Erfolgsfaktoren im Projektmanagement und deren Relevanz für die Unternehmensentwicklung

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungen

1. Kurzfassung

2. Einleitung
2.1 Problemstellung
2.2 Zielsetzung
2.3 Vorgehensweise
2.4 Begriffsdefinitionen

3. Grundlagen des Managements von Projekten
3.1 Definition „Projekt“
3.2 Projektarten
3.3 Aufgaben und Ziele des Projektmanagements
3.3.1 Projekteffizienz
3.3.2 Projekteffektivität
3.4 Projektorganisationsarten
3.4.1 Einflussprojektorganisation
3.4.2 Reine Projektorganisation
3.4.3 Matrixorganisation
3.4.4 Auswahl des passenden Organisationsmodells
3.5 Vorgehensmodelle
3.5.1 Wasserfall
3.5.2 V-Modell
3.5.3 Prototyping-Ansatz
3.5.4 Agiles Projektmanagement
3.6 Projektmanagementkompetenzen
3.6.1 Fachkompetenz
3.6.2 Methodenkompetenz
3.6.3 Organisationskompetenz
3.6.4 Sozialkompetenz

4. Management von Projekten
4.1 Projektstart
4.1.1 Formulierung/Erstellung des Projektauftrages
4.1.2 Projektumfeldanalyse/Stakeholderanalyse
4.1.3 Planung/Anpassung des Projektmanagementsystems
4.1.4 Kick-Off Meeting
4.2 Projektziele
4.3 Projektrisiken und -chancen
4.3.1 Risikodefinition
4.3.2 Klassifizierung der Projektrisiken und -chancen
4.3.3 Phasen des Risikomanagements
4.3.4 Akzeptanz des Risiko- und Chancenmanagements
4.4 Projektplanung
4.4.1 Aufgaben und Prozesse der Projektplanung
4.4.2 Projektstrukturplan
4.4.3 Ablauf- und Terminplan
4.4.4 Projektressourcenplan
4.4.5 Projektkostenplan
4.5 Projektumsetzung – das Managen des Projekts
4.5.1 Projektinformationsmanagement
4.5.2 Änderungs- und Konfigurationsmanagement
4.5.3 Vertrags- und Nachforderungsmanagement
4.6 Projektcontrolling und -reporting
4.7 Projektabschluss
4.8 Begleitende Prozesse beim Projektmanagement
4.8.1 Qualitätsmanagement
4.8.2 Risikomanagement
4.9 Softskills im Projektmanagement
4.10 Tailoring – Projektmanagement bei kleinen Projekten
4.11 Unterstützung durch das Topmanagement

5. Multiprojektmanagement – Management durch
Projekte
5.1 Programmmanagement und Multiprojektmanagement
5.2 Unternehmensentwicklung durch Projekte – Auswahl und Strategie
5.3 Operatives Multiprojektmanagement

6. Abschließende Betrachtung und Würdigung

7. Literatur-/Quellenverzeichnis

8. Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bedeutung des Projektbeginns für den weiteren Projektverlauf

Abb. 2: Magisches Dreieck des Projektmanagements

Abb. 3: Normstrategien zur Risikovorsorge

Abb. 4: Meilensteintrendanalyse (MTA)

Abb. 5: Zusammenhang Unternehmensstrategie, strategisches und operatives Projektmanagement

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Erweiterte Stakeholderanalyse

Tab. 2: Risiko- und Chancengruppen in Projekten

Tab. 3: Risiko-/Chancenbewertungsmatrix

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Kurzfassung

In dieser Studienarbeit soll aufgezeigt werden, wie – aus wissenschaftlicher Sicht - Projekte geplant und durchgeführt werden sollen, damit die in der Praxis häufig vorkommenden Fehlschläge vermieden werden können. Der Unternehmenserfolg kann so durch die deutliche Erhöhung der Zahl von erfolgreichen Projekten gesteigert werden. Außerdem kann, durch Förderung der Projektkultur im Unternehmen und durch entsprechende Gestaltung der Unternehmensstrategie, die Unternehmensentwicklung weiter verbessert werden.

Zuerst wird erläutert, was im modernen Wirtschaftsleben – sowohl aus betriebswirtschaftlicher wie auch aus technischer Sicht - als Projekt verstanden wird und welches die Aufgaben des Projektmanagements sind. Hierbei wird auch schon deutlich, welche Vorhaben kein Projekt sind und somit aus Projektmanagementsicht abgelehnt werden sollten, um Projektmisserfolge schon von Beginn an zu vermeiden.

Nachdem diese Voraussetzungen geklärt sind, wird die umfassende und korrekte Durchführung von Projektmanagement für ein Projekt in allen wichtigen Facetten aufgezeigt. Es werden alle wesentlichen Schritte einer korrekten Projektdurchführung im richtigen zeitlichen Ablauf vorgestellt. Durch Vergleich dieser Vorgehensweise mit fehlgeschlagenen Projekten kann häufig der Grund des Misserfolgs einfach und rasch erkannt werden. Es wird das „Doing the things right“, also das richtige Management von Projekten aufgezeigt. Hierbei wird auch auf Unterschiede bei den international verbreiteten Projektmanagementmethoden eingegangen.

Darauf aufbauend wird in einem nächsten Schritt dargelegt, wie mit einer Vielzahl von parallel laufenden Projekten in einem Unternehmen sinnvoll Multiprojektmanagement durchgeführt und in die Unternehmensstrategie integriert werden sollte. So kann die Unternehmensentwicklung über das Management durch Projekte gestaltet werden.

2. Einleitung

Projekte spielen in der heutigen Unternehmenslandschaft - privat wie auch öffentlich – eine große Rolle. Auch die Anzahl von, zumindest umgangssprachlich „Projekte“ genannten Vorhaben scheint laufend zu steigen. Nicht von ungefähr spricht man schon von „Projektitis“, bei der undifferenziert viele Vorhaben zu Projekten umdefiniert werden (Schelle et al. 2005, Seite 422).

Trotz dieser anscheinend so wichtigen Rolle von Projekten und damit des Projektmanagements ist eine große Zahl von Projekten nicht erfolgreich. Im jährlich erscheinenden CHAOS Summary Report der Standish Group wurde für das Jahr 2009 ermittelt, dass von den untersuchten IT-Projekten nur 32 % erfolgreich abgeschlossen wurden. 44 % der Projekte verfehlten die Projektziele teilweise, indem es entweder zu deutlichen Terminverzügen bzw. Kostenüberschreitungen kam oder der vereinbarte Funktionsumfang nicht eingehalten werden konnte. Die verbleibenden 24 % dieser Projekte waren komplette Fehlschläge, indem sie entweder nicht fertiggestellt oder zum Kunden geliefert, aber dort nicht eingesetzt wurden. Die nicht erfreulichen Zahlen der Vorjahre wurden damit noch unterschritten (siehe Anhang 0). Doch nicht nur im IT Bereich, auch auf vielen anderen Gebieten, können häufig Projekte mit mangelhaftem Ergebnis beobachtet werden. Beispielhaft sollen hier die öffentlichen Bauprojekte in Bremerhafen (Klimahaus), München (Neubau kleine Olympiahalle) oder Augsburg (Unterführung Hauptbahnhof) mit Kostenüberschreitungen von 45 % bis 80 % (Bund der Steuerzahler, 2009, S44 ff) genannt werden.

2.1 Problemstellung

Die hier aufgeführten Projektauswertungen demonstrieren beispielhaft die Problematik:

- bei der Realisierung von Projekten werden häufig Fehler gemacht
- die Projektergebnisse entsprechen nicht den Erwartungen.

Dabei ist das Thema Projektmanagement durchaus nicht neu. Es wird seit langer Zeit wissenschaftlich behandelt und es gibt viele Untersuchungen und entsprechende Literatur zu diesem Gebiet. Trotzdem werden die erwarteten Verbesserungen in Allgemein nicht beobachtet (siehe oben).

2.2 Zielsetzung

In dieser Studienarbeit soll dargestellt werden:

- Was macht gemäß aktueller wissenschaftlicher Sicht sinnvolles Projektmanagement aus?
- Was sind wichtige, zu beachtende Faktoren für erfolgreiches Projektmanagement?
- Wo sind aus wissenschaftlicher Sicht Fehlerquellen?
- Wo sind mögliche Gründe für Fehlschläge und welche Strategien sind zielführend?

Des Weiteren sollen die aktuellen Entwicklungen im Bereich Projektmanagement, dessen zunehmende Bedeutung in der modernen Unternehmenslandschaft und dessen Einbettung in die gesamte Unternehmensstruktur dargestellt werden.

2.3 Vorgehensweise

In einem ersten Schritt werden die Begriffe Projekt und Projektmanagement aus aktueller wissenschaftlicher Sichtweise definiert und deren Charakteristika herausgearbeitet. Danach werden die unterschiedlichen Vorgehensmodelle und deren Einsatzgebiete dargestellt.

Darauf aufbauend wird das Management von Projekten, also das operative Projektmanagement behandelt. Es wird die grundlegende Vorgehensweise beim Projektmanagement eines einzelnen Projekts mit den entsprechenden Schritten vorgestellt. Auf sinnvolle Varianten, aber auch auf mögliche Fehlerquellen wird hingewiesen.

Aufbauend auf dieses Management von Projekten wird das Management durch Projekte, also Multiprojektmanagement und dessen Einbindung in die Unternehmenslandschaft vorgestellt.

2.4 Begriffsdefinitionen

Projektmanagement wird, neben den Universitäten, international im Wesentlichen durch drei Organisationen, GPM/IPMA, PMI und PRINCE2, vorangetrieben und gefördert. Alle drei Organisationen führen auch eigene Zertifizierungen zum Projektmanager in unterschiedlichen Leveln mit entsprechenden Prüfungen durch. Neben vielen Gemeinsamkeiten gibt es aber Unterschiede in den Schwerpunkten und auch in der Terminologie. Entsprechend der Bedeutung der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) in Deutschland, der nationalen deutschen Vertretung der IPMA, werden in dieser Studienarbeit die Vorgehensweise und Begriffe der GPM bevorzugt verwendet.

3.Grundlagen des Managements von Projekten

Um eine solide Basis für die Thematik Projektmanagement zu schaffen, mögliche Missverständnisse oder Fehlinterpretationen auszuschließen und somit ein gleiches Verständnis der Projektmanagementthemen zu schaffen, ist es wichtig, die Grundbegriffe eindeutig zu klären bzw. zu beschreiben.

3.1 Definition „Projekt“

Der Begriff „Projekt“ wird in der heutigen Zeit für viele Vorhaben und Aktivitäten benutzt. Vieles davon hat jedoch keinerlei Relevanz für das Thema Projektmanagement. Daher ist die Bestimmung des Begriffes „Projekt“ im Zusammenhang mit Projektmanagement von großer Bedeutung. Dies belegen auch die vielen Ansätze in der Literatur, welche jedoch zu keinem eindeutigen Ergebnis kommen.

Der lateinische Ursprung des Wortes proiectum (übersetzt "das nach vorn Geworfene") zeigt schon einige Grundmerkmale von Projekten wie Zielvorgabe, Einmaligkeit oder zeitliche Befristung auf.

Wöhe sieht diese Thematik als „… komplexe Aufgaben (= Projekte), die im Wesentlichen durch Neuartigkeit, Einmaligkeit und Wichtigkeit für das Gesamtunternehmen gekennzeichnet sind.“ (Wöhe 2008, S.128). Damit sind jedoch noch nicht alle Merkmale eines Projektes erfasst. Weitergehend ist schon die Charakterisierung der IPMA im für die Zertifizierungen gültigen Grundlagendokument ICB (IPMA Competence Baseline). Hier werden Projekte mit den Eigenschaften Einmaligkeit, Komplexität, Außergewöhnlichkeit, Neuartigkeit und Interdisziplinarität der Aufgabenstellung beschrieben (Caupin et al. 1999, S. 3).

Auch diese Eigenschaften definieren jedoch Projekte noch unzureichend. Allein das Kriterium der Messbarkeit ist nicht bei all diesen Eigenschaften gegeben und andere Eigenschaften fehlen.

Weitergehend haben Ingenieure den Projektbegriff im Rahmen der DIN-Normen definiert. Demnach versteht man unter Projekt „ein Vorhaben, welches im
Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B.

- Zielvorgabe,
- zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen,
- Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben,
- projektspezifische Organisation.“ (DIN 69901:2009-01).

Aus betriebswirtschaftlicher Sichtweise werden in wissenschaftlichen Publikationen häufig Merkmale wie Einmaligkeit, Komplexität, Neuartigkeit, spezifische Organisation, Zielvorgabe und zeitliche Befristung genannt (u. a. Beck 1996, S.42ff.).

Diese Sichtweisen zusammenfassend kann ein Projekt durch die folgenden Merkmale beschrieben werden:

- Definiertes Ziel (bei Projektbeginn)
- Definierte Dauer (Beginn und Ende festgelegt)
- Begrenzte Ressourcen
- Interdisziplinär
- Festgelegte Ergebnisverantwortung
- Komplexes Vorhaben
- Neuartig/innovativ
- Einmaligkeit

Als Randbedingungen könnten noch das Vorhandensein einer projektspezifischen Organisation und die Abgrenzung vom Tagesgeschäft genannt werden.

Über diese Merkmale definiert sich das magisches Dreieck des Projektmanagements, bestehend aus:

- Scope
- Zeit
- Budget

Zusätzlich können noch als Unterpunkte des Scopes hinzugefügt werden:

- Qualität und daraus folgend
- Kundenzufriedenheit.

3.2 Projektarten

Während in früheren Zeiten Projektmanagement hauptsächlich aus technischer Sicht gesehen wurde, ist heute die Welt der Projekte sehr vielfältig geworden. Eine Möglichkeit zur Einstufung wäre z. B. die Klassifizierung nach Projektinhalt, Verhältnis von Auftraggeber zu Auftragnehmer und Aufgaben von Projekten (Bea et al. 2008, S. 33). Mit der Unterteilung dieser Klassen in Untergruppen können Projekte zwar sehr fein unterteilt werden, jedoch unterstützt diese Einteilung die Projektleitung und das Management in der Praxis nicht unbedingt.

Daher wird in der ICB der IPMA, neben der Unterscheidung nach internem und externem Auftraggeber, bei den Objekten angesetzt, die im jeweiligen Projekt erstellt werden sollen,. Damit ergibt sich folgende Unterteilung:

Investitionsprojekte
(Bau, Beschaffung oder Inbetriebnahme von großen Sachanlagen, wie z. B. Gebäude, Kraftwerken oder Fertigungsstraßen)

Organisationsprojekte
(Schaffung oder Modifikation von Aufbau- oder Ablauforganisationsstrukturen, z. B. zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit, bei der Zusammenführung von bisher unabhängigen Einheiten oder der Einführung neuer IT-Systeme)

F&E-Projekte
(Entwicklung von neuen Kenntnissen und Fertigkeiten oder Produktentwürfen mit verbesserten Eigenschaften wie z. B. höherer Leistungsfähigkeit, optimierter Wirtschaftlichkeit oder modernerem Design) (Schelle et al. 2007, S.36 f)

F&E-Projekte und Organisationsprojekte unterscheiden sich, bezogen auf das Projektmanagement, von Investitionsprojekten dadurch, dass sich der Projektfortschritt bei Investitionsprojekten üblicherweise leicht messen lässt (siehe auch 4.6).

Als häufiger vorkommende Besonderheit von Organisationsprojekten kann festgehalten werden, dass nicht nur der Personenkreis betroffen sein kann, der im Projekt agiert, sondern auch andere Unternehmensteile (z. B. wegrationalisierte Arbeitsschritte und -aufgaben durch geänderte oder optimierte Arbeitsabläufe). Da die durch das Projektergebnis betroffenen Unternehmensteile tatsächliche oder individuell wahrgenommene Nachteile befürchten, kann es bei solchen Organisationsprojekten oft deutlichen Widerstand gegen das Projektteam geben.

Innerhalb der Klasse der F&E Projekte weisen Softwareprojekte weitere Besonderheiten auf. Zuerst ist hier die häufig auftretende Schwierigkeit bei der Messung der Zielerreichung (z. B. Userinterface oder/und Bedienerfreundlichkeit) und speziell die Kontrolle des Projektfortschritts zu nennen (siehe auch 4.6). Außerdem sind Softwareprodukte, wie der Name schon impliziert, stark formbar, was zu relativ häufigen Änderungen während des Entwicklungsprozesses führen kann. Dies wiederum bedingt deutlich stärkere Anforderungen an das Änderungs- und Konfigurationsmanagement (siehe auch 4.5.2).

3.3 Aufgaben und Ziele des Projektmanagements

Ausgehend von der historischen Entwicklung des Projektmanagements – beginnend mit den antiken Großvorhaben (z. B. Colosseum in Rom) über die industrielle Revolution bis hin zu den aktuellen Entwicklungs- und Fertigungsprojekten – kann das Projektmanagement zunächst als eine im Wesentlichen einzigartige Abwicklungs- und Steuerungsmethodik verstanden werden.

Durch die aktuellen wirtschaftlichen Entwicklungen wie Globalisierung, zunehmende Technisierung verbunden mit schnellem Wandel gewinnt das Projektmanagement zunehmend auch strategischen Charakter. Aus diesem Grund ist es lt. Bea notwendig, Projektmanagement im Kontext der Unternehmensführung zu interpretieren und als Führungskonzeption zu betrachten. Dies bedeutet, auch angesichts der immer höheren Umsatzanteile, die durch Projekte abgewickelt werden, dass Aufgaben, Methoden und Ziele des Projektmanagements mit der strategischen Entwicklung des Unternehmens verknüpft werden müssen (Bea et al. 2008, S. 5 ff.). Der Fokus auf die Abwicklung eines einzelnen Projektes reicht also nicht mehr aus, ein umfassenderer Managementansatz ist notwendig. Dies gilt umsomehr, je größer der Anteil der Projekte am Unternehmensumsatz ist. Damit wird auch verdeutlicht, dass der traditionell starke ingenieurwissenschaftliche Ansatz des Projektmanagements, der weiterhin gültig bleibt, um einen betriebswirtschaftlichen Ansatz erweitert werden muss.

In diesem Kontext sind beim Projektmanagement als Ziele auch die Begriffe Effektivität und Effizienz zu betrachten und zu unterscheiden.

Effizienz („die Projekte richtig machen“) ist das Kriterium für operative Handlungen, bezieht sich also auf das Verhältnis von aktuellem Output zu aktuellem Input bei der Umsetzung der operativen Planungen. Dies ist das klassische Feld des Projektmanagers. Bei Effektivität („die richtigen Projekte machen“) geht es um die strategische Linie, also die Relation von aktuellem zu erwünschtem Output. Dies ist Aufgabe der Unternehmensleitung bzw. des Portfolioboards oder des Programmmanagements (siehe auch 5.1) (Lomnitz 2001, S.22).

Für einen gesamtheitlichen Projektmanagementansatz ist das Augenmerk auf die effiziente, wie auch die effektive Abwicklung gleichermaßen zu richten. Erreicht werden kann dies durch Einsatz von Projektmanagement als Führungskonzeption (Bea et al. 2008, S. 658 ff.).

3.3.1 Projekteffizienz

Die Projekteffizienz stellt im Rahmen der operativen Realisierung eines Projektes die Sicherung der Wirtschaftlichkeit an vorderster Stelle. Die Existenzgrundlage des Projektes selbst wird dabei nicht betrachtet.

Aus dieser operativen Sichtweise ergeben sich zwei Hauptaufgaben:

Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen

Aus den Projektzielen ergeben sich die Soll-Größen, welche dann in die Projektplanung einfließen. Für die Durchführung eines Projektes spielen die drei Zieldimensionen „Kosten“, „Zeit“ und „Leistung“ (projektabhängig ausgedrückt in Qualitäts- oder/und Quantitätsfaktor) eine wichtige Rolle. Sie spiegeln die Erwartungen der Stakeholder wider und stehen untereinander in engem Zusammenhang. (siehe 4.2).

Durchführung von Soll-Wird-Vergleichen

In der Planfortschrittskontrolle werden ab Projektbeginn die aufgrund von Erfahrungswerten prognostizierten (Zwischen-) Ziele mit den real erreichten Projektergebnissen verglichen um bei Abweichungen rechtzeitig Korrekturmaßnahmen einzuleiten (siehe 4.6) (Bea et al. 2008, S. 7 ff.).

3.3.2 Projekteffektivität

Projekteffektivität beinhaltet die Fragestellung, ob die laufenden und geplanten Projekte zur Erfüllung der geplanten Unternehmensziele beitragen. Sie beinhaltet also, auf das aktuelle Projekt bezogen, die regelmäßige Prüfung, ob dieses Projekt der Unternehmenszielerreichung in ausreichendem Maße dient.

Die Berücksichtigung von Projekteffektivität als strategische Komponente des Projektmanagements beinhaltet die folgenden Aufgaben (Bea et al. 2008,S.8):

- Auswahl von Projekten
- Entscheidungen über Fortführung oder Abbruch von aktuell laufenden Projekten
- Analyse abgeschlossener Projekte

3.4 Projektorganisationsarten

Projektmanagement erfordert, wie in der Definition von Projektmanagement angeführt, das Vorhandensein einer eigenen, spezifischen (Projekt-) Organisation.

Damit gilt auch für eine Projektorganisation, dass sie:

- ein von der Unternehmung geschaffenes System von Regeln ist,
- um gemeinsame Ziele zu verfolgen,
- in welcher Ordnung aber auch von selbst entstehen kann
(Bea et al. 2006, S. 8).

Die Projektorganisation umfasst sowohl die Aufbauorganisation, bei der die Aufgaben und notwendigen Kompetenzen verteilt werden, als auch die Ablauforganisation, welche die Projektphasen und die dahinter liegenden Prozesse beinhaltet.

Wöhe führt als mögliche Projektorganisationsarten folgende Organisationsformen auf:

Kollegienlösung
(regelmäßige Treffen verantwortlicher Personen zur Abstimmung über die initiierten und zu verantwortenden Projektschritte)

Stabsstelle
(Erarbeitung eines Projektplanes durch eine Stabsstelle als Projektleiter; die ggf. beschlossene Durchführung erfolgt danach durch die betroffene Einheit)

Matrixlösung auf Zeit
(der Projektleiter fungiert als Spartenleiter und koordiniert die Projektumsetzung mit den Funktionsbereichsleitern)

Selbstständige Organisationseinheit auf Zeit
(der Projektleiter plant das Projekt und ist für die Realisierung verantwortlich; die Funktionsbereichsleiter delegieren geeignete Mitarbeiter für die festgelegte Projektlaufzeit an den Projektleiter, der damit auch Weisungsbefugnis erhält) (Wöhe 2008, S. 128, Abb. 63).

Praxisgerechter, näher an der Projektdefinition und detaillierter ist die Beschreibung in der ICB mit einer Unterteilung in die folgenden 3 grundlegenden Organisationsformen:

- Einfluss- (= Stabs-) Projektorganisation
- Reine (= autonome) Projektorganisation
- Matrixorganisation (Caupin et al. 1999, S. 44)

3.4.1 Einflussprojektorganisation

In der Einflussprojektorganisation hat der Projektmanager nur eine Stabsfunktion, also keinerlei Weisungsbefugnis, sondern nur Koordinationsbefugnisse. Nur durch seine fachliche Autorität und entsprechendes Verhandlungsgeschick macht er seinen Einfluss geltend, um das Projekt zielführend voranzutreiben. Er kann keine wichtigen Projektentscheidungen treffen, sondern wirkt nur betratend gegenüber den Entscheidungsträgern (im allgemeinen die Firmen- oder Bereichsleitung). Damit ist er weder für Projektergebnis noch Projekttermin oder Projektkosten verantwortlich. Üblicherweise wird diese Organisationsart für Machbarkeitsstudien von großen Vorhaben oder für Vorprojekte gewählt.

3.4.2 Reine Projektorganisation

Die reine Projektorganisation fungiert als komplett autonome Organisation unabhängig von den anderen Linieneinheiten. Der Projektleiter ist sowohl für das Erreichen des Projektergebnisses als auch für das Einhalten von Projektterminen und Projektkosten verantwortlich. Üblicherweise wird diese Organisationsart für sehr große oder lang andauernde Vorhaben gewählt. Als extreme Ausprägung kommt diese Organisationsform in Projektgesellschaften (d. h. projektspezifischen „Einzweckunternehmen“) zum Einsatz. Diese Organisationsform zieht zudem große organisatorische Veränderungen in der Linie nach sich.

3.4.3 Matrixorganisation

In einer Projektmatrixorganisation hat der Projektleiter Zugriff auf die dem Projekt zugeteilten Ressourcen aus den jeweiligen Fachabteilungen. Der Projektleiter hat die Entscheidungsbefugnis über das „Was“, „Wann“ und „Wo“, währenddessen die Verantwortung über das „Wer“, „Wie“ und „Womit“ weiterhin in den Fachabteilungen verbleibt. Der Projektleiter hat sowohl die Ergebnis- wie auch die Termin- und Kostenverantwortung. Allerdings trägt er keine Personalverantwortung, da die Projektmitarbeiter in der Linienorganisation verbleiben. Diese Organisationsart ist die gebräuchlichste Projektorganisationsform und eignet sich sowohl für kleine als auch große Projekte. Die Matrixorganisation erfordert jedoch ein hohes Maß an Kommunikation und kann in der Praxis, bei mangelnder Abgrenzung und Entscheidungsbefugnis der Projektleitung – aufgrund von Zielkonflikten und Eigeninteressen zwischen Fachabteilung und Projektleitung – schnell zu Verunsicherung und Demotivation bei den Mitarbeitern führen, was möglicherweise den Projekterfolg gefährdet (Gemünden/Lechler. 1998, S. 8).

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