Risikomanagement mittels Frühindikatoren zur Verhinderung von Unternehmenskrisen im deutschen Mittelstand

Inhaltsverzeichnis

Abschlussarbeit

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Ziel der Ausarbeitung
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Krise
2.1. Definition und Ursache
2.2. Stufen einer Unternehmenskrise
2.2.1. Strategische Krise
2.2.2. Erfolgskrise
2.2.3. Liquiditätskrise
2.3. Situation in der Bundesrepublik Deutschland
2.4. Strategische Entscheidung
2.4.1. Turnaround
2.4.2. Insolvenz

3. Krisensymptome im deutschen Mittelstand
3.1. Der deutsche Mittelstand
3.2. Exogene Parameter
3.2.1. Konjunktur
3.2.2. Wettbewerb
3.3. Endogene Parameter
3.3.1. Führungsfehler
3.3.2. Familiäre Unternehmensführung
3.3.3. Personalbestand

4. Risikomanagement
4.1. Begriffserklärung und Anwendung
4.2. Früherkennungssysteme
4.2.1. Historische Frühwarnsysteme
4.2.2. Aktuelle Frühwarnsysteme
4.3. Fallbeispiel
4.3.1. Betriebswirtschaftliche Kennzahlen
4.3.2. Weitere Analysetools
4.3.2.1. ABC-Analyse und XYZ-Analyse
4.3.2.2. Produktlebenszyklus
4.3.2.3. Kosten-Nutzen-Analyse
4.3.2.4. Betrachtung der Gesamtwirtschaft

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen einer Unternehmenskrise

Abbildung 2: Krisenverlauf Liquiditätskrise

Abbildung 3: Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland

Abbildung 4: Chancenpotenzial für eine außergerichtliche Sanierung mit Zeitbezug

Abbildung 5: Szenarioplanung

Abbildung 6: Insolvenztatbestände

Abbildung 7: Mittelstandsdefinition IfM Bonn

Abbildung 8: Unternehmensinsolvenzen im Bezug zum Wirtschaftswachstum

Abbildung 9: Formen der Unsicherheit

Abbildung 10: Risikomanagementprozess

Abbildung 11: Anforderungen an Krisenfrüherkennungssysteme

Abbildung 12: Prozentuale Aufteilung der Rechtsformen

Abbildung 13: Klassifikationen von Kapitalgesellschaften

Abbildung 14: Bilanz der ABC GmbH

Abbildung 15: Gewinn- und Verlustrechnung der ABC GmbH

Abbildung 16: Kennzahlenermittlung

Abbildung 17: ABC-Analyse

Abbildung 18: Produktportfolio

Abbildung 19: Ermittlung der Kostengrößen

Abbildung 20: Kostenverlaufskurven

1. Einleitung

1.1. Ziel der Ausarbeitung

Zur gegenwärtigen Zeit sind sowohl die Finanzmärkte als auch die Arbeitsmärkte von hohen Volatilitäten geprägt. Gerade von der vorausgegangenen Finanzkrise, ausgelöst durch die Immobilienkrise, erholt, lassen Euro-Krise und permanente Rating- Herabstufungen verschiedenster Staaten nicht viel Zeit zum Verschnaufen. Auch die politischen Verwerfungen im Nahen Osten sowie die Rebellionen in den Südstaaten führen zu Schädigungen im Import- und Exportgeschäft, als auch zu Verknappungen von Rohstoffen. Durch die genannten Faktoren brechen wichtige Absatzmärkte für die Unternehmen zusammen. Infolgedessen ist diese Phase von rückläufigen Auftragsbü- chern gekennzeichnet. Die Gewinne schrumpfen und können viele Unternehmen in Schieflage versetzen.

Unternehmenskrisen sind somit eine der bedeutendsten und nicht zu vernachlässigenden Herausforderungen unserer heutigen Zeit. Über 30.000 Unternehmen aus Deutschland melden jährlich ihre Insolvenz an. Aufgrund dieser anhaltend hohen Zahl der Insolven- zen ist das Ziel dieser Abschlussarbeit darin begründet, geeignete Modelle für ein funktionierendes Früherkennungssystem zu ermitteln. Im Fokus der Ausarbeitung steht hierbei der deutsche Mittelstand, dessen spezielle Gefahren und Risiken betrachtet werden sollen. Vor allem die jeweiligen Rechtsformen spielen bei der Diversifikation der Risiken eine entscheidende Rolle. Zunächst werden die Ursachen und Auslöser einer Unternehmenskrise aufgedeckt, die zu einer Notlage des Unternehmens führen können. Des Weiteren wird auf die Frage eingegangen, welche endogenen als auch exogenen Ursachen hauptverantwortlich für den Ausbruch einer Unternehmenskrise sind. Viele Unternehmen reichen im Zuge einer globalen Rezession ihre Insolvenz ein. Ein möglicher Zusammenhang zwischen den beiden Parametern wird anhand von quantitativen Daten untersucht, um eine vorhandene negative Korrelation zu ermitteln und aufzuzeigen.

Nachdem die Risiken beleuchtet wurden, liegt das Hauptaugenmerk dieser Abschluss- arbeit auf der Untersuchung von geeigneten Frühwarnsystemen. Neben der Darstellung der gesetzlichen Pflichtanforderungen werden im Folgenden sowohl quantitative als auch qualitative Messungen skizziert. Mittels eines Fallbeispiels wird eine eigens erstellte Bilanz mit Hilfe von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen analysiert. In diesem Zusammenhang soll die Frage geklärt werden, ob quantitative Messungen ausreichend sind, um auftauchende Risiken vorab zu erkennen. Ein weiterer Baustein ist die Ermittlung von Grenzkosten und Durchschnittskosten, um eine effiziente Produktivität zu gewährleisten. Durch die Schlussbetrachtung werden die gewonnenen Erkenntnisse kumuliert und im Anschluss im Hinblick auf die notwendigen Vorkehrungen bewertet. Das Ergebnis kann Unternehmen somit als mögliches Gerüst für die Entwicklung eines effektiven Frühwarnsystems dienen.

1.2. Aufbau der Arbeit

Zunächst wird der Krisenbegriff erläutert und die verschiedenen Krisenformen skizziert. Im ersten Abschnitt dieser Abschlussarbeit werden die Ursachen und Auslöser einer Unternehmenskrise fokussiert und diese schematisch aufgezeigt. Im weiteren Verlauf des Kapitels wird die aktuelle Insolvenzsituation in der Bundesrepublik Deutschland dargestellt. Zum Ende des Abschnitts werden zudem die verschiedenen Insolvenzgründe beschrieben, um im Folgenden eine Gegenüberstellung des Insolvenzantrags mit dem Versuch eines Turnaround zu ermöglichen. Hierbei werden speziell die gesetzlichen Schutzbestimmungen des Insolvenzrechts berücksichtigt. Nachdem die Folgen einer Krisensituation herausgestellt wurden, wird das Augenmerk im dritten Abschnitt auf die Ursachen gelegt. Eine Unterscheidung findet in diesem Punkt zwischen den endogenen und exogenen Faktoren statt. In der Textpassage wird zudem der bereits angesprochene Zusammenhang zwischen der Anzahl der Insolvenzfälle und dem Wirtschaftswachstum mittels quantitativen Berechnungen ermittelt. Nachdem die Krisenursachen und der Status quo der Insolvenzfälle betrachtet wurden, bezieht sich die Abschlussarbeit in Kapitel 4 auf deren Kernthema. Hierzu werden im Zuge eines geeigneten Risikomana- gements ausgewählte Komponenten eines Frühwarnsystems untersucht, wobei zunächst die aktuell geltenden gesetzlichen Vorschriften zusammengefasst werden, um darauf aufbauend eine Betrachtung von möglichen Frühwarninstrumenten zu gewährleisten. Ex werden sowohl quantitative als auch qualitative Parameter berücksichtigt. Neben einer eigens erstellten Bilanz werden betriebswirtschaftliche Kennzahlen ermittelt. In deren Anschluss findet eine Analyse von weiteren Methoden zur Risikoreduktion statt. In Kombination mit der anschließenden Schlussbetrachtung wird eine Auswahl an geeigneten Maßnahmen zur Risikofrüherkennung getroffen.

2. Krise

2.1. Definition und Ursache

Ursprünglich stammt der Fachausdruck Krise aus dem altgriechischen Wort „Krisis“ und definiert ihn als eine handlungsnotwendige Situation. Sofern ein Unternehmen notleidend ist, wird der Begriff Unternehmenskrise verwendet. Ein Unternehmen ist eine organisatorisch-rechtliche Institution, die erwerbswirtschaftliche Aspekte verfolgt.¹ Im allgemeinen Sprachgebrauch wird bei Unregelmäßigkeiten im Ablauf eines Betriebes schnell ein Bezug zu einer Unternehmenskrise aufgebaut. Um dies zu verhindern, ist dieser Begriff in der Betriebswirtschaftslehre mit einer konkreten Existenzgefährdung des Unternehmens verbunden. Die ungeplanten und zeitlich begrenzten Prozesse gefährden den Bestand des Unternehmens substanziell oder machen diesen gar unmöglich. Eine Nichterreichung der strategischen Unternehmens- ziele ist mit der Existenzgefährdung verknüpft. Ein weiteres Definitionsmerkmal ist die Chance einer positiven Wende in Form eines Turnaround.² Die Betriebswirtschaftslehre unterscheidet primär drei verschiedene Krisenarten, die in Punkt 2.2. erörtert werden.³ Unternehmenskrisen können zu einer Bedrohung für die Institution werden. Je früher eine entsprechende Gegenreaktion eingeleitet wird, desto größer ist die Chance, dass ein entsprechender Turnaround geschafft werden kann. Allerdings sind viele Krisenursa- chen auf den ersten Blick nicht erkennbar. Gute konjunkturelle Wirtschaftslagen verschleiern oftmals eine im Unternehmen fehlerbehaftete Struktur. Erst mit Ausbruch einer globalen Wirtschaftskrise, wie etwa der Sub-Prime-Krise im Jahre 2008, lassen sich nicht intakte Prozesse erkennen. In diesem Fall ist aber schon wertvolle Zeit verstrichen um eine erfolgreiche Sanierung zu gestalten. Aus diesem Grund ist eine negative Korrelation zwischen Wirtschaftskrisen und Unternehmensinsolvenzen erkennbar, die mittels Chart im Kapitel 3 nochmals im Detail beleuchtet werden. Das Ziel der Früherkennungssysteme ist somit die frühzeitige Risikoidentifikation und Risikobewertung, um die aufkommenden Gefahren noch im Vorfeld abzuwenden.

2.2. Stufen einer Unternehmenskrise

Oftmals wird die Schieflage eines Unternehmens in mehrere Phasen aufgeteilt, die aufeinander aufbauen. Die Krisenstadien werden hierbei unter anderem in die Strategie- krise, die Erfolgskrise und die Liquiditätskrise gegliedert.⁴ Die strategische Krise, die durch eine langfristige und fehlerbehaftete Unternehmensstrategie geprägt ist, führt im Zeitverlauf zu einer Erfolgskrise, die sich zu einer Liquiditätskrise ausweitet und zur Insolvenz führt.⁵ Dies erklärt sich darin, dass bei einer nachhaltigen Verlusterzielung die Gewinnreserven schmelzen und sich das Eigenkapital entsprechend reduziert. Mittels Grafik wird verdeutlicht, dass zu Beginn noch genügend zeitliche Kapazitäten vorhanden sind, um die gewünschten langfristigen Parameter zu korrigieren und den Ausbruch einer existenzgefährdeten Situation zu verhindern. Durch die eingezeichnete Kurve in der Abbildung wird das Bedrohungspotenzial der Krisenart für das Unterneh- men skizziert. Oberhalb dieser Kurve erfolgen die Sanktionen, die die Beschäftigten unmittelbar betreffen. Neben der genannten Unterteilung in die drei Krisenstadien wird in den Anforderungen von Sanierungsgutachten durch das Institut der Wirtschaftsprüfer noch die Stakeholderkrise sowie die Produkt- und Absatzkrise ergänzt, um den Krisenverlauf noch genauer skizzieren zu können.⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Phasen einer Unternehmenskrise⁷

2.2.1. Strategische Krise

Eine strategische Krise ist gegeben, wenn die Basis des Unternehmens, die das Kerngeschäft ausmacht, nachhaltig instabil ist.⁸ Um eine strategische Krise frühzeitig zu erkennen, ist es unabdingbar, die Grundlagen des Unternehmenserfolgs zu kennen. Oftmals sind diese nicht bekannt. Zwar sind die Institutionen durchaus profitabel, aber die Gründe, warum dies der Fall ist, bleiben in vielen Fällen unerforscht. Werden diese jedoch nicht analysiert, ist eine rechtzeitige Einleitung einer geeigneten Gegenmaßnah- me nur schwer darstellbar. Eine Reduktion der Marktanteile, Verstärkung des Marktwi- derstandes, Beschwerdezunahmen oder auch eine erhöhte Fluktuation können Sympto- me für eine sich abzeichnende strategische Krise sein. Die einzelnen Vorgänge müssen hierbei in eine Gesamtbetrachtung allokiert und im Anschluss verglichen werden. Sofern sich der Großteil der Parameter verschlechtert, kann dies als Zeichen für eine sich bildende oder gar schon bestehende strategische Krise gewertet werden.⁹

2.2.2. Erfolgskrise

Eine Erfolgskrise liegt vor, sobald ein Unternehmen nicht mehr in der Lage ist Gewinne zu erzielen. Sofern diese Phase von längerer Dauer ist, schmelzen die Eigenkapitalre- serven. Ist auch eine nachhaltige Gewinnerzielung nicht möglich, führt dies zur Insolvenz. Wird die Erfolgskrise erst mit einer verpflichtenden Auswertung, beispiels- weise dem Jahresabschluss, sichtbar, ist schon wichtige Zeit verstrichen. Frühzeitig kann diese Form der Krise unter anderem durch eine sinkende Eigenkapitalquote, Anwendungen von kreativen Buchführungsmethoden in der Bilanz, Deckungsbeitrags- rückgängen in bedeutenden Produkten oder durch zeitnahes Feststellen von Qualitäts- mängeln entdeckt werden.¹⁰ Die endogenen Ursachen liegen unter anderem in geringen Kapazitätsauslastungen, unzureichenden Produktvermarktungen oder kostspieligen Produktionstechniken. Externe Auslöser sind zum Beispiel in steigenden Rohstoffprei- sen oder sich veränderten Absatzmärkten begründet.¹¹

2.2.3. Liquiditätskrise

Sobald die Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens bedroht ist und dieses dadurch nicht mehr im Stande ist die fälligen Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen, liegt eine Liquiditätskrise vor. Eine nachhaltige Verlustsituation und die nicht fristgerechten Begleichungen von Rechnungen sind interne Krisenursachen.¹² Die Auswirkungen dieser Krisenart lassen sich durch eine steigende Ausschöpfung des Kontokorrentrahmens, die Verstreichung von Skontozahlungen und schwieriger werdenden Bankgesprächen beobachten. Ein typischer Verlauf könnte sich folgendermaßen gliedern:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Krisenverlauf Liquiditätskrise¹³

2.3. Situation in der Bundesrepublik Deutschland

Ab dem Jahr 2004 bis zum Ausbruch der Finanzmarktkrise im Jahr 2008 war die Anzahl der Unternehmensinsolvenzen in der Bundesrepublik Deutschland rückläufig. Erst seit Eintritt dieser globalen Krise und der damit einhergehenden Verschlechterung der Konjunktur und der Auftragslage geriet wieder eine vermehrte Anzahl von Unternehmen in Schieflage. Wie in Kapitel 2.1 bereits skizziert, ist eine Abdämpfung der Konjunktur nicht die Ursache, die zu einer Insolvenz führt - wohl aber der Auslöser. Nach Erholung der Wirtschaft und der damit verbundenen konjunkturellen Aufhellung ab dem Jahr 2010 fiel auch die Anzahl der Insolvenzen. In der nachfolgenden Grafik wird der Verlauf der Insolvenzen der letzten zehn Jahre nochmals bildhaft aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland¹⁴

2.4. Strategische Entscheidung

Grundsätzlich steht der Unternehmer sowie auch ein möglicher potenzieller Investor vor der Fragestellung, ob unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten eine geordnete Insolvenz durchzuführen ist oder doch der Versuch der Sanierung unternommen werden sollte. Das Wort "Sanierung" stammt aus dem Lateinischen und definiert es im weitesten Sinne als Heilung. Unter betriebswirtschaftlichen Parametern bedeutet es "Wiederherstellung der nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit".¹⁵ Anders als eine Restrukturierung, bei der noch ausreichend Handlungsspielraum vorhanden ist, ist der Begriff Sanierung mit einer existenzbedrohlichen Situation verbunden.¹⁶

Damit eine Sanierung und die damit einhergehenden Anstrengungen überhaupt in Betracht gezogen werden sollten, muss das ausgewählte Unternehmen sowohl sanierungsfähig als auch sanierungswürdig sein. Sanierungsfähig ist ein Unternehmen, wenn die Sanierungskosten gedeckt werden können. Eine Sanierungswürdigkeit ist gegeben, sofern eine nachhaltige Rendite erwirtschaftet werden kann, die entsprechend größer ist als der risikolose Zins am Geld- und Kapitalmarkt. Aber auch die strategische Bedeutung einer Gesellschaft für den Konzern kann hier entscheidend sein. Sind diese Punkte allerdings schon zu Beginn nicht vorhanden, ist eine Sanierung nicht anzustreben und somit der Weg in die Insolvenz zu bevorzugen.

Zudem ist zu bedenken, dass zum Zeitpunkt der Existenzbedrohung oftmals noch nicht geklärt werden kann, ob eine Sanierungsfähigkeit oder eine Sanierungswürdigkeit vorliegt. Innerhalb kürzester Zeit fallen die Chancen zur Sanierung eines Unternehmens. Somit besteht für die Entscheidung nur ein begrenztes Zeitfenster.

Allerdings verläuft dieser Zeitverlust nicht linear zur verstrichenen Dauer, sondern teilt sich vielmehr in aufeinander aufbauenden Phasen auf. Zu Beginn sind noch Möglich- keiten für eine außergerichtliche Sanierung gegeben, da früh mit konkreten Gegenmaß- nahmen begonnen werden kann und die Gläubiger nur geringe Beiträge zu leisten haben. Im Abschnitt 2 wertberichtigen die Gläubiger ihre Forderungen und sind zu neuen Zugeständnissen bereit. Falls durch den Forderungsverzicht aber auch diese erneute Chance seitens des Unternehmens nicht wahrgenommen wird, reduzieren sich die Möglichkeiten zum Erhalt des Unternehmens stark. Sobald in Phase 4 ein Insol- venzantrag gestellt wird, rechnen die Gläubiger mit dem Verlust ihrer gesamten Forderungen und sind nochmals zu erheblichen Reduzierungen der ausstehenden Beträge bereit. Sofern das Unternehmen auch die letzten Optionen verstreichen lässt, beginnt die Insolvenzeröffnung.¹⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Chancenpotenzial für eine außergerichtliche Sanierung mit Zeitbezug¹⁸

2.4.1. Turnaround

Der Begriff beschreibt eine positive Veränderung eines krisenbehafteten Unternehmens. Hierbei wird der Wendepunkt zwischen der existenzgefährdenden Lage und einer in Zukunft überlebensfähigen Organisation verstanden.¹⁹ Sofern die Institution sowohl sanierungsfähig als auch sanierungswürdig ist, kann ein Turnaround ernsthaft in Betracht gezogen werden. Anfallende Sanierungskosten sollten an dieser Stelle immer als Investitionskosten betrachtet werden. Somit müssen die Barwerte der prognostizierten Erträge größer sein, als die anfallenden Kosten. Hierher rührt auch das Zitat, dass man schlechtem Geld kein gutes hinterherwerfen soll.²⁰

Weist das Unternehmen eine positive Sanierungsfähigkeit sowie eine nachhaltige Sanierungswürdigkeit auf und sind zudem die Gläubiger zu Zugeständnissen bereit, kann mit vereinten Kräften ein Turnaround gelingen. Viele Geschäftspartner und Banken werden mögliche Forderungsverzichte allerdings an Bedingungen knüpfen. Diese können unter anderem der Austausch der Geschäftsführung sein, da diese die Krise verursacht hat, beziehungsweise nicht verhindern konnte. Auch die Zuführung von frischem Eigenkapital in Form von Gesellschafterbeteiligungen oder Kapitalerhö- hungen wären weitere Optionen. Zudem werden diese Zugeständnisse nur getätigt, sofern eine langfristige, transparente als auch nachhaltige Unternehmensstrategie vorgelegt werden kann. Diese wird unter anderem mittels Szenarioplanung dargestellt. Sie ist der visionäre Teil einer Unternehmensplanung. In der Szenarioplanung werden bedeutsame Veränderungen berücksichtigt, die großen Einfluss auf das Unternehmen haben und zur Insolvenz führen können. Derartige Änderungen der Umweltbedingun- gen können unter anderem das Auftreten neuer Konkurrenten, neuartige Erfindungen, die eigene Produkte substituieren oder auch der Tod des Unternehmers sein. Gerade beim Ableben des Geschäftsführers eines familiengeführten Unternehmens kann diese Situation ohne vorherige ausreichende Berücksichtigung schwerwiegende Folgen nach sich ziehen. Die genannten Veränderungen treten meist in derartiger Schnelle auf, dass kaum noch Handlungsspielraum gegeben ist.²¹ In der Regel werden zwei bis fünf unterschiedliche Szenarien aufgestellt. Die Extremszenarien, die auch als Best-Case und Worst-Case benannt sind, bilden hierbei die Bandbreiten und werden in nachfolgender Abbildung nochmals kurz skizziert.²²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Szenarioplanung²³

Der Vorteil dieser Technik ist nunmehr, dass bei Eintreten bestimmter Vorgänge ein entsprechend schnelles Handeln gewährleistet ist, da mögliche Szenarien bereits im Vorfeld analysiert wurden. Die Szenarioplanung wird meist mittels einer Delphi- Befragung durchgeführt. Hierzu werden Expertengespräche durchgeführt. Um eine Gruppendynamik auszuschließen, erfolgt die Befragung anonym. Die Ergebnisse werden statistisch ausgewertet und anhand von Mittelwerten, Spannweiten und Standardabweichungen ermittelt.²⁴

Des Weiteren ist ein detailliertes Risk-Management erforderlich. Dieses wird in Kapitel 4 ausführlich skizziert. Sofern die oben geschilderten Punkte erfüllt sind, kann eine außergerichtliche Sanierung erfolgreich gestaltet werden. Ist dies allerdings nicht der Fall, ist der Weg in die Insolvenz unumgänglich.

2.4.2. Insolvenz

Durch das Insolvenzverfahren werden die Vermögens- und Haftungsverhältnisse des Schuldners geregelt. Ferner sind die Rechtsbeziehungen der involvierten Partner untereinander bestimmt und stellen die Verwertung für die gemeinsame Befriedigung der Gläubiger sicher. Es fungiert zur gemeinschaftlichen Verteilung bzw. zur Zuord- nung gemäß Insolvenzplan. Das Hauptziel des Insolvenzverfahrens besteht darin, die bestmögliche Aufteilung der Vermögenswerte auf die Gläubiger sicherzustellen.²⁵

Das bis zum 31. Dezember 1998 anwendbare Konkursrecht war gleichbedeutend mit der Zerschlagung des Unternehmens.

[...]

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¹ Vgl. Siebenlist, O./Wöber, A. (2009), S. 22-23.

² Vgl. Gabler-Wirtschaftslexikon (2012)

³ Vgl. Bergauer, A. (2003), S. 4.

⁴ Vgl. Fechner, D./Kober, B. (2004), S. 22.

⁵ Vgl. Bickhoff, N./Blatz, M./Eilenberger, G./Haghani, S./Kraus, K. (2004), S. 10.

⁶ Vgl. Institut der Wirtschaftsprüfer (2009)

⁷ Eigene Darstellung, Ursprungsdaten vom Institut zur Fortbildung von Betriebsräten KG (2009)

⁸ Vgl. Seefelder, G. (2007), S. 97.

⁹ Vgl. ebd., S. 99-100.

¹⁰ Vgl. ebd., S. 101.

¹¹ Vgl. Dethleffsen, M. (2010), S. 7.

¹² Vgl. ebd., S. 8.

¹³ Eigene Darstellung, Ursprungsdaten von Seefelder, G. (2007), S. 101-102.

¹⁴ Eigene Darstellung, Ursprungsdaten von Creditreform (2012)

¹⁵ Vgl. Bergauer, A. (2003), S. 5-8.

¹⁶ Vgl. Siebenlist, O./Wöber, A. (2009), S. 24-25.

¹⁷ Vgl. Seefelder, G. (2007), S.125-126.

¹⁸ Eigene Darstellung, Ursprungsdaten von Seefelder, G. (2007), S. 125.

¹⁹ Vgl. Bergauer, A. (2003), S. 8.

²⁰ Vgl. Seefelder, G. (2007), S. 30.

²¹ Vgl. ebd., S. 119-120.

²² Vgl. Krystek, U./Moldenhauer, R. (2007), S. 83.

²³ Eigene Darstellung

²⁴ Vgl. Wirtschaftslexikon I (2012)

²⁵ Vgl. Onciul, G. (2000), S. 1.