers war die Unterstützung eines Krisenexperten zur Krisenbewältigung notwendig: Turnaround-Ende
A.4 Wichtige Entscheidungen werden allein vom Unternehmer getroffen: Turnaround-Beginn
A.5 Die Krise wurde hauptsächlich durch negative externe Umstände: Turnaround-Beginn
A.6 Führungskräfte und Mitarbeiter sind motiviert: Turnaround-Ende
A.7 Die persönliche Kommunikation zwischen Unternehmer und Mitarbeitern ist unzureichend: Turnaround-Ende
A.8 Interne Aus- und Weiterbildung, z.B. Training on the job, Schulungen, Lerngruppen am Arbeitsplatz: Turnaround-Ende
A.9 Jahresplanung: Turnaround-Ende
A.10 Liquiditätsplanung: Turnaround-Ende
A.11 Kostenrechnung: Turnaround-Ende
A.12 Besuch von Fachmessen, Hersteller- und Kundenschulungen: Turnaround-Ende
A.13 Kooperation mit Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern: Turnaround- Ende
A.14 Externe Weiterbildung (Seminare) für Unternehmer und Führungskräfte: Turnaround-Ende
A.15 Enger Kundenkontakt: Turnaround-Ende
A.16 Der Unternehmer war zum Ende des Turnarounds von der Notwendigkeit der Maßnahmen zur Krisenbewältigung überzeugt: Turnaround-Ende
A.17 Maßnahmen zur Krisenbewältigung wurden gemeinsam von Unterneh- mer und Experte entwickelt: Turnaround-Ende
A.18 Zur Unterstützung des Unternehmers wurde eine gesonderte Projektgrup- pe gebildet: Turnaround-Beginn
A.19 Verstärkung der Marketingaktivitäten bzw. des Vertriebs: Turnaround- Beginn
A.20 Verbesserung/Ausweitung der Dienstleistungen (z.B. Service): Turnaround-Ende
A.21 Veränderung der Unternehmensziele und -strategie: Turnaround-Beginn
A.22 Veränderung der Organisationsstruktur: Turnaround-Beginn
A.23 Ausweitung des Führungskreises: Turnaround-Ende
A.24 Einstellung neuer Führungskräfte bzw. Mitarbeiter: Turnaround-Beginn
A.25 Verringerung der Personalkosten: Turnaround-Ende

B.1 Mindestumsatz
B.2 Planungsrechnung Teil 1
B.3 Planungsrechnung Teil 2
B.4 Planungsrechnung Teil 3
B.5 Unternehmensentwicklung
B.6 Liquiditätsplanung
B.7 Liquiditätsrahmen
B.8 Auszahlungen 1. Jahr
B.9 Zahlungen 1. Jahr
B.10 Liquidität 1. Jahr

Tabellenverzeichnis

4.1 Erlös- und Kostenbereich ertragswirtschaftlicher Maßnahmen

4.2 Übersicht der Projektgruppen

A.1 Primärmerkmal: Anzahl der Beschäftigten
A.2 Sekundärmerkmal: Höhe des Umsatzes

B.1 Erlösentwicklung
B.2 Ertragsentwicklung

1 Einleitung

Unternehmenskrisen sind mittlerweile fester Bestandteil von Medienberichten und werden meist mit negativen Auswirkungen assoziiert. Berühmte Beispiele sind Opel oder Karstadt als bekannte Vertreter von Aktiengesellschaften. Je größer die Unternehmen, desto weitreichender sind die Folgen einer Krise, wenn man sich z.B. auf den Verlust von Arbeitsplätzen bezieht. Bereits seit vielen Jahrzehnten beschäftigen sich Menschen mit Krisen und versuchen diese zu definieren, zu lokalisieren und zu begründen. Dabei wurden Modelle und Konzepte entwickelt, die zur Bewältigung beitragen und Krisen „greifbar“ bzw. vorausschaubar machen sollen. Es stellt sich allerdings die Frage, inwieweit Unternehmen darauf Einfluss nehmen können. Gibt es Symptome bzw. Indikatoren, die den Krisenbeginn kennzeichnen? Welche Maßnahmen können getroffen werden, um präventiv wirksam zu werden. Wie soll ein Unternehmen, das in eine Krise geraten ist, agieren, um den Fortbestand zu sichern und erfolgreich aus ihr hervorzugehen? Der Hauptteil dieser Arbeit beinhaltet Theorien und wissenschaftliche Erkenntnisse, die Krisen im Einzelnen erfassen und den Umgang mit ihnen erleichtern. Ursachen, Maßnahmen und Ansätze zur Bewältigung sollen ein Grundverständnis ver- mitteln und einen generellen Ablauf darstellen. Des Weiteren werden die Besonderheiten des Krisenmanagements in klein- und mittelständischen Unternehmen hervorgebracht. Zwar findet im generellen Ablauf keine Differenzierung statt, aber im Detail weichen diese Unternehmen in einigen Punkten von Großunternehmen ab. Eine empirische Untersuchung sowie ein Praxisbeispiel soll dies kenntlich machen.

2 Begriff der Unternehmenskrise

Bereits in der Zeit der ersten Weltwirtschaftskrise wurde der Begriff Unternehmenskrise als konjunkturelles Problem geprägt. Es begann in den 70er Jahren im Zuge des sog. ersten „Erdölschocks“ kurz thematisiert zu werden und gewinnt seit den 90er Jahren verstärkt an Bedeutung. Entsprechend besteht auch eine Vielzahl an Definitionen zu dem Begriff. Eine Unternehmenskrise stellt immer eine bedrohende Situation dar, die die Existenz eines Unternehmens gefährden kann. Sie wird als ungewollte bzw. ungeplante Situation mit einem zeitlich begrenzten Rahmen definiert, wobei die Erfolgspotenziale und/oder die Liquidität ernsthaft gefährdet werden^[1]. Die Auswirkungen einer Krise ziehen die Konsequenz nach sich, dass dominante Ziele nicht erreicht werden können, die die Grundbedingungen für die Existenz eines Unternehmens darstellen. Basisvariablen ändern sich, so dass bedeutende Normen und Ziele nicht erreicht werden können und die Existenz des Systems gefährdet wird^[2]. Des Weiteren werden Unternehmenskrisen als Prozesse von begrenzter Dauer und zeitlich abnehmenden Handlungsspielraum charakterisiert, deren Verlauf ambivalent ist^[3]. Unternehmenskrisen können jedoch auch einen positiven Aspekt beinhalten, da sie Innovationen hervorbringen können und Unternehmen dazu zwingen, ein Problembewusstsein zu entwickeln^[4].

3 Merkmale von Unternehmenskrisen

3.1 Phasen

Der Beginn und das Ende von Unternehmenskrisen unterliegen der subjektiven Wahr- nehmung der obersten Hierarchieebene eines Unternehmens. Lediglich feststellbare Tatbestände wie die Illiquidität und Überschuldung sind deutliche Charakteristika. Daraus abzuleiten ist, dass Krisen durch die Akteure erst wahrgenommen werden, wenn die zuvor beschlossenen Ziele nicht mit den tatsächlich eingetroffnen Ergebnissen übereinstimmen. Der Verlauf kann dabei verschiedene Formen einnehmen^[5]. Die schlagartig eintretende Krise hat eine kurze Prozessdauer sowie eine starke Intensität der destruktiven Wirkung und trifft die Akteure überraschend. Die schnell auftretende Unternehmenskrise hat eine mittlere Prozessdauer mit einer schwankenden Intensität der destruktiven Wirkung, wobei unzureichende Sanierungsversuche kurzfristig eine Verbesserung hervorrufen, aber langfristig die Unternehmenskrise nicht abwenden können. Die langsam auftretende Unternehmenskrise weist eine längere Dauer mit steigender Intensität destruktiver Wirkung auf. Im besten Fall kann der Verlauf von gering gefährdet bis extreme Zielbeeinträchtigung bzw. Nichterreichung überlebenskritischer Ziele gestoppt werden und eine positive Wendung erhalten. Für eine Krisenvermeidung bzw. -bewältigung eignet es sich, die Krise in Phasen zu unterteilen, auch wenn die chronologische Folge und Charakterisierung teilweise abweichen kann. Dabei sind in der Literatur verschiedene Phaseneinteilungen zu finden. Häufig zitierte Phasenmodelle sind die von R. Müller und U. Krystek.

Das Vier-Phasen-Modell nach R. Müller^[7] bezieht sich auf den zeitlichen Aspekt des Verlaufs einer Krise und gliedert das Schema nach zunehmenden Handlungsdruck bzw. abnehmenden Handlungsspielraum. Dabei durchlaufen Unternehmen eine strategische Erfolgs- und Liquiditätskrise und enden im schlimmsten Fall in der Insolvenz. Die strategische Krise verzeichnet die Gefährdung von Erfolgspotenzialen. Die Erfolgskrise beinhaltet die Gefährdung von spezifischen Erfolgszielen, wie z.B. Gewinn, Rentabilität oder Umsatz. Die Liquidationskrise wird erreicht, wenn eine ernsthafte Gefahr einer Illiquidität und/oder Überschuldung besteht. Schließlich folgt die Insolvenz als letzte Phase, wenn Gläubigerziele nicht mehr erreicht werden können. Das Vier-Phasen- Modell von Krystek^[8] bezieht sich auf die Eigenschaften „Aggregatzustand“ und

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1.: Phasen des Krisenprozesses nach R. Müller^[6]

„Beeinflussbarkeit“, wobei das Unternehmen in diesem Modell ebenfalls vier Phasen durchläuft. Der Krisenprozess beginnt mit einer potenziellen, d.h. einer möglichen, noch nicht wahrnehmbaren Unternehmenskrise. In dieser Phase kann ein großer Beitrag geleistet werden, um Maßnahmen zur Absicherung für den Fall des Eintritts einer Unternehmenskrise vorzubereiten und somit einen zeitlichen und sachlichen Vorsprung zu erhalten. Die Schwierigkeit besteht jedoch darin, unternehmensrelevante Krisen zu identifizieren. Die Latente Unternehmenskrise beinhaltet bereits eine verdeckte Krise, die mit hoher Wahrscheinlichkeit eintreten wird, allerdings mit den herkömmlichen Instrumentarien noch nicht wahrnehmbar ist^[9]. Spezielle Früherkennungsinstrumente sind jedoch in der Lage, diese zu erkennen, um entsprechende Maßnahmen einzuleiten. Diese können in der zweiten Phase aufgrund des hohen Handlungsspielraums sowie des geringen akuten Entscheidungs- und Handlungszwangs noch gut umgesetzt werden. Die dritte Phase beinhaltet die akute, aber noch beherrschbare Unternehmenskrise, in der die Folgen destruktiver Wirkungen bereits zu spüren sind. Diese verstärken sich im Laufe dieser Phase, so dass der zeitliche Handlungsdruck und Entscheidungszwang zunimmt^[10]. Auf der anderen Seite erhöht sich die Anforderung, Problemlösungen zu finden und Maßnahmen zu ergreifen. Das Krisenbewältigungspotenzial sowie die Reserven des Unternehmens werden mit Zunahme der akuten Krise immer weiter ausgeschöpft. Allerdings kann in dieser Phase das Potenzial noch ausreichen, um die Krise erfolgreich zu bewältigen. Die letzte Phase stellt die akute, nicht mehr beherrschbare Unternehmenskrise dar, in der die Erreichung dominanter Ziele nicht mehr möglich ist^[11]. Die Anforderungen der Krise übersteigen das Potenzial und die Ressourcen des Unternehmens, da der Zeitdruck, der geringe Handlungsspielraum sowie die Intensität destruktiver Wirkungen unüberwindbar sind.

3.2 Krisenursachen

Die Diskussion über Führung gerade in Krisensituationen bewegt sich zwischen den Extremen autoritärer und kooperative Führung. Nach empirischen Studien werden gerade in Extremsituationen autoritäre Führungsformen akzeptiert und teilweise sogar gewünscht^[12]. Befürworter der kooperativen Führung^[13] argumentieren jedoch, dass gerade in Krisenzeiten die Selbständigkeit der Mitarbeiter gefördert werden muss, um vorhandene Potenziale ausschöpfen zu können. Eine autoritäre Führungsform würde den Mitarbeiter nur frustrieren, da ihm kein Vertrauen in seine Fähigkeiten entgegen gebracht wird. Eine bloße Anordnung der obersten Führung würde somit wenig bei den Mitarbeitern bewirken und ggf. Widerstände in ihnen hervorrufen. Die Schaffung eines Führungssystems hingegen stimuliert den Mitarbeiter zum Mitdenken und schützt das Unternehmen vor dem Verlust qualifizierter Mitarbeiter. Effektive Führungsformen können jedoch auch zwischen den Phasen variieren^[14].

Die hohe Komplexität der Krisenursachen können durch gemeinsame Merkmale konkre- ter zusammengefasst werden. Krisen entstehen immer aus einer Vielzahl von auswirken- den Faktoren, die sich über mehrere Ebenen in einer Ursache- Wirkungs- Konstellation darstellen. Des Weiteren entstehen sie nicht an einem Ort, sondern werden meist sowohl exogen als auch endogen induziert und entwickeln sich mit unterschiedlicher Geschwindigkeit. Krisenursachenforschung lässt sich grob in zwei Forschungsrichtungen unterteilen - die quantitative und qualitative Krisenursachenforschung^[15]. Die quantitative Ursachenforschung bezieht sich auf ein Ursachen- Wirkungs- Zusammenhang, wobei es sich auf leicht erfassbare Daten, wie z.B. die Unternehmensgröße und Rechtsform bezieht. Studien teilen die Untersuchungen in verschiedene Bereiche und bewerten, welche Charakteristiken Unternehmen haben, die primär krisengefährdet sind. Dabei gelten besonders Betriebe mit einer Beschäftigtenzahl von bis zu fünf Personen als besonders gefährdet. Des Weiteren wurden Betriebe des Dienstleistungsgewerbes gefolgt von den Bereichen Handel und Bau als krisengefährdet eingestuft, wo hingegen das verarbeitende Gewerbe relativ Insolvenzresistent ist. Im Bereich Umsatzgrößenklassen gelten wieder KMU mit Umsätzen zwischen 0,5 und 5,0 Mio. Euro als besonders anfällig. Junge Unternehmen (0-4 Jahre) gehören ebenfalls in diese Gruppe sowie Unternehmen, die älter als 10 Jahre sind. Bezogen auf die Rechtsform sind es vor allem Kleingewerbebetreibende und Freiberufler, die einem erhöhten Risiko ausge- setzt sind, dicht gefolgt von der GmbH. Die qualitative Ursachenforschung versucht mittels Expertenbefragungen, z.B. Unternehmensberater, sowie durch Auswertungen von Berichten über Krisenverläufe in Unternehmen die Ursachen herzuleiten. Hierbei wird zwischen externen Unternehmenskrisen (exogene Krisenursachen) und internen Unternehmenskrisen (endogene Krisenursachen) unterschieden. Die exogenen Ursachen liegen außerhalb des Einflussbereiches eines Unternehmen und beziehen sich auf strukturelle und konjunkturelle Veränderungen im Umfeld. Es gehört allerdings auch zu den Aufgaben des Managements darauf Einfluss zu nehmen, das Unternehmen proaktiv anzupassen sowie die Prozesse zu steuern, zu planen und zu kontrollieren. Zu den endogenen Ursachen zählen zum einen Unternehmensstandort, -führung, - organisation und Rechtsform sowie Produktions-, Dispositions- und rechnungswe- senabhängige Faktoren^[16]. Vor allem Führungsfehler werden in der Literatur häufig als dominanter Grund für in Krisen geratene Unternehmen genannt. Des Weiteren können weitere Bereiche eines Unternehmens, die dem Schema der quantitativen und qualitativen Krisenursachen nicht direkt zurechenbar sind, als Ursache betrieblicher Krisenursachenforschung gelten. Eine unzureichende Eigenkapitalausstattung wird im- mer wieder als Grund für Unternehmenskrisen genannt. Dabei ist hervorzuheben, dass gerade mittelständische Unternehmen eine zu geringe Eigenkapitaldecke aufweisen^[17]. Eine Unterkapitalisierung erhöht das Insolvenzrisiko und setzt das Unternehmen in einen erhöhten Verschuldungsdruck^[18], wobei eine hohe Eigenkapitalausstattung kein Garant für eine Immunität darstellt^[19]. Eine zu hohe Eigenkapitalausstattung kann im Extremfall sogar innovationshemmend sein und somit eine Krise auslösen. Kritiker bezweifeln sogar den Zusammenhang zwischen der Eigenkapitalausstattung und der Krisenanfälligkeit von Unternehmen^[20]. Konjunkturelle Abschwünge (sog. Rezessionen) werden ebenfalls als eine prägnante Ursache von Unternehmenskrisen unterstellt, die mittels Studien bestätigt wurden^[21]. Wobei offen bleibt, ob dieser Zusammenhang lediglich dadurch zustande kommt, dass konjunkturelle Abschwünge auslösend sind, die Ursache aber in dem Unternehmen selbst liegt^[22]. Einzelne Perioden des Unternehmens gelten laut verschiedener Autoren als anfällig und somit krisenauslösend. Dabei wird zwischen Führungsstilkrise, Autonomiekrise, Kontrollkrise, Bürokratiekrise und Krise durch „Fragezeichen“ unterschieden^[23]. Wobei auch hier kritisch anzumerken ist, dass die genannten Krisen lediglich Entwicklungsstadien eines Unternehmens sind und somit durch andere Ursachen, wie z.B. Führungsfehlern erst krisenverursachend sein können. Besonders genannt werden hier sog. Wachstumskrisen, die verhäuft während der Gründung, des Wachstums oder des Alters stattfinden und dadurch charakteri- siert werden, dass die Wachstumsrate schlechter wird und somit eine verschlechterte Erfolgsituation eintritt^[24]. Des Weiteren treten in den genannten Unternehmensphasen sog. Problemschubphasen bzw. Konsolidierungsphasen auf, die krisenauslösend sein können, aber auch zur Weiterentwicklung beitragen^[25]. Bereits PORTER (1980) und HAMBRICK (1990) haben sich mit der Erfolgsfaktorenforschung als Krisenursache auseinander gesetzt. Die Quintessenz dieses Faktors lautet, dass Krisen aus rudimentär ausgebildeten oder sogar fehlenden Erfolgsfaktoren entstehen. Erfolgsfaktoren können u.a. sein^[26]: Investitionen, FE Ausgaben, Qualität von Produkten und Dienstleistungen, Diversifikation, Unternehmensgröße, Markteintrittsbarrieren, Economies of Scale usw. Kritiker sehen jedoch lediglich eine partielle Symmetrie zwischen den Erfolgsfaktoren und Misserfolgen^[27] und bewerten Führungsfehler als krisenauslösend.

3.3 Wirkungen

Krisen haben durch die Medienpräsenz in der jüngsten Vergangenheit eine negative Assoziation bekommen, dabei kann ihre Wirkung sowohl konstruktiv als auch destruktiv sein. Des Weiteren sind meist beim Eintreten von Unternehmenskrisen nicht nur die Betriebe, sondern auch deren Umfeld betroffen, so dass eine weitere Unterscheidung in der Lokalisierung ihrer Wirkung (endogen, exogen) getroffen werden kann^[28]. Krisen können positive Effekte (konstruktive Wirkungen) auf Unternehmen haben, indem sie für mehr Innovationsbereitschaft sorgen oder das Unternehmen aus einer Blockierung befreien und somit tief greifende Änderungen bewirken. Sie können entsprechend auch als auslösender Moment für Innovationen gelten^[29]. Untersuchungen haben ergeben, dass sie das Management zu einer stärkeren Risikobereitschaft drängen und damit Innovationen initiieren können^[30] endogene destruktive Wirkungen betreffen diejenigen Personen/ Personengruppen, die den Unternehmensprozess tragen sowie deren Existenz ermöglichen und deren Ziele nicht erreicht werden. Hierzu zählen die Arbeitnehmer und Kapitalgeber. Arbeitnehmer sind in erster Linie durch den Verlust ihrer Arbeitsplätze von den Konsequenzen einer Krise betroffen. Eigenkapitalgeber haben den vollständigen oder teilweisen Verlust des eingesetzten Kapitals zu tragen oder den Wertverfall des erworbenen Anteilrechts. Exogene destruktive Wirkungen beziehen sich auf die Gesamtwirtschaft und ergeben sich primär aus den finanziellen Einbußen im Zusammenhang mit einem Insolvenzverfahren. Marktpartner können aufgrund bestehender finanzieller-/ leistungswirtschaftlicher Abhängigkeiten selber in eine Krisensituation geraten. Fremdkapitalgeber, vor allem Banken, müssen mit einer Gefährdung des Kreditvertrages rechnen, während Lieferanten den Ausfall des monetären Gegenwertes bereits gelieferter Waren zu befürchten haben. Die Produktion von Kunden wird gefährdet, wenn Teilnehmer der Wertschöpfungskette nicht mehr in der Lage sind, ihren Vertrag zu erfüllen. Konkurrenten können schlimmstenfalls an Bonität verlieren, indem die Kreditwürdigkeit einer ganzen Branche Schaden nimmt. Der Staat hat einen Verlust an Steuereinnahmen zu verzeichnen und muss ggf. sogar selbst Ausgaben tätigen oder Bürgschaften einlösen.

4 Krisenmanagement

4.1 Krisenvorsorge und Krisenfrüherkennung

Die Krisenvorsorge hat als oberstes Ziel, eine Krise möglichst im Stadium einer potenziellen oder latenten bzw. strategischen oder Erfolgskrise zu identifizieren, um ein aktives Krisenmanagement bzw. eine Restrukturierung durchführen zu können. Die Krisenvorsorge nimmt Bezug auf alle Aktivitäten, die geeignet sind, im Fall des Eintritts einer Krise, die Existenz des Unternehmens sicherzustellen. Es kann sogar Krisen vermeiden oder deren destruktive Wirkung vermindern. Krisenvorsorge und Krisenfrüherkennung gelten somit als hoch priorisierte Führungsaufgabe und sind untrennbar miteinander verbunden^[31]. Grundsätzlich wird zwischen zwei Pro- gnoseformen unterschieden. Das quantitative Prognoseverfahren leitet Prognosen mit Hilfe mathematisch- statistischer Methoden aus vergangenheitsbezogenen Daten ab^[32]. Das qualitative Prognoseverfahren beruht auf Befragungsmethoden von Experten bzw. Wissensträgern. Die Szenariotechnik lässt sich nicht in das Schema der quantitativen und qualitativen Prognose einordnen, da sie Elemente beider Formen beinhaltet^[33]. Diese Variante wurde aus dem militärischen Bereich abgeleitet und geht davon aus, dass es mehrere Möglichkeiten der Entwicklung gibt, die folglich verschiedene Zukunftsperspektiven nach sich ziehen^[34]. In der Regel werden zwei bis fünf Szenarien erarbeitet, aus denen das Unternehmen dann Maßnahmen für die entsprechenden Bereiche ableiten kann^[35]. Durch diese Form ist es möglich, Extremszenarien darzustellen und gleichzeitig Worst- und Best- Case Analysen durchzuführen, anstelle der sonst üblichen Trendszenarien. Des Weiteren ermöglicht diese Form die Einbeziehung von sog. Störer- eignissen, die während der Planung lediglich gedankliche Vorwegnahme sind, aber auf mögliche Reaktionen vorbereiten. Nachteil dieses Verfahrens ist die Komplexität und die daraus resultierenden Anwendungsprobleme. Weitere Möglichkeiten der Krisenvorsorge sind Diversifikationen bzw. Entdifersivikationen, den Einsatz eines Detsruktuers, ein Risk- Insurance- Management sowie eine gut organisierte Unternehmensplanung^[36]. Die Krisenfrüherkennung zählt zu den wichtigsten Aspekten der erfolgreichen Überwindung bzw. Vermeidung von Unternehmenskrisen. Latente Unternehmenskrisen sind zwar verdeckt bereits vorhanden, können aber mit herkömmlichen Instrumenten nicht erkannt werden. Um eine möglichst lange Reaktionszeit zu erhalten, müssen diese bereits im frühen Stadium durch Früherkennung identifiziert werden. Diese Systeme stellen eine Art besonderer Informationssysteme dar^[37], die Entwicklungen außerhalb des definierten Bereiches mit Hilfe von Kennzahlen, Indikatoren oder schwachen Signalen frühzeitig wahrnehmen, analysieren und eine Abweichung an den Nutzer des Systems weiterleiten. Somit kann dieser frühzeitig präventive Maßnahmen einleiten. Während Kennzahlen überwiegend vergangenheitsorientiert sind, können Indikatoren und Schwache Signale Abweichungen früher wahrnehmen Operative Früherkennungssysteme sind komplexe Systeme, deren Aufbau anhand der Elemente und deren Beziehungen zueinander gekennzeichnet werden^[38]. Die Operative Früherkennung der 1. Generation bezieht sich auf eine kennzahlen- und hochrechnungsorientierten Methode. Kennzahlen haben den Vorteil eines hohen Informationsgehalts sowie die Quantifizierbarkeit und Erfassung ihres Aussagegegenstandes^[39]. Aus Kennzahlensystemen abgeleitete Informationen sind vergangenheits- bzw. gegenwartbezogen und können somit lediglich zur Analyse verwandt werden. Die hochrechnungsorientierte Früherkennung vergleicht zwischen Plan und hochgerechneten Istwerten zum Perioden- bzw. Projektende^[40]. Diese Generation birgt vor allem die Gefahr der Extrapolation und Fehlinformation. Die 2. Generation enthält eine indikatororientierte Früherkennung. Indikatoren sind Anzeiger für noch nicht sichtbare Ereignisse/ Entwicklungen und können sich sowohl in relativen und absoluten Zahlen, als auch in qualitativer Form ausdrücken. Frühindikatoren müssen spezifische Anforderungen erfüllen^[41]. Sie müssen eindeutig in ihren Aussagen sein, den vollständigen Beobachtungsbereich abdecken, die daraus abgeleiteten Informationen frühzeitig melden und zur Verfügung stellen. Die strategische Früherkennung bezieht sich auf die 3. Generation, wobei sie grundsätzlich gesamtunternehmensbezogen ist. Obwohl auch hier verschiedene Sichtweisen in der Literatur zu finden sind, haben sich zwei Modelle besonders geprägt. Die Erkenntnisse der Diffusionstheorie beziehen sich auf Teilgebiet der Kommunikationsforschung, deren Ziel die Erkundung von Ausbreitungswegen neuer Erkenntnisse darstellt^[42]. Das Konzept der „Schwachen Signale“^[43] bezieht sich auf das Nichtwissen, welches als Kernpunkt der strategischen Früherkennung zu bewerten ist. Schwache Signale sind rudimentär ausgeprägte Informationen, die sich erstmal nur in Form eines „Gefühls“ ausdrücken und später immer weiter konkretisieren^[44]. Eine Überwachung kann mittels des Scanning und Monitoring stattfinden. Das Scanning sucht nach den schwachen Signalen im Umfeld des Unternehmens, während das Monitoring daraus konkrete Informationen zieht und eine dauerhafte Beobachtung des Signals durchführt^[45]. Die identifizierten Signale werden über Softwareprogramme nach Suchbegriffen gespeichert und miteinander vernetzt, so dass Häufungen und Trendmeldungen sofort in diesem Ablagesystem ersichtlich werden und eine sog. Trendlandschaft darstellen^[46]. Die Interpretation und Ableitung von Maßnahmen aus diesen Erkenntnissen kann ausschließlich von der obersten Führungsebene vollzogen werden.

4.2 Krisenbewältigung

Um die Krisensituationen bewältigen zu können, muss diese mittels unterschiedlicher Indikatoren erkannt werden^[47]. Die Initiierung erfolgt meist von externen Interessengrup- pen, z.B. Gläubigern, oder Kontrollorganen der Unternehmung^[48], da Entscheidungsträger die Signale einer Krise, aus Unwissenheit unbewusst oder aufgrund der drohenden Konsequenzen bewusst, nicht wahrnimmt^[49]. Anschließend erfolgt die Grobanalyse, welche den Verantwortlichen einen Überblick zur Ausgangssituation ermöglichen soll^[50]. Die Grundlage zur Bewertung wird dem Rechnungswesen entnommen und mit weiteren Informationen aus dem Umfeld des Unternehmens verknüpft. Ein Unternehmen wird als sanierungsfähig bezeichnet, wenn wieder eine ausreichende strategische Grundposition erreicht werden kann^[51], d.h. der Insolvenzgrund entfällt und die Kosten der Sanierung nicht den nachhaltigen Wert des Unternehmens übersteigen^[52]. Diese Entscheidung wird auf der Grundlage des Sanierungsplanes durchgeführt. Weiterhin sollten zusätzliche qualitative Bewertungen der Erfolgskriterien und -potenziale erfolgen. Die Sofortmaß- nahmen stabilisieren das betroffene Unternehmen, um ein kurzfristiges Überleben zu sichern^[53] und werden parallel zur Grobplanung eingeleitet. Sie unterteilen sich in liquidi- tätsfreisetzende und ergebnisverbessernde Maßnahmen^[54]. Das Restrukturierungskonzept bildet den Rahmen für die Krisenbewältigung des Unternehmens. Ziel ist es, das Fortbe- stehen des Unternehmens mit der Erwirtschaftung angemessener Erträge zu sichern^[55]. Die inhaltlichen Schwerpunkte^[56] bilden die Detailanalyse der Ausgangssituation, die strategische Leitidee, Maßnahmen und die Geschäftsplanung. Es empfiehlt sich ein Sanierungskonzept zu erstellen, welches eine umfassende Bestandsaufnahme enthält. Bestandteile dessen sind sowohl Finanz- und Erfolgszahlen als auch sog. „weiche“ Faktoren, wie Kultur, Branchenanalyse etc.^[57]. Der Anpassungsbedarf muss quantifiziert und mit Maßnahmen versehen werden^[58]. Die Implementierung soll möglichst zeitnah geschehen, damit keine Verfehlung des Sanierungsplanes entsteht, die möglicherweise einen Vertrauensverlust bei den Gläubigern hervorruft^[59]. In der Kontrollphase werden Soll- und Istwerte verglichen und bewertet, um darzustellen, um ggf. Abweichungen stattfinden.

In der Literatur ist eine Vielzahl von Ansätzen zur Strategieentwicklung zu finden. Das Modell nach Müller^[60] unterscheidet in folgenden Dimensionen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4.1.: Das Modell nach Müller

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^[1] Vgl. HÖHN (1974); SCHIEFER (1974); BECKER (1978); RÜSCHENPÖHLER (1973); MÜLLER- MERBACH (1977); R. MÜLLER (1982); RÖTHIG (1976)

^[2] Vgl. KRUMMENACHER (1981)

^[3] Vgl. CEZANNE (1999); BERGAUER (2001); MOLDENHAUER (2004)

^[4] Vgl. ZELEWSKI (1995)

^[5] Vgl. KRYSTEK/ MOLDENHAUER (2006), S. 33f

^[6] Vgl. KRYSTEK/ MOLDENHAUER (2006), S. 36

^[7] Vgl. KRYSTEK/ MOLDENHAUER (2006), S. 35

^[8] Vgl. KRYSTEK/ MOLDENHAUER (2006), S. 36f

^[9] Vgl. RÖDL (1979); V. LÖHNEYSEN (1982)

^[10] Vgl. RÖTHIG (1976); MÜLLER, R. (1986)

^[11] Vgl. BRITT (1973)

^[12] Vgl. HOMANS (1960), S. 398; HAMBLIN (1960), S. 571ff; MULDER/ STEMERDING (1963), S. 317ff

^[13] Vgl. HÖHN (1974), S. 111

^[14] Vgl. HAHN, D./ HUNGENBERG (2001), S. 45f

^[15] Vgl. KRYSTEK/ MOLDENHAUER (2006), S. 41ff

^[16] Vgl. FLEEGE-ALTHOFF (1993)

^[17] Vgl. VEREINE CREDITREFORM E.V. (2005)

^[18] Vgl. GRUHLER (1982)

^[19] Vgl. ERTEL (1984), S. 17f; BÖCKENFÖRDE (1991), S. 31

^[20] Vgl. PLATTNER (2002), S. 37ff

^[21] Vgl. RÖTTGER (2005), S. 18

^[22] Vgl. KEISER (1966), S. 13

^[23] Vgl. GREINER (1972), S. 37ff

^[24] Vgl. ALBACH/ BOCKUND/ WARNKE (1984), S. 79ff + (1985), S. 11ff, S. 171ff

^[25] Vgl. WOHLGEMUTH (1984), S. 48f

^[26] Vgl. CAPON/ FARLEY/ HOENIG (1988), S. 27ff

^[27] Vgl. KRÜGER (1988), S. 27ff

^[28] Vgl. KRYSTEK/ MOLDENHAUER (2006), S. 51ff

^[29] Vgl. SCHUMPETER (1974), S. 149

^[30] Vgl. PERLITZ/ LÖBLER (1985), S. 426ff

^[31] Vgl. KRYSTEK/ MOLDENHAUER (2006), S. 79

^[32] Vgl. MÜLLER-MERBACH (1973), S. 437ff

^[33] Vgl. HAHN/ HUNGENBERG (2001), S. 329ff

^[34] Vgl. OBERKAMP (1976), S. 7ff; HERZHOFF (2005), S. 5ff; JENNER (2006), S. 650ff

^[35] Vgl. GAUSEMEIER/ FINK (1999), S. 80; GODET (1987), S. 21; VON REIBNITZ (1992), S. 14; FAHEY/ RANDALL (1998), S. 6

^[36] Vgl. KRYSTEK/ MOLDENHAUER (2006), S. 85ff

^[37] Vgl. HAHN/ KRYSTEK (1979), S. 76f

^[38] Vgl. HAHN/ KRYSTEK (1979), S. 78

^[39] Vgl. REICHMANN (2006), S. 18ff

^[40] Vgl. KLAUSMANN (1983), S. 41

^[41] Vgl. HINZE (2003), S. 2ff; KRYSTEK/ MÜLLER (1999), S. 179

^[42] Vgl. HOFBAUER (2005), S. 22ff; KRAMPE/ MÜLLER (1981), S. 391ff

^[43] Vgl. I. ANSOFF (1976), S. 129ff

^[44] Vgl. LIEBL (1996), S. 12ff

^[45] Vgl. HAHN/ KRYSTEK (1979), S. 8ff

^[46] Vgl. REHKUGLER (2002), S. 594; LIEBL (1996), S. 12ff

^[47] Vgl. MÜLLER (1986), S. 320; VOGELSANG (1988), S. 106f; BÖCKENFÖRDE (1991), S. 37

^[48] Vgl. KRYSTEK (2002), S. 114; STADLBAUER (1991), S. 223

^[49] Vgl. STADLBAUER (1991), S. 223; MÜLLER (1986), S. 321f

^[50] Vgl. WEBER (1980), S. 40f

^[51] Vgl. BUTH/ HERMANNS (1998), S. 356

^[52] Vgl. BÖCKENFÖRDE (1991), S. 60

^[53] Vgl. CLASEN (1992), S. 235

^[54] Vgl. STADLBAUER (1991), S. 87

^[55] Vgl. KRYSTEK (1987), S. 232; BÖCKENFÖRDE (1991), S. 80

^[56] Vgl. DÖMER (1992), S. 221; BÖCKENFÖRDE (1991), S. 135f; STADLBAUER (1991), S. 17

^[57] Vgl. KRAUS/ GLESS (1998), S. 106f

^[58] Vgl. KALL (1999), S. 82

^[59] Vgl. MÜLLER (1986), S. 401

^[60] Vgl. MÜLLER (1986), S. 93