Ein vergleichende Darstellung des Market-based View und des Resource-based View

Inhaltsverzeichnis

1.0 Einführung in die Thematik
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise

2.0 Die Market – based View of the Firm
2.1 Die externen Einflussgrößen des Unternehmenserfolges
2.2 Wettbewerbsstrategien zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen im Rahmen des Market-based View of the Firm
2.2.1 Kostenführerschaft
2.2.2 Differenzierung
2.2.3 Konzentration auf Schwerpunkte
2.3 Kritik am Market-based View of the Firm

3.0 Der Resource-based View of the Firm
3.1 Inhaltliche Abgrenzung des Ressourcenbegriffs
3.2 Hauptaussage des Resource-based View of the Firm
3.3 Die Fähigkeits- und Kompetenzorientierung des Resource-based View of the Firm
3.4 Die Wissensorientierung des Resource-based View of the Firm
3. 5 Kritik an der des Resource-based View

4.0 Vergleichende Gegenüberstellung der Ansätze

5.0 Literaturverzeichnis

1.0 Einführung in die Thematik

In Zeiten der Globalisierung sowie dynamischer und immer rasanter zusammenwachsender Märkte, sind Unternehmen und Organisationen dazu gezwungen immer schneller und flexibler auf veränderte Umweltbedingungen zu reagieren. Das oberste Ziel von Unternehmungen bleibt, den Erfolg der Organisation langfristig sicher zu stellen. Dauerhaft wird dies jedoch nur erreicht, wenn angemessen und effizient, auf sich wandelnde Kundenansprüche, sich verändernde Produktlebenszyklen und andere instabile Wettbewerbsfaktoren reagiert werden kann. Die bestehenden Märkte sind zu einem großen Teil durch starken Konkurrenzdruck gekennzeichnet. Langfristiger Erfolg lässt sich somit nur durch dauerhafte und beständige Wettbewerbsvorteile verwirklichen. Deshalb stehen Wettbewerbsvorteile und ihre Bewertung im Mittelpunkt jeglicher Form von unternehmerischem Denken (vgl. Gruber/Harhoff 2002, S. 1).

Die Umsetzung der angesprochen Anpassungsprozesse und die konkreten Maßnahmen, welche zu ergreifen sind, um diese Wettbewerbsvorteile zu generieren, zu sichern und vor allem beständig zu machen, ist eine Kernaufgabe des Managements. Allerdings sind die Ansprüche an die Unternehmensführung durch die steigende Dynamik und Komplexität der Märkte stark gewachsen (vgl. Müller 2010, S. 6). Deshalb ist es für das Management zunächst zwingend notwendig, zu spezifizieren, mit welchen Maßnahmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile erreicht werden können. Dieser Beitrag wird im späteren Verlauf aufzeigen, dass die Diskussion zur vorliegenden Thematik in den letzten Jahren durchaus heterogene Meinungsbilder aufwarf.

1.1 Problemstellung

Im Wesentlichen sollen im vorliegenden Beitrag zwei fundamentale und kontroverse Ansätze untersucht werden, welche sich auf die Entstehung und langfristige Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen beziehen.

Die industrieökonomisch bestimmte Forschungsperspektive, führt die Entstehung und Erzielung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen, auf die Verfolgung von Wettbewerbsstrategien zurück, welche sich an den Branchenstrukturen und vorherrschenden Umweltbedingungen ausrichten. Der Unternehmenserfolg wird somit von marktorientierten und unternehmensexternen Wettbewerbskräften bestimmt (vgl.

etwa Porter 1980; in: Fried 2005, S. 153). Dieser auch als Market-based View (MBV) bezeichnete Ansatz, besitzt für die wissenschaftliche Betriebsführung bis heute eine hohe Relevanz. Die bereits angesprochenen marktlichen Veränderungen der jüngsten Zeit waren jedoch Anlass für eine Verschiebung der strategiebasierenden Sichtweise verschiedenster Vertreter (vgl. Fried 2005, S. 148 ff.).

Im Gegensatz zum MBV richtete sich der Focus ab Mitte des 20. Jahrhunderts, auch auf unternehmensinternes Wissen, Ressourcen und Fähigkeiten, deren Träger vor allem die Humanressource in einer Organisation ist. Die Vertreter des sogenannten Resource-based View (RBV) gehen davon aus, dass einzig diese, für den Wettbewerbserfolg bzw. die Erzielung dauerhafter Renten verantwortlich sind. Fried nennt als Hauptvertreter dieses Ansatzes unter anderem Wernerfelt 1984; Barney, 1986 und Grand 1991 (ebd. S. 151 ff.). Der RBV stellt demnach augenscheinlich einen Gegenpol zur industriökonomischen „Outside-In-Perspektive“ des MBV da. Die beiden Ansätze gleichen sich jedoch trotz ihrer unterschiedlichen Ausrichtungen in Bezug auf deren Zielsetzung, den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern und unterstellen beide ein rational ausgerichtetes Management (vgl. Fried 2005, S. 143 ff. und Müller - Stewens/Lechner 2005, S. 13). Dies wirft die Frage auf, ob eine Fokussierung auf eine dieser beiden Perspektiven, die innerbetriebliche bzw. die marktliche, Entscheidungsfindung in Bezug Strategieprozesse zu stark einengt.

Der vorliegende Beitrag widmet sich einer vergleichenden Gegenüberstellung, der beiden genannten Ansätze. Dabei sollen Relevanzen und Schwachpunkte des MBV und der RBV ausführlich erörtert werden, um zu ergründen, ob die vermeintlich gegensätzlichen Konzepte, RBV und MBV, tatsächlich als konträre Sichtweisen zu werten sind. Kern und Ziel dieser Arbeit ist es, darzulegen, ob eine getrennte und separierende Anwendung, einer der beiden aufgeführten Strategien sinnvoll für ein Unternehmen / das Management ist, wenn es darum geht Wettbewerbsvorteile zu gerieren, um somit den Erfolg einer Organisation dauerhaft zu sichern.

1.2 Vorgehensweise

Der Autor wird seinen Fokus zunächst auf den MBV richten. Dabei soll dargestellt werden, inwiefern sich unternehmensexterne und branchenspezifische Faktoren auf den Unternehmenserfolg auswirken. Im Anschluss soll dann eine kritische Würdigung des MBV erfolgen. Darauf aufbauend, soll anhand der vorliegenden Literatur dargestellt werden, aus welchen Gründen sich die konträre Sichtweise der RBV

entwickelt hat. Dabei wird ausdrücklich auf eine detaillierte historische Darstellung der Entstehungsgeschichte des RBV verzichtet. Vielmehr geht es im Folgenden um eine Inhaltliche Auseinandersetzung mit der RBV. Dazu ist eine vorherige und auf den Ansatz bezogene Definition des Ressourcenbegriffs zwingend notwendig. Danach werden die Inhalte und Kernpunkte der RBV in allen wesentlichen Punkten dargestellt, bevor ebenfalls eine kritische Würdigung der RBV erfolgen wird.

Die bis dahin gewonnen Erkenntnisse werden dazu dienen, die beiden Sichtweisen gegenüberzustellen und aufzuzeigen, ob eine einzelne bzw. getrennte Anwendung der beiden Ansätze sinnvoll ist.

2.0 Die Market – based View of the Firm

Wie bereits angedeutet basiert der MBV auf den Erkenntnissen der Industrieökonomik, welche diejenige Disziplin der Volkswirtschaftslehre darstellt, die nach dem Einfluss der jeweiligen Branche auf den ökonomischen Erfolg ihrer Mitglieder fragt. Den Erkenntnissen der Industrieökonomik folgend, wird der langfristige Unternehmenserfolg durch Strukturmerkmale und durch das Wettbewerbsumfeld der Unternehmensbranche bestimmt. Demnach wird nur das Unternehmen eine stabile Positionierung in einem Wettbewerbsumfeld erreichen, welches beständige und verteidigungsfähige Wettbewerbsvorteile zu generieren vermag (vgl. Fischer 2009, S. 53).

Der MBV stellt eine Weiterentwicklung der von der industrieökonomisch beeinflussten Betrachtungsweise dar und lässt sich als konzeptionelle Gesamtübersicht für die Unternehmensführung begreifen. Da sich dieser Ansatz vor allem auf die die Umwelt des Unternehmens bezieht, bezeichnet man ihn auch als die „outside-in“-Sichtweise (vgl. Welge/Al-Laham 2003, S. 258). Der Markt und dessen Konstellation, d.h. dessen Wettbewerbskräfte, die Attraktivität von Geschäftsfeldern und die strategische Positionierung eines Unternehmens, werden hier zum entscheidenden Faktor für den Unternehmenserfolg, der ebenfalls wie bereits skizziert entscheidend von langfristigen und sicherbaren Wettbewerbsvorteilen eines Unternehmens abhängig ist (vgl. Ridder/Conrad 2004, Sp. 1705).

2.1 Die externen Einflussgrößen des Unternehmenserfolges

Als einer der Hauptvertreter des MBV ist Michael E. Porter (1980, 1985) zu nennen (vgl. Fischer 2009, S. 53), welcher Anfang der 80er Jahre das Modell der fünf Triebkräfte des Wettbewerbs entwickelte (vgl. Porter 2008, S. 36). Die untenstehende Grafik verdeutlicht, dass der Wettbewerb und somit auch die, für ein Unternehmen entscheidende Rentabilität und die Rente einer Branche, von fünf wesentlichen Triebkräften abhängig ist. Diese Triebkräfte sind natürlich nur wirksam, wenn ein Konkurrenzverhältnis und nicht etwa ein Monopol vorliegt.

Abbildung 1: Porters Modell der Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

. (Quelle: Entnommen aus: Porter, M. E. 2008, S. 29.)

Zu nennen ist zunächst die Verhandlungsmacht der Abnehmer, die selbstverständlich immer die Möglichkeit haben zu einem Konkurrenzunternehmen zu wechseln. Deren Entscheidung wird, um nur einige wenige beispielhafte Faktoren zu nennen vom Preis, der Qualität, der Kundenbindung und von Service eines Unternehmens beeinflusst. Weiterhin gilt es, die Bedrohung durch potentielle Konkurrenten (durch Markteintritt) zu beachten. Diese können durch entsprechende Markteintrittsbarrieren abgeschreckt werden. Markteintrittsbarrieren entstehen beispielsweise durch nicht-imitierbare Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsstärken, wie zum Beispiel einen starken Markennahmen, Kostenvorteile oder überlegenes „know-how“, der bereits in einer Branche etablierten Unternehmen. Auch die Verhandlungsstärke der Lieferanten, die Bedrohung durch Substitutionsprodukte sowie den Intensitätsgrad der Rivalität unter den Wettbewerbern innerhalb der Branche, gilt es in die Überlegungen der Unternehmensführung mit einzubeziehen (vgl. Porter 2008, S 35 ff.).

Es ist an dieser Stelle unbedingt zu erwähnen, dass Porter ausdrücklich erwähnt, dass die Ausprägung und Stärke der einzelnen Wettbewerbskräfte von der jeweiligen Branche abhängen. Es bestehen zum Beispiel grundlegende Unterschiede zwischen Dienstleistungsbetrieben (welche oft überhaupt nicht auf Lieferanten angewiesen sind) und der Industrie. Porter betont darüber hinaus, das die Wettbewerbs- bzw. Triebkräfte einer Branchenstruktur veränderbar sind und Unternehmen grundsätzlich, durch gezielte Anwendung von Strategien (siehe Kapitel 2.2) die Möglichkeit haben, diese Strukturen zu beeinflussen und zu verändern (vgl. Porter 2008, S. 65 ff.). Es ist daher festzustellen, dass eine Beeinflussung durch Unternehmen die Branche grundlegend positiv, als auch negativ verändern kann.

Folgt man Porter und dem MBV, ist also das Hauptaugenmerk der Unternehmensführung auf die Struktur der Branche, in der das jeweilige Unternehmen im Wettbewerb steht, zu legen. Die Struktur einer Branche ist demnach für den Wettbewerbserfolg und die Unternehmensrendite ausschlaggebend. In Folge müssen Unternehmen versuchen, diese Struktur zu ihren Gunsten zu verändern. Möglich ist dies z.B. durch den Aufbau der genannten Markteintrittsbarrieren. So könnten entscheidende Wettbewerbsvorteile entstehen, die den Unternehmenserfolg langfristig sichern. Porter nennt in diesem Zusammenhang drei Wettbewerbsstrategien zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen.

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