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Potenziale und Grenzen der verschiedenen Anreizsysteme für die Budgetierung. Abgrenzung von Weitzman, Groves und Profit Sharing

Seminararbeit 2012 26 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Symbolverzeichnis

1. Einleitung

2. Budgetierung als Koordinationsinstrument
2.1 Koordinationsbedarf in Unternehmen
2.2 Begriffsdefinition: Budget und Budgetierung
2.3 Funktionen der Budgetierung
2.4 Budgetierung zur Allokation zentraler Ressourcen
2.4.1 Zielkonflikte bei knappen Ressourcen
2.4.2 Informationsvorsprünge und Anreiz zur Falschaussage

3. Anreizsysteme zur unverfälschten Berichtserstattung
3.1 Modellbeschreibung
3.1.1 Mathematische Darstellung
3.1.2 Formale Vorgehensweise
3.2 Weitzman-Schema
3.3 Profit Sharing
3.4 Groves-Mechanismus

4. Evaluierung der verschiedenen Anreizsysteme
4.1 Untersuchung der Anreizsysteme auf Effektivität
4.1.1 Weitzman-Schema
4.1.2 Profit Sharing
4.1.3 Groves-Mechanismus
4.2 Gegenüberstellung der Ergebnisse
4.3 Diskussion der drei Ansätze

5. Beurteilung

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispiel Entlohnungsmatrix Weitzman-Schema

Tabelle 2: Beispiel Entlohnungsmatrix Profit Sharing

Tabelle 3: Gegenüberstellung der Anreizsysteme

sYMBOLverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In Zeiten zunehmend dezentral organisierter Unternehmen, stellt die Budgetierung eines der wichtigsten Koordinationsinstrumente des Controllings dar. Dezentrale Unternehmensbereiche sind in der Lage Entscheidungen eigenverantwortlich, flexibel und mit der besten Informationslage zu treffen, wozu ihnen ein zielgerichtetes Budget von der Unternehmensleitung zur Verfügung gestellt wird. Neben der Spezialisierung, Markt- und Kundennähe birgt eine dezentral organisierte Unternehmensstruktur, jedoch auch die inhärenten Probleme der Informationsasymmetrie sowie Zieldivergenzen.[1]

Da üblicherweise der Informationsvorteil bei den dezentralen Bereichen liegt, führen Zieldivergenzen mit der Unternehmensleitung zu erheblichen Anreiz, diese zugunsten eines höheren Budgets verfälscht zu kommunizieren. Eine zentrale Budgetzuteilung im Sinne eines übergeordneten Unternehmensziels, kann unter solchen Voraussetzungen nicht garantiert werden.[2]

Nahezu alle Zweige der Wirtschaft, welche sich mit der Koordination dezentraler Strukturen konfrontiert sehen, bedürfen daher eines geeigneten Anreizsystems zur Förderung unverfälschter Berichterstattung. In diesem Zusammenhang beschäftigt sich die vorliegende Seminararbeit mit drei ausgewählten Anreizsystemen zur Unterstützung einer effizienten Budgetierung. Es werden Möglichkeiten aber auch die Grenzen der verschiedenen Systeme aufgezeigt um die Problemstellungen einer zentralen Budgetierung dezentraler Einheiten zu reduzieren.

In Kapitel 2 werden zunächst die grundlegenden Ziele und Funktionen eines Budgets erläutert sowie aus den Eigenschaften als Koordinationsinstrument resultierende Problemstellungen aufgezeigt. Kapitel 3 stellt das Weitzman-Schema, das Profit Sharing und den Groves-Mechanismus als potenziell geeignete Anreizsysteme vor und beschreibt im Kontext eines fiktiven Unternehmens mit zwei Abteilungen ihre verschiedenen Wirkungsweisen. Anschließend werden in Kapitel 4 die für eine Budgetierung notwendigen Anforderungen an ein Anreizsystem formuliert und die ausgewählten Systeme anhand dieser Anforderungen abgegrenzt und diskutiert. Schließlich werden die Systeme auf Grundlage der gewonnen Erkenntnisse in Kapitel 5 bezüglich ihrer Anwendbarkeit beurteilt sowie potenzielle Erweiterungen vorgeschlagen.

2. Budgetierung als Koordinationsinstrument

2.1 Koordinationsbedarf in Unternehmen

Je nach Aggregation der Betrachtung lässt sich ein modernes Unternehmen üblicherweise in unterschiedliche dezentrale Organisationsbereiche gliedern. Bei solchen Entscheidungseinheiten kann es sich um Abteilungen oder Divisionen bis hin zu einzelnen, selbständigen Fertigungsbereichen handeln. Unternehmen, die sich aufgrund ihrer Größe und strukturellen Komplexität daher der Arbeitsteilung und Delegation bedienen müssen, sehen sich zunehmend auch mit dem Problem der entsprechenden Koordination konfrontiert.[3]

Unter Koordination versteht man in diesem Zusammenhang alle Maßnahmen und Prozesse zur Abstimmung unternehmerischer Organisationsbereiche im Hinblick auf die Erfüllung gemeinsamer Aufgaben oder das Erreichen eines gemeinsam angestrebten, übergeordneten Unternehmensziels.[4] Bei steigender betrieblicher Komplexität ist eine solche Koordination durch persönliche Weisung nicht mehr möglich.[5] Um dieser Aufgabe dennoch gerecht werden zu können, stehen der Unternehmensleitung im Rahmen des Controllings zahlreiche Planungs-, Steuerungs- und Koordinationsinstrumente zur Verfügung, von welchen die Budgetierung in der Praxis, mit zunehmender Tendenz zu den verbreitetsten zählt und im Mittelpunkt der folgenden Betrachtungen steht.[6]

2.2 Begriffsdefinition: Budget und Budgetierung

Wie häufig in der wissenschaftlichen Literatur, existieren auch für die Begriffe „Budget“ und „Budgetierung“ zahlreiche verschiedene Definitionen. Wird einem Budget die Zweckerfüllung als Koordinationsinstrument abverlangt, ist bei vorliegendem Kontext die folgende Definition am zutreffendsten:

Bei einem Budget als Koordinationsinstrument handelt es sich um eine Vorgabegröße, die von einer Entscheidungseinheit innerhalb eines definierten Zeitraums eingehalten bzw. erreicht werden muss.[7] Dabei werden Budgets meist in finanzieller Form determiniert, aber auch eine andere Form von Mengen-, Leistungs- oder Wertgrößen wäre theoretisch praktikabel.

Als Budgetierung kann demnach der Prozess der Budgeterstellung und die damit einhergehende Planung und Kontrolle des Budgets verstanden werden.[8] Da es sich bei der Budgetierung um einen fortlaufenden Prozess handelt, kann auch die Anpassung an z.B. veränderte betriebliche Rahmenbedingungen zu den Aufgaben der Budgetierung gezählt werden.

2.3 Funktionen der Budgetierung

Um als Koordinationsinstrument Anwendung finden zu können, sollte die Budgetierung u.a. folgende Funktionen erfüllen:[9]

- Koordinationsfunktion: Eine effiziente Budgetierung erfordert die gegenseitige Abstimmung sämtlicher dezentral organisierter Bereiche und ihrer zumeist interdependenten Entscheidungen. Um im Hinblick einer maximalen Zielerreichung diese Entscheidungen mit den übergeordneten Unternehmenszielen in Einklang bringen zu können, muss ein Budget eine verhaltenssteuernde Wirkung aufweisen
- Motivation: Da durch ein Budget keine exakten Handlungsanweisungen vorgegeben werden, sondern vielmehr ein Spielraum für eigenverantwortliche Ausführungen geschaffen wird, erfordert die Budgetierung ein größeres Maß an Eigeninitiative und Innovation der Entscheidungsträger. Beruhend auf diese Form der autonomen Eigenverantwortlichkeit kann eine intrinsische Motivation der einzelnen Entscheidungsträger erreicht werden.[10]
- Orientierungsfunktion: Durch die Determinierung eines Budgets signalisiert die Unternehmensleitung den Organisationsbereichen ihre jeweiligen Erwartungen. Da die dezentralen Entscheidungsträger angehalten sind sich mit den zukünftigen Erfolgen auseinander zu setzen und Bericht zu erstatten, wird zudem mit der Budgetierung eine Zukunftsorientierung bewirkt.[11]

2.4 Budgetierung zur Allokation zentraler Ressourcen

Versteht man ein Budget als die zentrale Bereitstellung von internen Ressourcen zur Leistungserstellung, besteht aus Sicht der Unternehmensleitung das Hauptproblem darin, den tatsächlichen Bedarf an Ressourcen sämtlicher Organisationsbereiche festzustellen und eine effiziente Allokation im Sinne der übergeordneten Unternehmensziele vorzunehmen.[12] Die Unternehmensleitung wird stets daran interessiert sein die Ressourcen so zu verteilen, dass die Summe der damit generierten Beiträge am Gesamterfolg maximiert wird. Wohingegen die einzelnen Organisationsbereiche in erster Linie daran interessiert sind, ihren eigenen Erfolg und damit Anteil am Budget möglichst zu maximieren.

2.4.1 Zielkonflikte bei knappen Ressourcen

Da davon auszugehen ist, dass die bei der Budgetvergabe zur Verfügung stehenden Ressourcen durch die Unternehmensleitung begrenzt sind wird deutlich, dass die interdependenten Entscheidungen der einzelnen Organisationsbereiche zu Zielkonflikten führen können.

Zum einen entsteht durch die Knappheit der Ressourcen eine Konkurrenzsituation zwischen den verschiedenen Organisationsbereichen, welche Bereichsegoismen fördert und den Unternehmenszielen zuwiderläuft. Zum anderen kann unter dieser Annahme nicht mehr davon ausgegangen werden, dass die Bereichsleiter über ihren Bedarf an jenen Ressourcen wahrheitsgemäß berichterstatten.[13] Da dies aber für eine effiziente Verteilung der Ressourcen unabdingbar ist, bedarf es der Festlegung sinnvoller Verteilungs- bzw. Budgetierungsregeln zum Abbau solcher Fehlentwicklungen.[14]

2.4.2 Informationsvorsprünge und Anreiz zur Falschaussage

Damit die Unternehmensleitung eine effiziente Budgetierung vornehmen kann, benötigt sie zu allererst hinreichend viele Informationen über den tatsächlichen Bedarf sowie der verschiedenen Erfolgspotenziale der Budgetempfänger. Üblicherweise ist davon auszugehen, dass die dezentralen Organisationsbereiche sowohl über ihren zukünftigen Erfolg als auch über ihr dafür benötigtes Budget besser informiert sind als die Unternehmensleitung. Dieser Informationsvorsprung bedeutet für die effiziente Budgetierung ein „Hidden-Information-Problem“, denn es besteht für die Bereichsleiter ein erheblicher Anreiz die Informationen des tatsächlichen Erfolgspotentials zu verschleiern und bei der Berichterstattung zu eigenen Gunsten zu verfälschen.[15]

Beispielsweise tendieren Bereichsleiter prinzipiell dazu ihre Bedarfssituation so zu vermitteln, dass sie selbst bei suboptimalen Anstrengungen oder Umwelteinflüssen den von ihnen erwarteten Erfolg (z.B. Deckungsbeitrag) einhalten können. Diese als „Budgetary Slack“ bekannten stillen Reserven führen zu einer ineffizienten Nutzung der Ressourcen und damit aus Sicht der Unternehmensleitung zu einer Fehlallokation.[16]

Steht die Höhe des zugeteilten Budgets im direkten Zusammenhang mit dem erwarteten Erfolg eines Organisationsbereichs ist ferner davon auszugehen, dass ein Bereichsleiter auch bei diesen Informationen erheblichen Anreiz hat sie aus Eigeninteresse zu verfälschen, um sich möglicherweise zusätzliche Anteile an den zur Verfügung stehenden Ressourcen zu sichern.[17]

Zwar wird auch die Unternehmensleitung grobe Kenntnis über die Bedarfs- und Erfolgslage ihrer Organisationsbereiche besitzen, doch sind diese häufig zu ungenau oder nur mittels hoher Informationskosten zu generieren, dass sie einer zielgerichteten Budgetierung kaum genügen. Um die Budgetierung trotz der erläuterten asymmetrischen Informationslage und Interessenskonflikten als effektives Koordinationsinstrument einsetzen zu können, benötigt die Unternehmensleitung ein geeignetes Anreizsystem, welches die Bereichsleiter zur wahrheitsgemäßen Berichtserstattung veranlasst.[18] Ein solches Anreizsystem muss nach dem Prinzip der Anreizkompatibilität so angelegt sein. Das bedeutet, dass der Bereichsleiter mittels eines Entlohnungssystems genau dann bevorteilt wird, wenn seine Handlung ebenfalls für die Unternehmensleitung einen möglichst großen Erfolg bedeutet. Auf diese Weise können die Bereiche zur Kompatibilität mit den Unternehmenszielen veranlasst werden.[19]

3. Anreizsysteme zur unverfälschten Berichtserstattung

Drei verschiedene Anreizsysteme zur Entschärfung des „Hidden-Information-Problem“ werden im Folgenden vorgestellt und anhand ihrer verschiedenen Wirkungsweisen beschrieben: Das Weitzman-Schema, das Profit Sharing und der Groves Mechanismus. Jedes dieser Systeme lässt sich im Rahmen dezentraler Unternehmensstrukturen anwenden und zielt darauf ab, eine wahrheitsgemäße Berichterstattung der Bereichsleiter zu fördern.

3.1 Modellbeschreibung

Betrachtet wird ein fiktives Unternehmen, welches sich aus mehreren dezentralen Abteilungen der gleichen Hierarchiestufe sowie einer übergeordneten Unternehmensleitung zusammensetzt. Jeder Abteilung steht ein Abteilungsleiter vor, welcher die Interessen seiner Abteilung in Verantwortung vor der Unternehmensleitung vertritt. Alle Akteure verhalten sich risikoneutral und es kommt zu keinerlei Interaktionsproblemen zwischen den Abteilungen und ihren jeweiligen Leitern. Aus Gründen der vereinfachten Darstellung wird im Folgenden ein Unternehmen mit lediglich zwei Abteilungen betrachtet. Die Betrachtung eines stärker untergliederten Unternehmens verläuft adäquat.

3.1.1 Mathematische Darstellung

Um die komplexe Funktionsweise der Budgetierung modelltheoretisch zu untersuchen, wird von folgenden mathematischen Zusammenhängen ausgegangen:[20]

(1) Die Unternehmensleitung vergibt ein Gesamtbudget in Höhe von
(2) Die Verteilung des Budgets wird mit dem Vektor beschrieben, wobei den der Abteilung zugewiesen Anteil am Gesamtbudget angibt. Ferner gilt als zulässige Menge des Gesamtbudgets
(3) Jeder Abteilung kann eine Funktion zugewiesen werden, welche den mit Sicherheit zu erwartenden Abteilungserfolg beschreibt. Zwar ist der realisierte Erfolg ex post einwandfrei von allen Akteuren verifizierbar, doch die genaue Erfolgsfunktion ist ex ante ausschließlich dem entsprechenden Abteilungsleiter bekannt (Hidden-Information-Problem)
(4) Die vom Abteilungsleiter avisierte Erfolgsfunktion sei mit beschrieben und dient der Unternehmensleitung als einzige Bemessungsgrundlage für die Budgetierung. Die avisierte Erfolgsfunktion kann von der tatsächlich erwarteten Erfolgsfunktion abweichen.

[...]


[1] Vgl. Bamberg/Locarek (1992), S. 658f.

[2] Vgl. Ewert/Wagenhofer (2008), S. 417.

[3] Vgl. Laux/Liermann (2005), S. 5.

[4] Vgl. Steven (2007), S. 489.

[5] Vgl. Schentler/Rieg/Gleich (2010), S. 7.

[6] Vgl. Horváth (2011), S. 202; Schentler/Rieg/Gleich (2010), S. 7.

[7] Vgl. Steven (2007), S. 501.

[8] Vgl. Ewert/Wagenhofer (2008), S. 408.

[9] Vgl. im Folgenden Ossadnik (2009), S. 230.

[10] Vgl. Friedl (2003), S. 281.

[11] Vgl. Ewert/Wagenhofer (2008), S. 409.

[12] Vgl. Kräkel (2010), S. 140.

[13] Vgl. Bamberg/Locarek (1992), S. 658; Ossadnik/Lange/Morlock (1999), S. 47.

[14] Vgl. Stelling (2009), S. 241.

[15] Vgl. Kräkel (2010), S. 141.

[16] Vgl. Steven (2007), S. 509.

[17] Vgl. Kräkel (2010), S. 142.

[18] Vgl. Ewert/Wagenhofer (2008), S. 417.

[19] Vgl. Laux (2006), S. 28.

[20] Vgl. im Folgenden Kräkel (2010), S. 142f.

Details

Seiten
26
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656388920
ISBN (Buch)
9783656389606
Dateigröße
890 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v210558
Institution / Hochschule
Ruhr-Universität Bochum
Note
1,3
Schlagworte
potenziale grenzen anreizsysteme budgetierung abgrenzung weitzman groves profit sharing

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Titel: Potenziale und Grenzen der verschiedenen Anreizsysteme für die Budgetierung. Abgrenzung von Weitzman, Groves und Profit Sharing