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Kundenorientierung von Dienstleistungsmitarbeitern: Konstrukt, Messung und Wirkungen

Bachelorarbeit 2012 54 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1 Erklärungen inhaltlicher Begriffe
2.2 Erklärungen strukturbezogener Begriffe

3. Kundenorientierung von Dienstleistungsmitarbeitern als zentrales Element der Umsetzung eines Marketingkonzepts
3.1 Erschließung des Konstrukts Kundenorientierung
3.1.1 ensionen des Konstrukts
3.1.2 ung der Kundenorientierung
3.1.3 grenzung zu anderen Konstrukten
3.2 Ermittlung der Determinanten des Konstrukts Kundenorientierung
3.2.1 sönlichkeitsbezogene Einflussfaktoren
3.2.2 ganisationsbezogene Einflussfaktoren
3.3 Identifizierung der Wirkungen von kundenorientierten Mitarbeitern
3.3.1 sönlichkeitsbezogene Wirkungen
3.3.2 ganisationsbezogene Wirkungen
3.4 Darstellung und Diskussion der Ergebnisse

4. Schlussbetrachtung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 – Dimensionen des kundenorientierten Verhaltens

Abbildung 2 – Überblick über das Konstrukt Kundenorientierung

1. Einleitung

Der Dienstleistungssektor in Deutschland ist in den letzten Jahrzehnten deut- lich gestiegen (siehe Anhang A). Er machte beispielsweise im Jahr 1970 48,3 Prozent der deutschen Bruttowertschöpfung aus und erreichte im Jahr 2011 einen Anteil von 68,3 Prozent. Nicht nur in Deutschland, sondern auch in vie- len anderen Ländern lässt sich diese Tendenz erkennen. So hat sich bei- spielsweise die Dienstleistungsbilanz der USA (Makroregion: Nordamerika) von 64,62 Mrd. US-Dollar (2001) auf 155,49 Mrd. US-Dollar (2010) mehr als verdoppelt (vgl.: Statista 2012a). Mit dem steigenden prozentualen Anteil an der Bruttowertschöpfung erhöht sich auch die Bedeutung der Dienstleis- tungsbranche für die Gesamtwirtschaft. Bei Erbringung einer Dienstleistung sind die leistenden Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen (der Einfachheit halber, wird nachfolgend nur die männliche Form verwendet) häufig die erste und einzige Person des jeweiligen Unternehmens, mit der der Kunde in direktem Kontakt steht bzw. interagiert.

Im Gegensatz zu Gütern sind Dienstleistungen, aufgrund ihrer Immaterialität und der Teilnahme des Kunden am Leistungsentstehungsprozess, individuel- ler und kundenorientierter auszurichten. Dies kann zu größeren Differenzen zwischen den Erwartungen und den Wahrnehmungen des Kunden führen, wenn beispielsweise der Mitarbeiter die Bedürfnisse des Kunden nicht kor- rekt oder gar nicht versteht, die in letzter Konsequenz Unzufriedenheit verur- sachen. Laut einer Umfrage der Statista (2012b) waren 2010 in Deutschland 33-54 Prozent der befragten Personen mit der Serviceleistung, die sie in An- spruch genommen haben, nicht zufrieden.

Seitdem die Kundenorientierung vor ca. 30 Jahren in den Fokus der For- schung gerückt ist, wurde sie nicht nur aus wirtschaftswissenschaftlicher Perspektive, sondern auch aus psychologischer, genetischer sowie neurolo- gischer Perspektive untersucht. Daraus resultierten verschiedenste For- schungs- und Erklärungsansätze bezüglich des Konstrukts, seiner Determi- nanten und seiner Auswirkungen auf die Umgebung. In Anbetracht der Viel-

falt der Untersuchungen und deren Schwerpunktsetzung wird in der vorlie- genden Arbeit ein strukturierter Überblick über den bisherigen Stand der For- schung gegeben. Ziel soll es dabei sein, die unterschiedlichen Ansätze zur Kundenorientierung in ihre Bestandteile (Konstrukt, Determinanten und Wir- kungen) zu zerlegen, zu vergleichen und abschließend darzustellen. Ein Überblick über alle wissenschaftlichen Ansätze zu dem Thema Kundenorien- tierung von Mitarbeitern und deren Herleitung würde den Rahmen einer Ba- chelorarbeit sprengen.

Nach dem einleitenden ersten Kapitel werden im zweiten Kapitel die für das Verständnis der Arbeit notwendigen Begriffe erläutert. Danach wird das Kon- strukt Kundenorientierung erschlossen, indem seine verschiedenen Dimensi- onen und Messungen diskutiert und gegebenenfalls an den Dienstleistungs- sektor angepasst werden. Im Anschluss wird das Konzept der Kundenorien- tierung von anderen, nahestehenden Konstrukten abgegrenzt. In Abschnitt

3.2 und 3.3 werden persönlichkeitsbezogene und organisationsbezogene Einflussfaktoren des Konstrukts Kundenorientierung und dessen Auswirkun- gen auf die Mitarbeiter, das Unternehmen und die Kunden thematisiert. Die daraus resultierenden Ergebnisse werden im vierten Abschnitt erörtert und inhaltlich beleuchtet. Kapitel vier ist abschließend eine kurze Zusammenfas- sung und gibt des Weiteren einen wissenschaftlichen sowie praxisbezogenen Ausblick auf die Kundenorientierung von Dienstleistungsmitarbeitern.

2. Grundlagen

Im folgenden Kapitel werden Begriffe erklärt, die für das Verständnis der vor- liegenden Arbeit erforderlich sind. Im ersten Abschnitt wird der Fokus auf die Definition von Dienstleistungen und der Erläuterung ihrer Eigenschaften ge- legt. Da es Kern der Arbeit ist die Kundenorientierung zu erklären, wird hier nur ein allgemeines Verständnis des Begriffs gegeben. Im zweiten Abschnitt werden die Begriffe „Konstrukt“, „Messung“, „Determinanten“ und „Auswir- kungen“ betrachtet. Da hier ein allgemeiner Konsens herrscht und die Länge der vorliegenden Arbeit begrenzt ist, wird auf eine ausführliche Diskussion verzichtet.

2.1 Erklärungen inhaltlicher Begriffe

In der Literatur ist keine einheitliche Definition des Begriffs Dienstleistung zu finden. Vielmehr existieren eine Vielzahl verschiedener Erklärungsansätze, die in der Vergangenheit nicht in Einklang gebracht werden konnten (vgl.: Meffert und Bruhn 2006, S. 20). Meyer und Meyer (vgl.: 1993, S. 179) defi- nieren dabei Dienstleistung wie folgt: „Dienstleistungen sind angebotene Leistungsfähigkeiten, die direkt an externen Faktoren (Menschen oder deren Objekten) mit dem Ziel erbracht werden, an ihnen gewollte Wirkungen (Ver- änderungen oder Erhaltung bestehender Zustände) zu erreichen“. Viele der aktuell zu findenden Begriffserklärungen basieren auf dieser grob formulier- ten Definition (vgl.: Diller 2001, S. 285-288; Kotler et al. 2007, S. 1078; Mef- fert und Bruhn, 2006 S. 33). Ebenfalls weitverbreitet ist die Definition von Zeithaml, Bitner und Gremler (2012, S. 3), die Dienstleistung folgenderma- ßen erklären: „services are deeds, processes, and performances“. Für die weiterführende Betrachtung in dieser Arbeit soll eine Definition gefunden werden, die die gemeinsamen Eigenschaften der Dienstleistungen beinhaltet. Diese sind nach herrschender Meinung: Immaterialität (diese umfasst die Nichttransportfähigkeit und Nichtlagerfähigkeit), Integration sowie Heteroge- nität (vgl.: Becker 2002, S. 709; Kotler 2007, S. 1078; Homburg und Krohmer 2006, S. 949f.; Meffert, Burmann und Kirchgeorg 2008, S. 29; Zeithaml,

Bitner und Gremler 2012, S. 20f.). Diese drei Eigenschaften führen dazu, dass die Produktion und Konsumption einer Dienstleistung, anders als bei Gütern, das Zusammentreffen und die Interaktion von Kunde und Dienstleis- tungsmitarbeiter erfordern. Der Kunde (bzw. sein Objekt) ist der externe Fak- tor, der in Interaktion mit einem Mitarbeiter tritt und dadurch die Dienstleis- tung und die Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters beeinflusst. In Anlehnung an die hier genannten Erläuterungen, arbeitet die Verfasserin fol- gende Definition aus: Dienstleistungen sind immaterielle Leistungen, Instru- mente oder Prozesse, die direkt an bzw. für externe(n) Faktoren (Kunde oder sein Objekt) und mit der Integration des Kunden mit dem Ziel erbracht wer- den, an ihnen gewollte Wirkungen individuell zu erreichen.

Die Erklärung des Terminus „ Kundenorientierung “ wird in diesem Abschnitt nur anhand ihrer Eigenschaften angeschnitten. Für eine detaillierte Darstel- lung wird auf Kapitel 3.1 verwiesen. Prinzipiell lässt sich festhalten, dass die Kundenorientierung einen starken Einfluss auf den Unternehmenserfolg ha- ben kann, da durch sie die Kundenzufriedenheit steigt und somit nachhaltige Wettbewerbsvorteile gebildet werden können (vgl.: Diller 2001, S. 870-871). Diese Arbeit fokussiert sich im Folgenden auf die Betrachtung der Kunden- orientierung von Dienstleistungsmitarbeitern.

2.2 Erklärungen strukturbezogener Begriffe

Das Wort Konstrukt meint im Rahmen dieser Arbeit eine „Arbeitshypothese oder gedankliche Hilfskonstruktion“ (Duden 2007, S. 752), die „ein nicht di- rekt beobachtbares Phänomen der Realität beschreibt“ (vgl.: Bruhn und Homburg 2001, S. 324). Daraus resultiert, dass dieses Phänomen nicht di- rekt messbar ist, sondern erst durch die Beobachtung von Indikatoren mess- bar gemacht werden kann (vgl.: Bruhn und Homburg 2001, S. 324; Duden 2007, S. 752). Deswegen werden hier die Messungen, die Definitionen sowie die Dimensionen des Konstrukts betrachtet. Um die Analyse zu vervollstän- digen, ist die Umgebung des Konstrukts genauer zu identifizieren. Dazu wer- den hier die Einflussfaktoren und Wirkungen der Kundenorientierung ermit- telt.

Das Konstrukt besteht aus mehreren Einzelbestandteilen. Letztere sind als Dimensionen zu verstehen und besitzen räumlichen, zeitlichen und begriffli- chen Charakter (vgl.: Duden 2007, S. 338).

Die Messung der Kundenorientierung wird mithilfe von Befragungen im Hin- blick auf die Dimensionen des Konstrukts durchgeführt und anschließend statistisch ausgewertet. Zur Umsetzung werden Skalen mit verschiedenen Items erstellt, die von Mitarbeitern, Vorgesetzten und Kunden beantwortet werden sollen.

Eine Determinante wird in der Arbeit als ein Faktor verstanden, der das Konstrukt Kundenorientierung beeinflusst (vgl.: Duden 2007, S. 323). Hier wird zwischen persönlichkeitsbezogenen und organisationsbezogenen De- terminanten unterschieden, die je nach Perspektive exogen oder endogen sein können. In diesem Kontext wird unter einem exogenen Faktor ein Faktor verstanden, der aus der Perspektive des Mitarbeiters (bspw. durch das Un- ternehmen oder den Kunden) gegeben und deswegen durch ihn nicht verän- derbar ist. Demgegenüber kann ein endogener Faktor von dem Mitarbeiter beeinflusst werden.

Das kundenorientierte Verhalten des Mitarbeiters kann unterschiedliche Auswirkungen auf den Mitarbeiter selbst, auf das Unternehmen und/oder den Kunden haben. Zur übersichtlicheren Darstellung werden die entspre- chenden Auswirkungen deshalb in persönlichkeitsbezogene und organisati- onsbezogene Konsequenzen gegliedert.

3. Kundenorientierung von Dienstleistungsmitarbeitern als zentrales Element der Umsetzung eines Marketingkonzepts

Die Entwicklung eines Marketingkonzepts ist zur zielgerichteten Ausübung von Marketingaktivitäten im gesamten Unternehmen unabdingbar. Die Um- setzung dessen findet in Form der Kundenorientierung des Dienstleistungs- mitarbeiters auf individueller Ebene zwischen ihm und dem Kunden statt (vgl.: Saxe und Weitz 1982, S. 343). In den folgenden Abschnitten wird nun ein Überblick darüber gegeben, welche Ansätze bezüglich des Konstrukts Kundenorientierung von Forschern aus den Wirtschaftswissenschaften, der Psychologie und der Biologie verfolgt werden.

3.1 Erschließung des Konstrukts Kundenorientierung

In den nächsten drei Abschnitten wird thematisiert, wie das Konstrukt Kun- denorientierung definiert, in welche Dimensionen es unterteilt und mithilfe welcher Items es gemessen wird. Da es häufig in den Zusammenhang mit der Markt-, Verkaufs- und Dienstleistungsorientierung erwähnt wird, folgt an- schließend eine Begriffsabgrenzung.

3.1.1 Dimensionen des Konstrukts

Die Kundenorientierung von Dienstleistungsmitarbeitern ist in den verschie- denen Forschungsansätzen, die nachfolgend dargestellt werden, ein ein- bis mehrdimensionales Konstrukt.

Eine allgemein anerkannte Dimension ist das kundenorientierte Verhalten des Mitarbeiters, das in Anlehnung an Saxe und Weitz (1982, S. 344) folgen- dermaßen definiert wird: Das kundenorientierte Verkaufen ist das Ausmaß, zu dem die Verkaufsmitarbeiter das Marketingkonzept umsetzen, indem sie versuchen dem Kunden dabei zu helfen, eine Kaufentscheidung zu treffen, die seine Bedürfnisse zufriedenstellt (vgl. auch: Boles et al. 2001, S. 2; Hom-

burg, Wieseke und Bornemann 2009, S. 66; Franke und Park 2006, S. 693; Kelley 1992, S. 27; Liaw, Chi und Chuang 2010, S. 477; Stock und Hoyer 2005, S. 344). Deshalb vermeiden kundenorientierte Mitarbeiter Aktivitäten, die nicht im Interesse des Kunden sind (vgl.: Saxe und Weitz 1982, S. 344), wie beispielsweise einen Kauf durch Druck herbeizuführen (vgl.: Bursk 1947,

S. 232). In der Literatur gibt es allerdings keine einheitliche Meinung darüber, wie die Stärke des kundenorientierten Verhaltens beeinflusst wird. So wird es in dem einen Ansatz von dem Ausmaß bestimmt, in dem der Mitarbeiter von seinen Fähigkeiten, die Kundenbedürfnisse befriedigen zu können, über- zeugt ist, die sogenannte Bedarfsdimension (vgl.: Brown et al. 2002, S. 111). In einem anderen Ansatz ist es lediglich die Fähigkeit der Mitarbeiter den Kunden zu helfen, indem sie sich in richtige Verhaltensweisen engagieren (vgl.: Stock und Hoyer 2005, S. 538). Oder es wird dadurch bestimmt, inwie- fern die Kundenorientierung eine Überzeugungsrichtung in der gemeinsamen Unternehmenskultur ist (vgl.: Desphandé, Farley und Webster 1993, S. 27). Gemäß Zablah et al. (2012, S. 24f.) ist es die Überzeugung, dass die Kun- denzufriedenheit von großer Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens ist. Mithilfe näherer Untersuchungen wird in den folgenden Abschnitten 3.2 und

3.3 versucht über die verschiedenen Betrachtungen Klarheit zu schaffen. Homburg, Müller und Klarmann (2011a, S. 798) stellen fest, dass der Mitar- beiter sich zwischen funktional und relational kundenorientiert verhält. Ein funktional kundenorientierter Mitarbeiter handelt aufgabenbezogen, d.h. er hilft dem Kunden dabei zufriedenstellende Kaufentscheidungen zu treffen. Demgegenüber zielt ein relational kundenorientierter Mitarbeiter darauf ab, eine persönliche Beziehung zu dem Kunden aufzubauen (vgl.: Homburg, Müller und Klarmann 2011a, S. 798). Weiterhin betrachten die Autoren die Kundenorientierung als das Ausmaß, zu dem ein Mitarbeiter die Kundenbe- dürfnisse und -interessen in den verschiedenen Stufen der Kauf- bzw. Dienstleistungssituation (siehe Abb. 1) identifiziert und befriedigt (vgl.: Hom- burg, Müller und Klarmann 2011b, S. 56).

Abbildung 1 - Dimensionen des kundenorientierten Verhaltens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In dem Ansatz von Brown et al. (2002, S. 111) existiert neben der Bedarfs- dimension die „enjoyment dimension“. Diese repräsentiert den Grad, zu dem der Mitarbeiter Vergnügen an der Interaktion mit dem Kunden und seiner Zu- friedenstellung hat. Hier kann eine Parallele zu dem Ansatz von Stock und Hoyer (2005, S. 5474-548) gezogen werden. Denn bei ihnen besteht das Konstrukt, zusätzlich zu dem kundenorientierten Verhalten, aus der kunden- orientierten Haltung des Mitarbeiters (vgl. auch: Grizzle et al. 2009, S. 1228; Bagozzi et al. 2012, S. 639). Das Vergnügen, das der Mitarbeiter bei der Interaktion mit dem Kunden empfindet, kann als eine Emotion verstanden werden, die von einer positiven Grundeinstellung gegenüber Kunden ausge- löst wurde. In Anlehnung an Stock und Hoyer (2005, S. 538) wird die zweite Hauptdimension, die kundenorientierte Haltung, als das Ausmaß der Ge- mütsbewegung des Mitarbeiters für oder gegen den Kunden verstanden. Das bezieht sich auf solche Aspekte wie die Affinität zu Kundenkontaktsituationen und das Verständnis für die Bedeutsamkeit der Kundenorientierung für die individuelle und für die Unternehmensleistung. Ursache für die unterschiedli- che kundenorientierte Grundeinstellung der Mitarbeiter ist die Genetik des Menschen und seine über die Lebensjahre, von externen und situationsbe-

zogenen Kontexten, geformten Persönlichkeitseigenschaften (nähere Erläu- terung in Abschnitt 3.2.1). In diesem Zusammenhang liefern Brown et al. (2002, S. 111) eine passende Definition, nach der die Kundenorientierung eine Neigung und Veranlagung der Mitarbeiter ist, die dazu führt, die Bedürf- nisse der Kunden „on-the-job“ zu befriedigen. Der Ansatz von Zablah et al. (2012, S. 24f.) betrachtet ebenfalls die kundenorientierte Haltung des Mitar- beiters. Hier ist jedoch die Kundenorientierung eine psychologische Variable, die das Arbeitsverhalten, die Arbeitseinstellung und die Arbeitswahrnehmung des Mitarbeiters beeinflusst.

Die kundenorientierte Haltung hat einen positiven Einfluss auf das kunden- orientierte Verhalten des Dienstleistungsmitarbeiters (vgl.: Stock und Hoyer 2005, S. 538). Die Beziehung zwischen den beiden Dimensionen wird in ihrer Stärke von verschiedenen externen Einflussfaktoren moderiert und von Me- diatoren beeinflusst (siehe Abschnitt 3.2 und 3.3). Da hier bislang kein grundsätzlicher Unterschied zwischen Mitarbeitern von Anbietern für Dienst- leistungen oder von Sachgütern gefunden wurde, ist eine Spezialisierung der Dimensionen auf die Dienstleistungsbranche für diesen Abschnitt nicht erfor- derlich.

3.1.2 Messung der Kundenorientierung

In diesem Unterabschnitt wird ein Überblick über die gängigen Items und Skalen gegeben, die zur Messung der Kundenorientierung von Mitarbeitern verwendet werden. Die ausformulierten Items werden tabellarisch, nach ih- rem Entwickler geordnet im Anhang aufgeführt (siehe Anhang B).

Um die Kundenorientierung der Dienstleistungsmitarbeiter zu messen, kön- nen die Vorgesetzten, die Kunden oder die Mitarbeiter befragt werden. Eine Beschränkung der Umfrage auf die letztere Personengruppe kann die Quali- tät der Ergebnisse verfälschen, da eine Selbsteinschätzung häufig durch eine Wunschvorstellung verzerrt werden kann und grundsätzlich nichts darüber aussagt, wie die Kundenorientierung von dem Kunden wahrgenommen wur-

de. Mithilfe der folgenden Items und Skalen wurden sowohl Dienstleistungs- mitarbeiter als auch Sachgüteranbieter befragt, so dass hier alle Indikatoren auf den Dienstleistungssektor angepasst werden. Es wurden Einrichtungen von stark bis schwach immateriell in die Studien einbezogen, wie beispiel- weise Restaurantketten (vgl.: Grizzle et al. 2009, S. 1232; Donavan, Brown und Mowen 2004, S. 131), ein Reiseveranstalter (vgl.: Homburg, Wieseke und Bronemann 2009, S. 69) und ein Finanzdienstleister (vgl.: Kelley 1992, S.31).

Die SOCO-Skala („selling orientation - customer orientation“-Skala) von Saxe und Weitz (1982, S. 345) ist eine allgemein anerkannte Skala zur Messung der Kundenorientierung von Verkaufsmitarbeitern. Im Hinblick auf die Dimen- sionen wird hiermit das kundenorientierte Verhalten der Mitarbeiter gemes- sen. Von vielen Autoren wurde die SOCO-Skala vollständig, teilweise oder in einer abgewandelten Form übernommen (siehe Anhang B), wie beispiels- weise durch Anpassung an den Dienstleistungssektor (vgl. auch: Brown et al. 2002, S. 118). Die SOCO-Skala beinhaltet zwölf positive Items für die Mes- sung der Kundenorientierung von Mitarbeitern (und zwölf negative Items für die Messung von Verkaufsorientierung; die hier irrelevant sind (siehe Kapitel

3.1.3 Begriffsabgrenzung)). Die Items werden alle in der originalen SOCO- Skala von eins (= das trifft für keinen Kunden zu) bis neun (= das trifft für alle Kunden immer zu) bewertet (Reliabilität der Skala in der 1. Studie von Saxe und Weitz: 0,86; in der 2. Studie: 0,83).

Die SOCO-Skala wird häufig auch in gekürzter Form gebraucht, beispiels- weise von Thomas, Soutar und Ryan (2001, S. 66), die die Skala auf fünf Punkte beschränken (vgl. auch: Guenzi, de Luca und Troilo 2011, S. 285; Wieseke et al. 2007, S. 275). Zusätzlich ergänzen sie die Skala durch ein weiteres Item (siehe Anhang B, Item-Nr. 13), das erfragt, ob ein Problemlö- sungsansatz in der Verkaufssituation verwendet wurde. Dieses Item hat ebenfalls bei anderen Autoren Anklang gefunden (siehe Anhang B).

Eine weitere anerkannte Skala (vgl. auch: Grizzle et al. 2009, S. 1242; Har- ris, Mowen und Brown 2005, S. 32) ist die von Brown et al. (2002, S. 118), die speziell auf den Dienstleistungssektor ausgerichtet ist. Die Messung der Kundenorientierung wird hier unterteilt in die Bedarfsdimension (Reliabilität = 0,87) und die Vergnügungsdimension (Reliabilität = 0,88). Sie wird von den Befragten auf einer Neun-Punkte Skala bewertet, von keiner Zustimmung bis starker Zustimmung. Die Bedarfsdimension enthält fünf der zwölf Items der SOCO-Skala und das von Thomas, Soutar und Ryan (2001, S. 66) entwickel- te Item Nummer 13. Durch die zweite Dimension bei Brown et al. (2002, S. 111), die Vergnügungsdimension, die mit sechs Items gemessen wird, wird die Haltung des Mitarbeiters abgefragt (vgl.: Brown et al. 2002, S. 118). Ba- sierend auf dieser Skala haben Donavan, Brown und Mowen (2004, S. 143) eine weitere Skala entwickelt, die auch bei anderen Autoren komplett (vgl. auch: Babakus, Yavas und Ashill 2009, S. 484f.; Farrel und Oczkowski 2009,

S. 166) oder teilweise (vgl. auch: Homburg, Müller und Klarmann 2011a, S. 808f.) Verwendung gefunden hat. Die Neun-Punkte Skala wird von 0-100 Prozent bewertet (Reliabilität der Items > 0,85). Der Unterschied zu der Ska- la von Brown et al. (2002, S. 118) liegt in der Anzahl der Dimensionen. Denn hier wird das Konstrukt Kundenorientierung vierdimensional dargestellt:

„need for personal relationship dimension“, „need to deliver dimension“,

„enjoyment dimension“ und „need to pamper dimension“.

Die Items fragen den Mitarbeiter sowohl nach seiner kundenorientierten Hal- tung als auch nach seinem kundenorientierten Verhalten, dem sich Susskind, Kacmar und Borchgrevink (2003, S. 186) sowie Stock und Hoyer (2005, S.

545) anschließen (siehe Anhang B). Bei Stock und Hoyer (2005, S. 545) konnten die Befragten auf einer Skala von eins bis fünf ihre Zustimmung bis Ablehnung kenntlich machen. Die Reliabilität der Befragung der Mitarbeiter nach ihrem kundenorientierten Verhalten betrug 0,78, bei der Befragung der Kunden 0,98 und bei Befragung der Mitarbeiter nach ihrer Haltung 0,84 (vgl.: Stock und Hoyer 2005, S. 545). Für die Messung der kundenorientierten Hal- tung wurden hier sechs Items verwendet (siehe Anhang B).

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Details

Seiten
54
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656396154
ISBN (Buch)
9783656396192
Dateigröße
629 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v210484
Institution / Hochschule
Westfälische Wilhelms-Universität Münster – Marketinginstitut
Note
2,0
Schlagworte
kundenorientierung dienstleistungsmitarbeitern konstrukt messung wirkungen

Autor

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Titel: Kundenorientierung von Dienstleistungsmitarbeitern: Konstrukt, Messung und Wirkungen