Nestlé - Eine Analyse der Wettbewerbsvorteile im Vergleich zu Danone und Unilever

Inhalt

1 Einleitung
1.1 Ist Nestlé ein Premium oder Discount Anbieter?

2 Einordnung Nestlés in den Wettbewerb und Bestimmung der Konkurrenten
2.1 Instrumente für die Analyse und den Vergleich der Performance der unterschiedlichen Unternehmensbereiche

3 Ursache des Vorteils
3.1 Potentialunterschiede
3.1.1 Kreativität und Motivation der Mitarbeiter
3.1.2 Vision, Mission und Image
3.1.3 Zugang zu neuer Technologie
3.1.4 Erfahrungen im Verkauf und Produktgestaltung
3.1.5 Kenntnis über Kundenbedürfnisse
3.1.6 Produktsortiment
3.1.7 Standort des Hauptsitzes
3.1.8 Zugang zu Rohstoffen
3.2 Prozessunterschiede
3.2.1 Faktoren für Konkurrenzvorteile in der Prozessebene
3.2.2 Time-to-Market
3.2.3 Inventory
3.2.4 Levels of Management
3.3 Programmunterschiede
3.3.1 Produktfeatures
3.3.2 Qualität
3.3.3 Preis und Zeit
3.3.4 Die komparativen Konkurrenzvorteile

4 Art des Vorteils
4.1 Einführung
4.2 Kostenunterschiede
4.2.1 Definition
4.2.2 Enorme Forschungs- und Entwicklungskapazität
4.2.3 Aktiver Kapazitätsaufbau in der Supply Chain
4.2.4 Die geographische Präsenz
4.2.5 Ergebnis des Kostenvergleichs
4.3 Nettonutzenunterschied
4.3.1 Definition und Bedeutung
4.3.2 Nestlés Produktsortiment im Vergleich zum Wettbewerb
4.4 Zusammenfassung

5 Wirkung des Vorteils
5.1 Vorgehen
5.2 10 Jahres Net Profit Review
5.3 Entwicklung der Marktanteile
5.3.1 Darstellung der Vorgehensweise
5.3.2 Strategisches Geschäftsfeld Water
5.3.3 Strategisches Geschäftsfeld Fresh Dairy Products
5.3.4 Marktwachstum für Bottled Water und Dairy Products
5.4 Einordnung der strategischen Geschäftsfelder in den Markt
5.4.1 BCG-Matrix und Produktlebenszyklusmodell
5.5 Porter 5 Forces
5.5.1 Bedrohung durch neue Marktteilnehmer
5.5.2 Bedrohung durch aktuelle Konkurrenten
5.5.3 Verhandlungsmacht der Lieferanten
5.5.4 Verhandlungsmacht der Konsumenten
5.5.5 Bedrohung durch Substitute

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

8 Index

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ursache von Wettbewerbsvorteilen (Freiling & Reckenfelderbäumer, 2009)

Abbildung 2: Produktpalette Nestlés (Nestlé S.A.)

Abbildung 3: BCG-Matrix mit Produktlebenszyklus (Eigene Darstellung nach Olbrich, 2006)

Abbildung 4: Hauptsitze von Nestlé, Unilever und Danone (Eigene Darstellung)

Abbildung 5: Danone Yoghourteria (www.infoalimentacion.com)

Abbildung 6: Die identifizierten KKVs (Eigene Darstellung)

Abbildung 7: Prozentualer F&E-Anteil (Eigene Darstellung)

Abbildung 8: Schema des Kapazitätenausbaus in der Supply Chain (eigene Darstellung, Nestlé S.A., 2012)

Abbildung 9: Vergleich der Anzahl Fabriken (eigene Darstellung, Nestlé S.A., 2012; Unilever, 2012; Groupe Danone S.A., 2012)

Abbildung 10: Vergleich der Kosten der Sachanlagen mit dem Nettoanlagewert (Nestlé S.A., 2012; Unilever, 2012; Groupe Danone S.A., 2012)

Abbildung 11: Nettoumsatzrenditen (Nestlé S.A., 2012; Unilever, 2012; Groupe Danone S.A., 2012)

Abbildung 12: Gegenüberstellung der strategischen Geschäftsfelder (Nestlé S.A., 2012; Unilever, 2012; Groupe Danone S.A., 2012)

Abbildung 13: 10 Year Profit Review (finanzen.net GmbH, 2012)

Abbildung 14: Relativer Marktanteil Danone - Bottled Water (Eigene Darstellung)

Abbildung 15: Relativer Marktanteil Danone - Fresh Dairy Products (Eigene Darstellung)

Abbildung 16: BCG-Matrix für SGE Fresh Dairy Products (Eigene Darstellung)

Abbildung 17: BCG-Matrix für SGE Bottled Water (Eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Umsatzentwicklung 2009 – 2012 (finanzen.net GmbH, 2012)

Tabelle 2: Ertragsvergleich 2009 – 2012 (finanzen.net GmbH, 2012)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der schweizerische Konzern Nestlé ist nicht nur ein einfacher Konsumgüterhersteller. Er ist ein, an Markenvielfalt kaum zu übertreffender, Global Player in seiner Branche, der auf eine mehr als 140 jährige Unternehmensgeschichte zurückblicken kann.^[1] Innerhalb dieses Zeitraumes avancierte Nestlé zum derzeit erfolgreichsten Lebensmittelkonzern weltweit mit einem Umsatz in Höhe von rund 83,5 Milliarden Schweizer Franken im Jahre 2011.^[2]

Allein dieses Faktum weckt starkes Interesse und Faszination für den Konzern, dessen Ursprung im Jahre 1867 liegt, als Henri Nestlé ein Substitut für Muttermilch erfand und unter dem Namen „Farine Lactée Henri Nestlé“ firmierte.^[3]

Heute kümmern sich ca. 330.000 Angestellte bei Nestlé um die qualitativ hochwertige und flächendeckende Verfügbarkeit des Markenportfolios, welches den Konsumenten unter anderem Säuglingsnahrung, Kaffee & Kakaoprodukte und auch Tiernahrung bereitstellt. Und dies ist nur ein Ausschnitt aus der umfangreichen Produktvielfalt.^[4]

Vordergründige Thematik im Rahmen dieser Projektarbeit soll dabei die Herausstellung der wesentlichen Wettbewerbsvorteile sein, die sich Nestlé im Laufe der Jahre durch strategische und operative Planungsprozesse, ein ausgeklügeltes Management und betriebswirtschaftliche Finesse erarbeitet hat und die dazu führten, dass Nestlé derzeit die Pole Position unter den Lebensmittelkonzernen einnimmt. Natürlich muss hierbei auch betrachtet werden, welche Maßnahmen Nestlé heute ergreift, um diese Wettbewerbsvorteile beizubehalten bzw. neue Vorteile gegenüber der Konkurrenz aufbauen zu können. Um die bereits erwähnten Wettbewerbsvorteile konkret benennen zu können, werden wir Unterschiede zwischen Nestlé und zwei seiner größten Konkurrenten, Danone und Unilever, auf folgenden Gebieten untersuchen (siehe auch Grafik):

- Potentialunterschiede
- Prozessunterschiede
- Programmunterschiede.^[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ursache von Wettbewerbsvorteilen (Freiling & Reckenfelderbäumer, 2009)

Im Hinblick auf die notwendige Recherchearbeit zur Bewältigung dieses Projekts, soll dabei sowohl auf unternehmensinterne Informationsquellen der jeweiligen Unternehmen, wie z.B. Jahresberichte, zurückgegriffen werden, als auch auf externe Quellen, um dem Anspruch der Objektivität gerecht zu werden.

1.1 Ist Nestlé ein Premium oder Discount Anbieter?

Zunächst soll eine Untersuchung zeigen, ob Nestlé am Markt als Premium- oder Discount-Anbieterauftritt. Dies ist wichtig, um die strategischen Entscheidungen der Führungsebene besser hinterfragen und verstehen zu können. Weiterhin gibt sie Auskunft darüber, wie sich Nestlé mit seinem Produktportfolio gegenüber den wichtigsten Konkurrenten zu positionieren versucht bzw. positioniert hat.

Um diese Einteilung vornehmen zu können, wird herausgestellt, welche Charakteristika eine Premium- bzw. eine Discountstrategie unterscheiden, um diese dann auf Nestlé übertragen zu können.

Auffällig ist, dass sich in der einschlägigen Fachliteratur der Begriff einer Premiumstrategie häufig auf das Merkmal des Preises reduziert. Dies ist eine sehr einseitige und daher unzureichende Betrachtung, da ein hoher Preis bzw. ein Preis oberhalb des allgemeinen Marktniveaus noch kein Premium-Produktoder einen Premium-Anbieter ausmacht. Einen befriedigenderen Blick auf die Premiumstrategie wirft Andreas Preißner, da er neben dem Preis weitere Charakteristika ergänzt, wie z.B. hohes Prestigedes Unternehmens, hohe Produktqualitätund Marketingunterstützungfür den Handel.^[6] All dies trifft auf Nestlé nahezu uneingeschränkt zu. So wird der Ruf Nestlés beispielsweise durch soziale Projekte und das Creating-Shared-Value-Konzept gestärkt.^[7] Die hohe Produktqualität ist ein nach außen hin gelebtes Bekenntnis von Nestlé^[8] und wird auch nochmals durch die immense Forschungsintensität des Unternehmens bekräftigt, die eine stetig anhaltend hohe Qualität gewährleisten soll. Schwieriger ist und bleibt die Einordnung der preislichen Strategie. Dies resultiert schlicht und ergreifend aus der schier unzählbaren Anzahl von Artikeln, die Nestlé auf dem Markt und in verschiedenen Segmenten anbietet. Hier könnte ein eindeutiges Ergebnis nur durch einen konkreten Vergleich aller Produkte mit ähnlichen Produkten der Konkurrenz erreicht werden. Die Tatsache, dass Nestlé jedoch der größte Lebensmittelkonzern der Welt ist und sich dazu bekennt, gesunde und qualitativ hochwertige Produkte für jedermann anzubieten, lässt jedoch die Vermutung zu, dass das Hauptklientel nicht luxusgüteraffine Personen sind, sondern vielmehr die breite Bevölkerung. So wird man für ein Produkt von Nestlé, beispielsweise eine Packung Kakao, im Einzelhandel sicherlich mehr bezahlen als für ein vergleichbares Produkt eines No-Name Konkurrenten, aber keine horrenden Preise, die ungerechtfertigt wären.

Einige Aspekte der bisherigen Untersuchung lassen demnach durchaus erkennen, dass Nestlé Merkmale eines Premium Anbieters aufweist, allerdings nennt Preißner im Zusammenhang mit der Premiumstrategie weitere Charakteristika, die gar nicht in das Bild des schweizerischen Riesen passen wollen, wie z.B. geringe Stückzahlen oder eine Beschränkung der Distribution.^[9]

Nun sollen die Merkmale einer Discountstrategie aufgezeigt und mit Nestlé abgeglichen werden. Zu diesen Merkmalen zählen u.a. hohe Stückzahlen, eine große Zielgruppe, Kostenvorteile in der Produktion und große Kapazitäten.^[10]

Diese Merkmale können uneingeschränkt auf Nestlé übertragen werden, da eines der priorisierten Ziele bei Nestlé die flächendeckende Verfügbarkeit der eigenen Produkte ist und diese Verfügbarkeit auch intern als einer der wesentlichen komparativen Konkurrenzvorteileangesehen wird.^[11]

Andere Merkmale, wie z.B. wenig Werbung, passen wiederrum nicht so ganz ins Bild der Nestlé Strategie. Egal ob im Kino oder vor dem heimischen Fernseher, bewegte Bilder zu Produkten des Riesenkonzerns kann man nahezu nicht umgehen.

Zusammenfassend lässt sich folglich konstatieren, dass der Konzern sowohl Merkmale einer Discount- als auch einer Premiumstrategiein sich vereint. Trotz verifizierter Discountaspekte geht die Tendenz angesichts der hohen Produktqualität, die in den nächsten Jahren stetig gesteigert werden soll, und der angesprochenen Forschungsintensität doch eher in Richtung Premiumstrategie.

2 Einordnung Nestlés in den Wettbewerb und Bestimmung der Konkurrenten

Um die Wettbewerbsvorteile im Hinblick auf die Produktpalette Nestlés bestimmen und adäquat in den Wettbewerb einordnen zu können ist es zunächst notwendig die Markenarchitekturdes Unternehmens zu analysieren. Anhand der Markenstrukturkönnen entsprechende Wettbewerber identifiziert werden, die mit ihren Produkten ähnliche Nischen besetzen wie Nestlé.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Produktpalette Nestlés (Nestlé S.A.)

„Endorsed Brands“ strukturiert.^[12] Hier wird bei Kleineren Marken durch einen Verpackungsaufdruck auf die Zugehörigkeit zu einer größeren Dachmarke hingewiesen. Der Hinweis ist zumeist dezent und kleiner als das eigentliche Markenlogo.^[13] Die Ausprägungen dieser Architektur sind auf den Nestlé-Produkten unterschiedlich stark erkennbar.

Unter der Dachmarke Nestlé ist eine Vielzahl anderer Markenvereint, die fast vollständig Bestandteil der täglichen Ernährung in vielen Ländern der Erde sind. Das Portfolio reicht von Wasser zu Babynahrung über Kaffee zu Tiefkühl- und Fertigwaren.^[14] Dies platziert das Unternehmen im Bereich der FMCG-Anbieter(Fast Moving Consumer Goods), bzw. Konsumgüterhersteller. Nestlé gehört in diesem Bereich zu den 10 größten Unternehmen der Welt mit einem Jahresumsatz 2011 von 83,642 Mrd. EUR. Damit steht es an der Spitze der Konsumgüterhersteller gefolgt von Unilevermit 46,467 Mrd. EUR Umsatz.^[15] Im Bereich der FMCG-Unternehmen, die global erfolgreich sind, ist außerdem Danonezu nennen. Der französische Konsumgüterhersteller ist zwar mit einem Umsatz von 19,318 Mrd. EUR, nicht so marktdominierend wie die anderen Unternehmen, hat aber in den vergangenen Jahren eine schnelle und erfolgreiche Entwicklung zu verzeichnen. Außerdem tritt Danonein einigen, wichtigen Bereichen in direkte Konkurrenz zu Nestlé und Unilever, so z.B. im europäischen Markt. Danone wird zudem vielfach von Analysten als immer ernstzunehmendere Konkurrenz für Nestlé und Unilever, besonders im Hinblick auf die Absätze, bezeichnet.^[16]

2.1 Instrumente für die Analyse und den Vergleich der Performance der unterschiedlichen Unternehmensbereiche

Um eine nachvollziehbare Vergleichbarkeit herstellen zu können und ein gewisses Maß an Objektivität beim herausstellen der Konkurrenzvorteilezur gewährleisten, ist es zunächst notwendig ein grundlegendes Instrumentarium an Analysemethoden festzulegen.

Zum einen werden „zur Bewertung von Betrieben die unterschiedlichsten Kennzahlenund Kennziffernsysteme herangezogen.“^[17] Kennzahlen sind zumeist aussagekräftiger als absolute Zahlen und leichter einzuordnen.^[18] Problematisch ist hierbei jedoch, dass Kennzahlen „eine Verengung der ökonomischen Realität vornehmen.“^[19] Ferner basieren Kennzahlensysteme häufig auf Jahresabschlussdaten und sind daher häufig inhärent zeitpunktbezogen. Um eine vollumfängliche Aussagekraft der Kenngrößen zu erhalten, müssten außerdem Größen aus dem internen Rechnungswesen gegeben sein und mit einbezogen werden. Diese sind jedoch schwer bis gar nicht zugänglich.^[20] Aufgrund dessen müssen neben den reinen Kennziffern noch andere Quellen in Betracht gezogen werden.

Um einen Überblick über die Situation eines Unternehmens zu erhalten eignet sich besonders die SWOT-Analysegut. Hier werden die unternehmensinternen Gegebenheiten mit den externen Umwelteinflüssen abgeglichen und aus einer Matrix entsprechende Strategien abgeleitet. Es werden die Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) des Unternehmens mit den Chancen (Oppertunities) und Bedrohungen (Threats) abgeglichen und entsprechende Strategien abgeleitet. Dies sollte für die wichtigsten strategischen Geschäftseinheiteneines Unternehmens vorgenommen werden. Grundlage für die spätere Aussagekraft der Analyse ist die sinnvolle Selektion der unternehmensinternen Merkmale. Diese sollten ökonomisch sinnvoll sein und möglichst alle Bereiche des Unternehmens betreffen. So „orientiert man sich in der Regel an den verschiedenen Funktionen des Unternehmens (z.B. Absatzmärkte, Finanzsituation, Kostensituation, Standort, F&E, Produktion) um eine bereichsspezifische Erfassung des Unternehmenspotenzials sicherzustellen.“^[21] Die Erkenntnisse werden dann mit den Wettbewerbern verglichen. Dabei erweist sich hier die Informationsbeschaffung als schwierig. Zum einen sind die Informationen über Konkurrenten oft nur mangelhaft und zum anderen ist die unternehmensinterne Wahrnehmung häufig sehr subjektiv. Ferner ist die SWOT-Analyse vielfach sehr gegenwartsbezogen und lässt künftige Entwicklung zumeist außer Acht.^[22]

Für das Operationalisieren der marktbezogenen Strategien bedarf es einer wirkungsvollen Einteilung der Märkte, bzw. der Unternehmensumwelt. Dies soll mit der Bildung strategischer Geschäftseinheiten(SGE) übersichtlich gemacht werden. Dabei liegt der Fokus auf der Entwicklung „homogener Strategien.“^[23] Die Geschäftseinheiten sind bereichsübergreifend in die Unternehmensstruktur eingebunden und dienen der vereinfachten Bearbeitung von Zielmärkten mit individuellen Strategien. Nachteilig ist dabei jedoch, dass die Konzentration eines Unternehmens auf seine Kernkompetenzen vernachlässigt wird. Dabei ist es dieser Aspekt, der den Unternehmen entscheidende Wettbewerbsvorteileverschafft.^[24] Mittels der abgegrenzten strategischen Geschäftseinheiten können dann im Rahmen der Portfolioanalysedie relativen Marktanteile mit dem relativen Marktwachstum der einzelnen Bereiche abgeglichen werden. So kann eine übersichtliche Darstellung der Ist-Situation in einem Matrixdiagramm erfolgen.^[25]

Die Einordnung des Unternehmens in den Wettbewerb ist eine zentrale Voraussetzung um die verschiedenen Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens in ihrer Wirksamkeit zu analysieren und mit der Konkurrenz zu vergleichen. Dafür ist besonders das Instrument des Benchmarkings geeignet. Hierunter versteht man „ein[en] systematisierte[n] Abgleich von Ressourcen und Fähigkeiten mit den Branchenführern.“^[26] Als wichtigster Faktor im Abgleich der Wettbewerbsvorteile ist dabei der Fokus auf einzigartige Merkmale des Marktführers. Diese sind es die das Unternehmen an die Spitze gebracht haben und von der Konkurrenz nicht oder nur unzureichend imitiert werden können. Allgemein können vier Gütekriterien für Ressourcen beschrieben werden, die sie als strategische Vorteile qualifizieren. Es sollten Einzigartigkeit, eingeschränkte Imitierbarkeit, fehlende Substituierbarkeit und Wert gegeben sein. Um die Ressourcen mit diesen Eigenschaften herausfinden zu können, müssen die marktspezifischen Vor- und Nachteile der Unternehmen quantifiziert und analysiert werden. Beim finalen Abgleich muss jedoch beachtet werden, dass Mängel eines Anbieters in bestimmten Gütekriterien nicht gleichbedeutend mit Wettbewerbsnachteilen sind. Vielleicht hat dieser das mit Absicht in Kauf genommen um andere ökonomische Ziele konsequenter verfolgen zu können.^[27]

Bei der Betrachtung des Produktportfolios können mittels der Conjoint Measurement-Methode die einzelnen Produktmerkmale getrennt analysiert und ihr Beitrag zum Gesamtnutzen der Produkte herausgestellt werden. Die Conjoint-Analyse dient entsprechend der Feststellung der einzelnen Präferenzen der Kunden.^[28] Da gerade größere Unternehmen jedoch häufig eine breite Produktpalette haben (besonders bei Konsumgüterherstellern) erweist es sich als schwierig eine repräsentative Vergleichbarkeit auf Basis des Conjoint Measurements mit dem Wettbewerb herzustellen. Bestenfalls können im Rahmen der SGEartgleiche Produkte der Unternehmen exemplarisch herausgestellt, analysiert und verglichen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: BCG-Matrix mit Produktlebenszyklus (Eigene Darstellung nach Olbrich, 2006)

Für die eingehende Analyse der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen ist angesichts der Komplexität der größeren Konzerne eine Vereinfachung der wirtschaftlichen Realität in ein übersichtliches Modell häufig sinnvoll. Besonders die BCG-Matrix(Boston-Consulting-Group-Matrix) ist hier ein wirksames Instrument welches auf Basis des Erfahrungskurvenkonzepts unter Einbeziehung des relativen Marktanteils, wie des Marktwachstums eine übersichtliche Einordnung der SGE eines Unternehmens, in den Wettbewerb erlaubt. Resultat der Analyse ist die BCG-Matrix. Da Produkte und Märkte in der Theorie dem Produktlebenszyklus unterliegen, lässt sich, zur Verbesserung der Vergleichbarkeit der SGE mit denen der Konkurrenten, zudem eine Einordnung der SGE in die BCG-Matrix analog mit deren Lebensphase im Produktlebenszyklus gleichsetzen.^[29]

Um die vollständige Wettbewerbssituation des Marktes zu erläutern, kann im Rahmen der Marktumfeldanalysedas Tool des Five-Forces-Modells von Porter verwendet werden. Neben den konventionellen Methoden, wird hier „eine ganzheitliche Sicht auf das aktuelle sowie potenziell zukünftige Marktumfeld“^[30] ermöglicht. Ziel ist es das aktuelle Kräfteverhältnis im Wettbewerb zu erfassen und daraus eine künftige Prognose, im Hinblick auf kommende Gefahren und Chancen, zu entwickeln.^[31]

3 Ursache des Vorteils

3.1 Potentialunterschiede

Nachfolgend werden die Potentialunterschiede zwischen Nestlé und dem Wettbewerb, d.h. Unileverund Danone, herausgearbeitet. Zunächst soll eine einheitliche Definition des Begriffes „Potentiale“ Klarheit darüber verschaffen, was auf betriebswirtschaftlicher Ebene hierunter verstanden werden darf.

„Die Potentiale umfassen dabei die grundsätzliche Ausstattung eines Unternehmens mit zur Leistungserstellung notwendigen Produktionsfaktoren (materiell/ immateriell).“^[32]

Obige Definition nennt die grundsätzliche Ausstattung eines Unternehmens als dessen Potentiale. Problematisch ist hierbei sicherlich, dass die Ausstattung sehr facettenreich sein kann und zudem noch von branchentypischen Erfordernissen geprägt ist. Daher sind nachfolgend wesentliche Potentialebenengenannt, die in Bezug auf Nestlé und den Wettbewerbern untersucht, und somit auch als besonders erforderlich in Bezug auf die Erwirkung von Anbietervorteilen angesehen werden.

- Kreativität und Motivation der Mitarbeiter
- Vision, Mission und Image
- Zugang zu neuer Technologie
- Erfahrungen im Verkauf und Produktgestaltung
- Kenntnisse über Kundenbedürfnisse
- Produktsortiment (Breite, Tiefe)
- Standort des Hauptsitzes
- Zugang zur Rohmaterialien und Supply Chain^[33]

Eine Analyse dieser Ebenen erfolgt natürlich nicht zum Selbstzweck sondern ist vielmehr im Gesamtzusammenhang der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen zu sehen. Zusammen mit den Prozessunterschieden erwirken Potentialunterschiede Anbietervorteile durch Effizienzsteigerung und Kostenvorteile. Diese wiederrum führen zu einer Erhöhung des Gewinns.^[34]

In Bezug auf die folgende Untersuchung genannter Potentiale ist zu erwähnen, dass im Sinne einer direkten Vergleichbarkeit zwischen den Unternehmen keine isolierte Betrachtung Nestlés erfolgt. Nestlé bietet zwar stets den Ausgangspunkt bzw. die Basis für die Analyse der einzelnen Potentialebenen, die nacheinander und in oben aufgeführter Reihenfolge fokussiert werden, allerdings werden ausgehend von den Ergebnissen bei Nestlé direkte Parallelen und oder Abweichungen zu den Konkurrenten Danone und Unilever hergestellt.

3.1.1 Kreativität und Motivation der Mitarbeiter

Nestlé beschäftigt weltweit mehr als 327.000 Menschen und hat sich hierbei wesentliche Ziele bzw. eigene Standards gesetzt, die das alltägliche Miteinander ermöglichen und eine Atmosphäre schaffen, die Wachstum fördert. Diese Ziele betreffen die nachfolgenden Bereiche und tangieren allesamt Anforderungen der Belegschaft, womit sie in die grundsätzliche Personalpolitik Nestlés fallen.

- Antikorruption
- Menschenrechte
- Arbeitspraktiken
- Training und Lernen
- Wellness am Arbeitsplatz
- Diversität
- Gesundheit und Sicherheit
- Engagement der Mitarbeiter^[35]

Die vielschichtige Zielsetzung in Bezug auf die Mitarbeiter lässt eindeutig erkennen, dass Nestlé sich um die Bedeutung der Belegschaft, welches das Knowhow des Unternehmens in sich trägt und somit das Kernstück des Erfolges bildet, bewusst ist. Da eine genauere Betrachtung all dieser Punkte zu ausschweifend wäre, sollen nun drei besonders hervorzuhebende Bereiche fokussiert werden.

Zunächst wird der Bereich Gesundheit und Sicherheit näher betrachtet. Diese Punkte sind im Wesentlichen die Grundvoraussetzung dafür, dass die Mitarbeiter kreativ und motiviert zur Arbeit gehen können. Dies hat Nestlé erkannt und eine sehr hochgesteckte Zielvorgabe diesbezüglich definiert.

„Our Goal remains zero accidents“^[36], lautet die Devise. Zwar hat man es geschafft, die Unfallrate in den letzten Jahren erheblich zu senken, allerdings ist man davon überzeugt, dass selbst ein Unfall zu viel ist. Um dieses Ziel zukünftig zu erreichen, praktiziert Nestlé Benchmarking in diesem Bereich und orientiert sich an den besten Beispielen. Die Bemühungen in diesem Bereich werden deutlich, wenn man sich vor Augen führt, dass immerhin bereits 410 der rund 460 Fabriken Nestlés nach der sogenannten „Occupational Health and Safety Assessment Series 18001“ zertifiziert sind. Eine Zertifizierung der restlichen Standorte ist ein klar definiertes Ziel bei Nestlé.^[37]

Als nächstes soll der Punkt Training und Lernen intensiver analysiert werden. Nestlé betrachtet den Wissensstand, die Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter nicht als gegeben Größe, sondern vielmehr als einen flexiblen Datenstrom, der immer wieder aufs Neue angeregt und mit neuem Wissen bzw. aktuellen Erkenntnissen angereichert werden muss. Fortlaufende Weiterbildung ist somit eine manifestierte Säule des Unternehmenserfolgs bei Nestlé, die sich von den Fabrikarbeitern bis zum Top Management zieht. Besonders wichtig in diesem Zusammenhang ist für Nestlé als dezentraler Global Player, dass jeder Mitarbeiter das notwendige Wissen und die notwendigen Tools erhält, um den jeweils lokalen Anforderungen des Arbeitsplatzes entsprechen zu können. Das Herzstück der Weiterbildung und Schulung bildet hierbei sicherlich das internationale Trainings- und Konferenzzentrum in der Schweiz, wo allein im Jahr 2011 rund 2103 Mitarbeiter an Weiterbildungsmaßahmen und Kursen partizipierten.^[38]

Zuletzt wird der Punkt „Diversität“ analysiert. Diversität ist für Nestlé überlebenswichtig und essentiell, da das Unternehmen weltweit mit hoher geographischer Präsenz vertreten ist, und seine Produkte nachfragegerecht und an die jeweiligen lokalen Bedürfnisse angepasst positioniert hat und vertreibt. Aber nicht nur kulturelle, sondern auch soziale Diversität wird bei Nestlé gelebt und somit lehnt man strikt und ohne Umschweife Diskriminierung aufgrund von Nationalität, Konfession, Geschlecht, Alter, sexuelle Orientierung und auch Herkunft ab.

Priorisiert wird hierbei klar der häufig in der Presse diskutierte Frauenanteil im Managementbereich. Dieser wird bei Nestlé aktiv durch die „Gender Balance Initiative“ gefördert, die im Jahre 2008 erlassen wurde. Seitdem wurde der prozentuale Anteil von Frauen in den sog. „Market Leadership Teams“ um 35 % erhöht.^[39]

Die oben aufgeführte Nennung der wesentlichen Felder bzgl. der Personalpolitik Nestlés und die fokussierte Untersuchung drei ausgewählter Bereiche zeigen deutlich den besonders hohen Stellenwert der Belegschaft. Man ist sich vollkommen darüber im Klaren, dass zukünftiges Wachstum nur auf den Schultern und mit den Köpfen der Mitarbeiter generiert werden kann.

Abschließend soll das Augenmerk noch auf den Zugang zu neuen Fachkräften gelegt werden, bzw. auf das Angebot spezieller Programme und Internships für Hochschulabsolventen und auch für sog. „Experienced Professionals“. Der Zugang zu solchen Fachkräften ist stets ein kritischer Faktor für Unternehmen in der heutigen Zeit und soll demnach auch Beachtung im Rahmen dieses Abschnittes finden.

Nestlé bietet und kommuniziert auf seinem globalen Internetauftritt gezielt Programme in den Bereichen Marketing, Forschung & Entwicklung, Vertrieb und auch Ingenieurwesen an. Hinzu kommen internationale Entwicklungs- und Integrationsprogramme für außerordentliche und überdurchschnittliche Absolventen, die einen zeitlichen Rahmen von über drei Jahren umfassen.

Abgesehen von den internationalen Programmen gibt es solche Einstiegsmöglichkeiten auch für die „Experienced Professionals“. Diesen bietet man aktuell noch zusätzlich das „Nestlé China Future Leader Programme an“. Zusammenfassend lässt sich demnach konstatieren, dass bei Nestlé gezielt und strategisch der Zugang zu jungen und erfahrenen Fachkräften mit besonderen Kompetenzen geschaffen wird, der für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens eklatant ist.^[40]

Im direkten Vergleich zu Nestlé werden nun Parallelen und abweichende Strategien in Bezug auf Unileverund Danoneherausgearbeitet.

Auffallend sind direkt die Gemeinsamkeiten in der Personalpolitik. Sowohl bei Unilever, als auch bei Danone sind Kernfelder dieser die Arbeitsplatzsicherheit, die gelebte Diversität und auch die fortlaufende Weiterbildung der Mitarbeiter.^[41][42] Auch der Zugang zu Hochschulabsolventen und erfahrenen Fachkräften ist ein wesentlicher Punkt bei Unilever und Danone.

Allerdings gibt es auch spezifische Unterschiede, die nachfolgend aufgeführt werden.

In Bezug auf Unilever ist zu sagen, dass hier besonders der gesundheitliche Aspekt des Personalmanagements im Vordergrund steht. In diesem Zusammenhang wurde im Jahr 2009 das sogenannte Lamplighter-Programm weltweit eingeführt. Hierbei handelt es sich um ein Gesundheitsprogramm für die Belegschaft Unilevers, welches das Wohlbefinden und die Gesundheit verbessern bzw. erhöhen soll. Das Programm bietet hierbei eine Reihe von Kursen und, oder Assessments an, welche die Psyche oder den Körper der Menschen ansprechen. Das Konzept kann als ein sehr erfolgreiches beschrieben werden, da es internationale Anerkennung erfuhr und Unilever mit Hilfe des Programmes eines der ersten Unternehmen war, welches den Zusammenhang zwischen der Gesundheit der Angestellten, ihres Engagements und ihrer Performance beweisen konnte.^[43]

Auch in Bezug auf Danone gibt es ein wesentliches Differenzierungsmerkmal. Offenbar scheint hier der Aspekt des Gemeinschaftsgefühls besondere Beachtung zu finden. Jeder Mitarbeiter ist ein sogenannter „Danoner“. Inwieweit dies kurz- und langfristig zu einer besseren Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen führen kann, lässt sich nur schwerlich quantifizieren.^[44]

Zusammenfassend lässt sich in Bezug auf die Personalpolitik aller Unternehmen konstatieren, dass man sowohl bei Nestlé, als auch bei Unilever und auch bei Danone die wesentlichen Herausforderungen der heutigen Zeit erkannt hat und auf diese zu reagieren versucht. Die Gesundheit der Mitarbeiter, Diversität und auch die stetige Fortbildung zählen hierbei zu den wichtigsten Aspekten, die parallel bei diesen Konkurrenten zu finden sind.

Nestlé steht unweigerlich vor der größten Herausforderung. Mit mehr als 300.000 Mitarbeitern weltweit kann nur eine durchstrukturierte, auch operativ funktionierende, Personalpolitik zum Ziel führen. Nestlé ist sich dieser Herausforderung jedoch vollkommen bewusst und hat ein facettenreiches Set an Ebenen definiert, welche bevorzugt fokussiert werden sollen. Somit ist Nestlé für die Zukunft gut gewappnet und kann bei Fortsetzung der aktuellen Personalpolitik und entsprechender Anpassung dieser bei sich ändernden Ansprüchen und Herausforderungen weiterhin auf seine multikulturelle Belegschaft zählen, die letztendlich auch den Erfolg von Nestlé am Wesentlichsten beeinflusst.

3.1.2 Vision, Mission und Image

Folgend sollen die Visionen, Missionen und Images der drei Unternehmen beleuchtet werden.

Die Begriffe werden zunächst eindeutig definiert, um ein einheitliches Verständnis von diesen zu haben.

„Die unternehmerische Visionbesagt, was der Unternehmer ideell erreichen will. Sie ist noch von der konkreten Geschäftstätigkeit abgehoben. Jeder Unternehmer sollte eine Vision haben, denn Geldverdienen allein rechtfertigt nicht den gesamtgesellschaftlichen Ressourcenverzehr.“^[45]

Somit ist die Vision das übergeordnete und langfristige Ziel der Unternehmen, welches eine sinnstiftende Funktion hat und die Existenz eines Unternehmens rechtfertigt.

„Die geschäftliche Missionbesagt, wie die Vision betriebswirtschaftlich erreicht werden soll. Die Mission ist Mittel zum Zweck, sie stellt die materielle Basis jeder Unternehmenstätigkeit dar. Die Mission betrifft die konkreten betriebswirtschaftlichen Mittel zur Visionserreichung.“^[46]

Die Mission besagt demnach, wie man die Realisierung der Vision erreichen kann.

„ Imagebezeichnet das innere Gesamt- und Stimmungsbild bzw. den Gesamteindruck, den eine Mehrzahl von Menschen von einem Meinungsgegenstand hat (z.B. von einer Person oder Personengruppe, von einer Organisation, von einer Stadt oder Ortschaft, von einem Unternehmen, einem Produkt, insbesondere einem Markenprodukt, oder einem Standort). Dieser Gesamteindruck ist eine subjektive Kategorie, er muss nicht objektiv richtig sein. Gleichwohl beeinflusst oder steuert er das Verhalten der Menschen, etwa das Kauf- und Wahlverhalten.“^[47]

Nach der Definition der zugrundeliegenden Termini folgt nun eine Analyse der Visionen und Missionen der Unternehmen. Im Anschluss erfolgt die separate Betrachtung der Images.

Nestlés Vision lautet wie folgt:

„ Nestlés objective is to be the recognised as the world leader in Nutrition, Health and Wellness.”^[48]

Nestlé hat sich demnach zum Ziel gemacht, der weltweit anerkannte Marktführer im Bereich der Nahrungsmittelindustrie zu werden. Diese Vision ist sehr konkurrenzfokussiert, da Nestlé eindeutig den Platz des Pioniers okkupieren möchte. Interessant ist hierbei sicherlich die Tatsache, dass der schweizerische Riese von den Umsatzzahlen bereits der größte Lebensmittelkonzern bzw. Nahrungsmittelhersteller ist.^[49] Jedoch will man bei Nestlé dieses Ziel nicht nur zahlenmäßig erreichen, sondern auch imagemäßig. Die Vision beinhaltet bewusst das Wort „recognised“. Dieses impliziert, dass sämtliche Stake- und Shareholder Nestlés überaus starke Position als Marktführer bewusst anerkennen.

Die Frage ist nun natürlich, wie Nestlé diese Vision betriebswirtschaftlich erreichen möchte, d.h. zum Einen, der zahlenmäßig größte Lebensmittelkonzern zu bleiben , und zum Anderen, dieses Image auch bewusst zu kommunizieren. Darüber gibt die Mission Nestlés Auskunft, die besagt, dass vier wesentliche Punkte zur Zielerreichung beitragen.

- Nestlés unerreichte Produktbreite und Markenvielfalt
- Nestlés unerreichte Forschungs- und Entwicklungskapazität
- Nestlés unerreichte geographische Präsenz
- Nestlés Mitarbeiter, Einstellungen, Werte und Kultur^[50]

Nestlé hat ein klar definiertes Set an Konkurrenzvorteilenherausgearbeitet, die betriebswirtschaftlich die Erreichung der Vision manifestieren. An dieser Stelle soll eine detaillierte Analyse bzw. Betrachtung dieser Vorteile noch nicht erfolgen, da sie im weiteren Verlauf der Ausarbeitung noch Beachtung finden.

Auch Unileverhat eine klare Vision:

„Doubling the size of Unilever while reducing our impact on the environment.”

Unilevers Vision ist somit sehr stark konkurrenzfokussiert und ergebnisorientiert zugleich. Sie beinhalt eine klare Kampfansage an alle Konkurrenten, da sich Unilever langfristig, allerdings ohne eine konkreten Zeitraum zu nennen, von der Größe her verdoppeln möchte. Dies ist ein sehr ambitionierter Aspekt der Vision. Weiterhin impliziert die Vision jedoch auch den Nachhaltigkeitsaspekt. Unilever hat sich zum Ziel gesetzt, den Effekt, den man durch die eigene Geschäftstätigkeit auf die Umwelt ausübt, zukünftig zurückzufahren. Insgesamt ist die Vision Unilevers eine geschickte Kombination aus unternehmerischem Wachstum und umweltspezifischer bzw. gesellschaftlicher Verantwortung.^[51]

Die nun folgende Betrachtung der Mission von Unilever soll aufzeigen, wie das Unternehmen diese hochgesteckte Vision zu erreichen versucht.

Ein wesentlicher Aspekt scheint hierbei die multinationale Expertise zu sein, die starke globale Marken mit tiefer lokaler Verwurzelung kombiniert. Ein weiteres Zugpferd des zukünftigen Wachstums soll die intensivierte Geschäftstätigkeit in den Emerging Marketssein.^[52]

Der Nachhaltigkeitsaspekt spiegelt sich im Unilever Sustainable Living Plan wieder. Die Einwirkung Unilevers auf die Umwelt soll durch Fokussierung der folgenden Problemfelder reduziert werden:

- Greenhouse Gases
- Wasser
- Abfall durch Unilevers Produkte
- Nachhaltige Beschaffung von Rohmaterialien
- Bessere Lebensbedingungen für Kleinlandwirte

Für all diese Bereiche hat sich Unilever spezifische Ziele gesetzt, die auf der zeitlichen Dimension bis 2020 erreicht werden sollen. Beispielsweise soll es bis zum Jahr 2020 erreicht werden, dass Unilever all seine Rohmaterialen aus einer nachhaltig gestalteten Supply Chain generiert.^[53]

Zuletzt folgt nun die Analyse der Vision und Mission des Unternehmens Danone.

„Bringing Health through food to as many people as possible”, lautet die Vision Danones.^[54]

Betrachtet man diese Vision im Abgleich mit den zuvor diskutierten, so ist auffällig, dass Danones Vision weniger konkurrenzfokussiert ist. Sie ist wesentlich ideeller und stellt die Gesundheit aller Menschen in den Mittelpunkt der Geschäftstätigkeit. Dies kann durchaus imagefördernd sein. Natürlich ist auch ein wirtschaftlich handelndes Unternehmen wie Danone kein Wohltätigkeitsverein, der nicht auf Wachstum setzt. Indirekt und versteckt findet sich in den Worten „ to as many people as possible“ der Wachstumsaspekt wieder. Danone möchte, genau wie Nestlé und Unilever, Marktanteile gewinnen und zusätzliche Konsumenten animieren, ihre alltäglichen Bedürfnisse mit den Marken aus Danones Produktsortiment zu befriedigen.

Auch hier stellt sich wie zuvor die Frage, wie Danone dieses Ziel auf betriebswirtschaftlicher Ebene erreichen möchte. Ein im Jahr 2012 geführtes Interview mit dem CEO von Danone, Franck Riboud, gibt Aufschluss hierüber.

Riboud ist der Meinung, dass es Danones Stärken sind, die das Unternehmen weiter nach vorne treiben. Hierzu zählen:

- Starke Präsenz in den Emerging Markets
- Optimale Produktpositionierung^[55]

Ein zusammenfassender und abschließender Blick zeigt, dass alle Unternehmen ein klares Ziel für die Zukunft haben. Doch nicht nur das Ziel ist entscheidend, sondern auch die Zielerreichung, d.h. der Weg und die Mittel, die man nutzen will, um das Ziel (Vision) zu erreichen. Auch hier haben alle Unternehmen die Weichen gestellt. Nestlé, Unilever und Danone sind sich über ihre individuellen Stärken im Klaren und wollen diese operativ nutzen, um das strategische Ziel zu erreichen.

Nestlés große Herausforderung wird natürlich sein, auch zukünftig der Marktführer zu bleiben und diese Position, die man bereits inne hat, auch gezielt nach außen zu tragen. Das Unternehmen muss die Konsumenten davon überzeugen, dass es gerechtfertigter Weise die Nummer eins in genannter Branche ist.

Im folgenden Abschnitt werden nun die verschiedenen Images der Unternehmen dargestellt. Es geht nun also weniger um das, was die Unternehmen von sich selbst preisgeben und über sich denken, sondern mehr um das Bild der Öffentlichkeit bzw. die Meinung der Konsumenten und Shareholdern und natürlich auch darum, wie die Unternehmen mit Kritikpunkten und den Meinungsäußerung umgehen.

Bei der Recherche bzgl. des Images von Nestlé hat sich schnell gezeigt, dass der Konzern in der Vergangenheit für etwaige Problemfelder in der Kritik stand. Worum es sich bei diesen handelt und wie Nestlé darauf reagiert hat, zeigt die folgende Analyse.

Einen wesentlichen und zentralen Kritikpunkt bildete hierbei die indirekte Duldung von Kinderarbeit auf Kakaoplantagen, indem Nestlé von Anbietern kaufte, welche Kinderarbeit aktiv anwendeten. Nestlé nahm sich dieser Kritik an und schuf unter anderem den Nestlé Cocoa Plan.^[56] Dieser geht nicht nur gezielt gegen Kinderarbeit in der Kakaoindustrie vor, sondern hat sich noch mehr zur Verantwortung genommen. Beispielsweise sollen bis 2016 in Westafrika rund 40 Schulen für Kinder gebaut und oder renoviert werden. Um die Ambitionen in diesem Bereich nach außen zu tragen und auch die Ernsthaftigkeit zu unterstreichen, ist Nestlé Kooperationen mit der Fair Labour Association und der World Cocoa Foundation eingegangen.^[57]

Ein weiterer Kritikpunkt stellte die Verarbeitung von Palmöl in Schokoladenprodukten von Nestlé dar. Um Palmöl zu gewinnen bzw. anzubauen, werden große Teile des Regenwaldes abgeforstet. Dies führt nachweisbar zu hohen CO2 Emissionen und zur Zerstörung des Lebensraumes von bedrohten Tierarten.^[58]

In Zeiten des Web 2.0 und der Möglichkeiten von Social Mediastieß Nestlé auf ausuferndes, öffentliches Feedback von Konsumenten, welches Nestlé nicht annahm. Greenpeace veröffentlichte auf Youtube ein Video zur besagten Thematik mit dem Fokus auf Kitkat, welches Palmöl enthält. Kurz darauf erschienen erste negative Posts von Kritikern auf der offiziellen Facebookpage des Unternehmens. Nestlé beging den schwerwiegenden Fehler, sich dieser Kritik auf der Page nicht anzunehmen, sondern vielmehr den Feedbackkanal abzudrehen. Dies führte jedoch zum gegenteiligen Effekt. Die Posts zum Thema verstummten nicht, sondern in diversen Blogs wurde darüber diskutiert und innerhalb eines Tages verachtfachten sich die Beiträge zum besagten Diskussionsgegenstand.^[59]

In der jüngeren Vergangenheit hat Nestlé eingesehen, dass dies nicht der richtige Weg sein kann. Um die Kritik in diesem Bereich abzuschwächen hat man Kooperation mit Greenpeace und Forest Trust beschlossen. Diese illustrieren Nestlés ehrliche Bemühungen und Ambitionen, von nun an nachhaltiger im Bereich der Palmölgewinnung zu werden.^[60]

Ein dritter und letzter Kritikpunkt ist der Umgang Nestlés mit der knappen Ressource Wasser. Dieser Kritikpunkt ist einer von sehr aktueller Bewandtnis. Eine zu Beginn des Jahres 2012 veröffentlichte Dokumentation mit dem Namen „Bottled Life“ kritisiert sehr stark Nestlés Preisbildung für Wasser. Angeblich kauft Nestlé das Wasser sehr günstig ein und vertreibt es anschließend zu sehr hohen Preisen. Weiterhin wird dem Management vorgeworfen, sauberes Wasser in Drittländern abzupumpen und dies zu teuren Preisen an die lokale Oberschicht zu verkaufen, wohingegen die Anwohner mit begrenzten Mitteln leer ausgehen. Nestlé verweigerte seine Zusammenarbeit mit den Regisseuren und stellte keinerlei Infos bereit. Als Reaktion auf die Vorwürfe gab man lediglich Einsicht in die Preisbildung im Wassergeschäft. Auch hier habe man Produktions-, Qualitäts-, Lager- und Distributionskosten, die einkalkuliert werden müssen.^[61]

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^[1] Vgl. Nestlé S.A., 2013

^[2] Vgl. Nestlé S.A., 2012

^[3] Vgl. Nestlé S.A., 2013

^[4] Vgl. Nestlé S.A., 2013

^[5] Vgl. Freiling & Reckenfelderbäumer, 2009, S. 25

^[6] Vgl. Preißner, 2008, S. 152 ff.

^[7] Vgl. Nestlé S.A., 2013

^[8] Vgl. Nestlé S.A., 2013

^[9] Vgl. Preißner, 2008, S.152 f.

^[10] Vgl. Preißner, 2008, S.152 f.

^[11] Vgl. Nestlé S.A., 2012, S. 1

^[12] Vgl. Aaker & Joachimsthaler, 2000

^[13] Vgl. Hofbauer & Schmidt, 2007, S. 90

^[14] Vgl. Nestlé

^[15] Vgl. OC&C Strategy Consultants GmbH, 2011

^[16] Vgl. Best, 2011

^[17] Freyer, 2006, S. 257

^[18] Vgl. Freyer, 2006, S.257

^[19] Arrenberg, Kiy, Knobloch, & Lange, 2008, S. 296

^[20] Vgl. Arrenberg, Kiy, Knobloch, & Lange, 2008, S. 296

^[21] Simon & von der Gathen, 2010, S. 232

^[22] Vgl. Simon & von der Gathen, 2010, S. 230 ff.

^[23] Simon & von der Gathen, 2010, S. 201

^[24] Vgl. Bühner, 2004, S. 214

^[25] Vgl. Olbrich, 2006, S. 81 f.

^[26] Steinmann & Schreyögg, 2005, S. 213

^[27] Vgl. Steinmann & Schreyögg, 2005, S. 214 ff.

^[28] Vgl. Reinecke & Janz, 2007, S. 181

^[29] Vgl. Olbrich, 2006, S. 83 ff.

^[30] Vgl. Billing & Schawel, 2012, S. 108

^[31] Vgl. Billing & Schawel, 2012, S. 108 f.

^[32] Vgl. McLachlan, 2004, S. 27

^[33] Vgl. Schulze, 2012, S. 2

^[34] Vgl. Freiling & Reckenfelderbäumer, 2009, S. 82 f.

^[35] Vgl. Nestlé S.A., 2012

^[36] Nestlé S.A., 2012

^[37] Vgl. Nestlé S.A., 2012

^[38] Vgl. Nestlé S.A., 2012

^[39] Vgl. Nestlé S.A., 2012

^[40] Vgl. Nestlé S.A., 2012

^[41] Vgl. Unilever, 2012

^[42] Vgl. Groupe Danone S.A., 2012

^[43] Vgl. Unilever, 2012

^[44] Vgl. Groupe Danone S.A.

^[45] Pepels, 2010, S. 66

^[46] Pepels, 2010, S. 67

^[47] Wikipedia, 2012

^[48] Nestlé S.A., 2012

^[49] Vgl. Wirtschaftswoche, 2011

^[50] Nestlé S.A., 2012

^[51] Vgl. Unilever, 2012

^[52] Vgl. Unilever, 2012

^[53] Vgl. Unilever, 2012

^[54] Vgl. Groupe Danone S.A., 2012

^[55] Groupe Danone S.A., 2012

^[56] Vgl. Nestlé S.A., 2012

^[57] Vgl. Nestlé S.A., 2012

^[58] Vgl. Eccleston, 2007

^[59] Vgl. Web Commuity Marketing, 2011

^[60] Vgl. Tabacek, 2010

^[61] Vgl. Waser, 2012