Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcing von Personalabteilungen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen des Outsourcing
2.1 Definition und Begriffsabgrenzung zum Make or Buy
2.2 Historische Entwicklung

3. Outsourcing von Personalabteilungen
3.1 Stellung der Personalabteilung als organisatorische Einheit im Unternehmen
3.2 Motive des Outsourcing von Personalabteilungen

4. Möglichkeiten des Outsourcing von Personalabteilungen
4.1 Auslagerung
4.2 Ausgliederung
4.2.1 Tochterunternehmen
4.2.2 Beteiligungsgesellschaft und Kooperation
4.2.3 Profit-Center
4.3 Die outgesourcte Personalabteilung als GmbH am Beispiel der Jenoptik AG

5. Grenzen des Outsourcing von Personalabteilungen
5.1 Arbeitsrechtliche Hindernisse
5.2 Widerstände der Mitarbeiter
5.3 Datenschutz

6. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Der zunehmende Wettbewerbsdruck, technologische Wandel, die fortlaufend wachsende Komplexität und Dynamik sowie die steigenden Qualitätsansprüche an Produkte und Dienstleistungen und turbulente nicht vorhersehbare Marktveränderungen, zwingen viele Unternehmen die Effizienz ihrer Leistungserstellung durch Verbesserung der Outputqualität und Senkung der zur Erstellung anfallenden Kosten zu erhöhen.

Durch Reorganisation, Dezentralisation und schlanke Strukturen wird verstärkt versucht, die unternehmensinterne Organisation mittels Outsourcing an die von den Märkten geforderte Flexibilität und den Kostendruck anzupassen.^[1] „Do what you can do best and outsource the rest.“^[2], lautet eine der trefflichsten Aussagen zum Thema Outsourcing bezüglich der Schaffung überschaubarer Tätigkeits- und Verantwortungsbereiche in einem Unternehmen. Hierbei richtet sich der Fokus nicht mehr nur auf die direkt an der Leistungserstellung beteiligten Abteilungen, wie beispielsweise die Produktion in einem Unternehmen zur Analyse von Wettbewerbsfähigkeit und Effizienssteigerung. Hauptsächlich wird sich auf Bereiche konzentriert, welche nur indirekt zur Wertschöpfung beitragen, wie z.B. die Personalabteilung.^[3]

Speziell in der Personalabteilung, in welcher die erbrachten Leistungen nur schwer oder überhaupt nicht messbar sind, werden immense Reserven zur Kostensenkung vermutet. Folglich wird in Hinblick auf die optimale Wertschöpfungstiefe des Unternehmens untersucht, welche Möglichkeiten des Outsourcing der Personalabteilung existieren und welche fundamentalen Grenzen diesem entgegenstehen könnten.
Diese Hausarbeit kann nur erste Ansätze und Ideen zu der Problematik der Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcing von Personalabteilungen liefern, da das Thema derzeit erst aktuell behandelt wird und selbst die Fachspezialisten sich noch nicht über das Zusammenspiel der Faktoren einigen konnten. Dies bedeutet auch, dass aufgrund der erst gegenwärtigen Aktualität des Total Outsourcing von Personalabteilungen –abgesehen von einzelnen Fachartikeln– noch keine entsprechende Literatur erschienen ist, die diese Thematik darstellt.

Im Folgenden soll im Gliederungspunkt zwei auf die Grundlagen des Outsourcing eingegangen werden, wobei eine eindeutige Abgrenzung zur alten Verfahrensweise des Make or Buy gezogen wird. Die Entwicklung der Historie des Outsourcing soll dabei den Leser vor Augen führen, dass der Gedanke des Outsourcing nicht neu ist, er sich jedoch hinsichtlich

seiner Beweggründe stark änderte. Die Funktionen der Personalabteilung im Unternehmen, verbunden mit den bedeutenden Motiven für ein mögliches Outsourcing, werden in Abschnitt drei näher gebracht. Den Kern der Arbeit bilden unter Punkt vier die unterschiedlichen Möglichkeiten des Outsourcing von Personalabteilungen mit den grundsätzlichen Merkmalen ihrer strukturellen Ausprägungsformen sowie in Abschnitt fünf fundamentale mögliche Grenzen, bedingt durch das Arbeitsrechts, den Datenschutzes und den Willens- und Wissensbarrieren der Mitarbeiter, aufgezeigt werden sollen.

2. Grundlagen des Outsourcing

2.1 Definition und Begriffsabgrenzung zum Make or Buy

Der Begriff „Outsourcing“ setzt sich aus der englischsprachigen Wortfolge „ Outside Re sourc e Us ing “ zusammen und bedeutet sinngemäß „Mittel von außen gebrauchen“. The Outsourcing Institute konkretisiert diese allgemeine Erklärung und definiert Outsourcing als „… the strategic use of outside resources to perform activities traditionally handled by internal staff resources.“^[4] Damit wird deutlich, dass Outsourcingentscheidungen einen strate-gischen Charakter aufweisen und “…the wholesale restructuring of the corporation around core competencies and outside relationships…”^[5] erfordern. Letztendlich bedeutet dies, dass Firmen Ressourcen, welche das Unternehmen benötigt, in die Verantwortung Dritter übergeben.

Grundsätzlich stellt Outsourcing nichts anderes dar als das altbewährte Verfahren des Zukaufs von Leistungen, das seit Jahrzehnten unter dem klassischen Begriff Make-or-Buy behandelt wird. Die Entscheidungsgrundlage des Make-or-Buy, auf welcher das Outsourcing aufbaut, beruht auf der Basis, dass der Angebotspreis eines Lieferanten unter gleichbleibender Qualität niedriger sein muss als die variablen Kosten, wenn die fixen Kosten vom Unternehmen nicht abgebaut werden können.^[6] Gravierend haben sich jedoch die Aufgabengebiete im Zuge der Verlagerung vom Make-or-Buy zum Outsourcing geändert. Make-or-Buy wurde in der Betriebswirtschaft lange auf eine Entscheidung zwischen Eigenherstellung oder Fremdbezug von Vorleistungen reduziert, wobei es vor allem darum ging, Unterschiede im Bereich der Produktionskosten zu ermitteln und besonders das Verhalten der Fixkosten zu berücksichtigen. Verglichen wurden die Produktionskosten der Eigenherstellung mit dem Kaufpreis bei Fremdbezug, dabei blieben Transaktionskosten unberücksichtigt.

Die Entwicklung vollzog sich vom Zukauf abgegrenzter einfacher Routineaufgaben bei Make-or-Buy-Entscheidungen, z.B. der Gebäudereinigung, zur Verlagerung komplexer schwer abgrenzbarer integrierter Dienste, einschließlich deren Managements, wie beispielsweise der Datenverarbeitung.^[7]

Letztlich wird Outsourcing als eine strategische unternehmenspolitische Aufgabe zur Er-bringung von Wettbewerbsvorteilen verstanden, wohingegen es sich bei Make-or-Buy um ein operatives Instrument zur kurzfristigen Kostenminimierung mit der Vergabe routinierter Aufgaben handelt.^[8]

2.2 Historische Entwicklung

Bereits in den 50er Jahren wurden in Deutschland unter dem Begriff Funktionsausgliederung Abteilungen aus dem Unternehmen ausgegliedert und verselbständigt. Diese sollten sich dann als eigenständige Anbieter von Produkten oder Dienstleistungen mit der auf dem Markt vorhandenen Konkurrenz messen, um letztlich marktgerechte Preise für die jeweiligen Leistungen zu erzielen.

Aufgrund des zunehmenden ökonomischen Drucks auf die Unternehmen, welcher primär auf die starke Dynamik der Märkte durch den Prozess der Globalisierung zurückzuführen ist, wurden nun ganze Funktionen und Prozesse verstärkt ausgelagert oder ausgegliedert. Althergebrachte Managementdenkweisen und gängige Handlungsmuster sind für die neuen Anforderungen an ein Unternehmen und die aktuellen Entwicklungen nicht mehr ausreichend, weshalb bisherige Unternehmenspraktiken immer mehr in Frage gestellt werden und Outsourcingüberlegungen in den Vordergrund treten.^[9]

So wurde in den 90er Jahren der Begriff der Funktionsauslagerung durch die umfassendere Bezeichnung Outsourcing ersetzt. Gleichzeitig vollzog sich eine Wandelung des ursprüng-lichen Grundgedankens der Unternehmen hinsichtlich der Kostensenkung zur gesamtheit-lichen Wirtschaftlichkeitsoptimierung kompletter Unternehmensfunktionen und –prozesse.^[10]

Heute geht es vordergründig nicht mehr um reine Kostenaspekte der Eigenfertigung oder des Fremdbezugs wie bei der Make-or-Buy Entscheidung, sondern vielmehr um die Notwendigkeit der Nutzung von externem Know-How durch Outsourcing. Um der gesteigerten Innovationsgeschwindigkeit Stand halten zu können, die aus den enorm ansteigenden, spezieller werdenden Anforderungen in vielen Teilbereichen resultiert, wird das Unternehmen zur Kon-

zentration auf die eigenen Kernkompetenzen - mit der Notwendigkeit eines besseren Spezial-Know-Hows - gezwungen.^[11] Outsourcing ist gegenwärtig in vielen Unternehmensbereichen anzutreffen und reicht beispielsweise vom Outsourcing der Kantine, Fuhrparkverwaltung über den Werkschutz, die Personalabrechnung und neuerdings auch die Personalabteilung.^[12]

3. Outsourcing von Personalabteilungen

3.1 Stellung der Personalabteilung als organisatorische Einheit im Unternehmen

Um die Beweggründe für das Outsourcing einer Personalabteilung nachvollziehen zu können, geht es im Folgenden darum die Personalabteilung als organisatorische Institution im Unternehmen darzustellen und die Entwicklung ihres Aufgabenspektrums aufzuzeigen. Unter Personal soll die Gesamtheit der in einem Betrieb in struktur-organisatorisch abhängiger Stellung Arbeit leistenden Menschen, unabhängig von ihrer Position und Funktion verstanden werden.^[13] Jahrzehntelang waren die Funktionen der Personalabteilung eindeutig definiert: Sie reichten von der Personalbeschaffung, der Personalbuchhaltung, Fragen des Arbeitszeitmanagements und der Tarifpolitik über die Lohn- und Gehaltsabrechnung.

Gegenwärtig sind die Aufgaben kaum mehr überschaubar und erstrecken sich von der individuellen Betreuung der Mitarbeiter über Personalentwicklungsmaßnahmen und Auseinandersetzungen mit dem Betriebsrat infolge von Personalabbaumaßnahmen bis zur Ausarbeitung strategischer Personalkonzepte. Jedoch ist die Rolle der Personalabteilung nicht unumstritten, da sie als kostenverursachender, kaum an der Wertschöpfung beteiligter Bereich eines Unternehmens angesehen wird.^[14] Hierin wurzeln auch die Überlegungen des Unternehmensmanagements, inwieweit eine Personalabteilung vorteilhaft outgesourct werden könnte und welche Konsequenzen für die inner- und zwischenbetriebliche Koordination damit verbunden wären.^[15]

Die Personalabteilung nimmt eine zentrale Stellung in der Unternehmenshierarchie ein und ist netzartig mit dem Gesamtgeschehen verwoben. In Hinblick auf ein mögliches Outsourcing der Personalabteilung muss individuell eindeutig geklärt werden, welche Aufgabengruppen sie wahrnimmt und in welcher bedeutenden Beziehung diese zu den internen Unternehmensabläufen stehen. Derzeitig kristallisieren sich drei von der Personalabteilung zu erbringende

Leistungsgruppen heraus: Einzelleistungen mit Dienstleistungscharakter, wie beispielsweise Personalbeschaffung, soziale Sicherung, Personalbeurteilung und Ausbildung sowie übergeordnete auf das ganzheitliche Personalwesen bezogene Gesamtaufgaben z.B. Personalplanung, Nachwuchssicherung, Erarbeitung einer Personalpolitik und die Mitwirkung an der Gesamtleitung der Unternehmung in Hinblick auf die Mitarbeiter.^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Prozentuale Verteilung des Zeitaufwands der Arbeitsbereiche Verwaltung, Management und Strategie

einer Personalabteilung

Quelle: Outsourcing in Europa, http://www.adp.ch/ftp_adp/pdf/Outsourcing-CH-v6.pdf, abgerufen am

10.10.03.

Die Abbildung verdeutlicht, dass die Personalabteilung 40 % ihrer Zeit auf rein administrative Vorgänge verwendet. Werden die administrativen Aufgaben hinzugerechnet, die für die Personalabteilung selbst anfallen, übersteigt der prozentuale Zeitaufwand sogar 50%. Dies bedeutet, dass es der Personalabteilung aufgrund der Komplexität ihrer Aufgaben nicht gelingen kann, ihre Energie auf Aufgaben mit denen der größte Mehrwert erzielt wird zu konzentrieren. Statt diese Kompetenz, die nicht zum Kerngeschäft eines Unternehmens gehört, bei sich selbst im Unternehmen sicherzustellen und mit erheblichen Aufwand zu pflegen, scheint es sinnvoller, sich lediglich auf die Kontrolle und Steuerung zu beschränken.^[17]

Diese Darlegungen lassen darauf schließen, dass einem Outsourcing der gesamten Personalabteilung nichts entgegenstehen sollte. Das outsourcende Unternehmen muss sich jedoch bewusst sein, dass die Funktion der Personalabteilung durch persönliche Kontakte geprägt ist. Die Betreuung von Mitarbeitern benötigt ein stark ausgeprägtes und gewachsenes Vertrauensverhältnis. Deswegen scheint die Hemmschwelle bei Unternehmen sehr groß zu sein, diese Funktion an einen externen Dienstleister abzugeben.^[18]

3.2 Motive des Outsourcing von Personalabteilungen

„Obwohl die strategische Bedeutung der Personalabteilung immer wichtiger wird, ist sie heute dem Druck ausgesetzt mit weniger mehr zu leisten.“^[19] Das Outsourcing von personalwirtschaftlichen Dienstleistungen und vollständigen Personalabteilungen scheint für viele Unternehmen die innovative Lösung zu sein, „um sich von aufwändigen und wenig wertschöpfenden Aufgaben zu befreien“^[20]. Die Intention dieser Vorgehensweise ist, dass strategisch wichtige und hoch wertschöpfende Tätigkeiten eher intern erbracht und Routineaufgaben mit tiefer Wertschöpfung von außen bezogen werden sollen. Aufgrund der wachsenden Komplexität werden Kapazitäten zunehmend auf Bereiche, wie beispielsweise in der Personalabteilung, gebunden, die nur zum Nebengeschäft der betrieblichen Tätigkeiten gehören.^[21]

Somit ist das primär vorherrschende Motiv des Outsourcing einer Personalabteilung die Kostenreduzierung und Effizienzsteigerung. Externe Personalmanagementdienstleister sind unter Kostenaspekten attraktiver und besitzen ein überlegeneres Erfahrungs- und Prozesswissen. Das Unternehmen erzielt weiterhin eine Verringerung der Kapitalbindung und Variabilisierung der Kosten durch das Outsourcing der Personalabteilung, da der externe Dienstleister die Kostenbelastungen für einen Ausgleich von Kapazitätsschwankungen übernimmt und letztlich nur die real erbrachten Leistungen dem Unternehmen zu Marktpreisen in Rechnung stellt.^[22]

Die Unternehmensstrategie der Konzentration auf die Kernkompetenzen ist der Beweggrund, die Dienstleistungen der Personalabteilung extern einzukaufen. Durch das Outsourcing soll die mangelnde Bündelung der Energie im Unternehmen auf das Wesentliche fokussiert und eine Überkomplexität der peripheren Aufgaben in der Personalabteilung, wie es Abbildung eins unter Gliederungspunkt 3.1 verdeutlichte, zur Unternehmenswertsteigerung abgebaut werden.^[23]

Die Konzentration auf das eigentliche Kerngeschäft eines Unternehmens bildet eine grundlegende Basis zur zukünftigen langfristigen Sicherung einer stabilen Erfolgsposition und zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz. Verwurzelt ist die Strategie des Outsourcing in dem Grundgedanken, dass Unternehmungen in einer zunehmend kom-plexen Umwelt nur so viel Zeit wie absolut nötig auf sekundäre Aufgaben verwenden sollten, um flexibler die Ressourcen in die entscheidenden Bereiche oder Kernfelder zu investieren.^[24]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Gründe für das Outsourcing von Personaldienstleistungen

Quelle: Outsourcing von Personaldienstleistungen, in: Personalwirtschaft, Magazin für Human Resources Heft

03/2003, S. 12.

Der Abbildung zwei können zahlreiche weitere Motive für das Outsourcing entnommen werden. Hierbei lassen sich diese Aussagen problemlos auf das Outsourcing einer Personalabteilung übertragen. So gaben gemäß der Umfrage des Personalwirtschaftsmagazins Heft 01/2001 47% der befragten Personalleiter an, dass sie sich z.B. eine Leistungssteigerung im Unternehmen durch zugekauftes Know-How des Outsourcing Partners erhoffen. Der Grund für diese Annahme ist, dass die Unternehmen die eigenen Wissens- und Ressourcenpotentiale konzentriert stärken und folglich über die Nutzung externer Kompetenzen ein qualitativ hochwertigeres Leistungsspektrum anbieten können.^[25] Ebenso muss das outsourcende Unternehmen weniger kompetent sein als der spezialisierte externe Dienstleister, damit es zu einer starken Leistungssteigerung kommen kann.

4. Möglichkeiten des Outsourcing von Personalabteilungen

4.1 Auslagerung

Die Möglichkeiten der Ausgliederung oder Auslagerung einer Personalabteilung unterscheiden sich stark in ihrer rechtlichen Eigenständigkeit.

Der Begriff der Auslagerung ist gleichzusetzen mit dem Ausdruck des Externen Outsourcing. Prinzipiell wird unter einer Auslagerung die partielle oder vollständige Übertragung von Unternehmensfunktionen an betriebsfremde Institutionen verstanden. Sie beinhaltet grundsätzlich die Externalisierung einer Teilleistung oder –funktion einer Unternehmung und deren Übernahme durch einen externen Anbieter.^[26]

Charakteristisch bei dieser Möglichkeit des Outsourcing ist, dass das outsourcende Unternehmen die eigene Abteilung entweder ganz oder zum Teil auflöst und sich für einen totalen Fremdbezug im Rahmen eines Dauerschuldverhältnisses entscheidet.^[27] Dies scheint auch auf das Outsourcing einer Personalabteilung aus dem Unternehmen zuzutreffen, denn sie wird eher bevorzugt durch eine Auslagerung als durch eine Ausgliederung outgesourct. Bedeutend ist bei dieser Outsourcingmöglichkeit, dass die Funktion, nicht aber das Vermögen auf den externen Anbieter übertragen wird. Ebenfalls muss für das outsourcende Unternehmen unverkennbar sein, dass es nach einer Auslagerung der Personalabteilung keine direkte Einflussnahme mehr ausüben kann. Die weitere zwischenbetriebliche Abstimmung zwischen dem outsourcenden Unternehmen und der ausgelagerten Personalabteilung erfolgt daraufhin über umfangreiche Verträge.^[28]

[...]

^[1] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (1996), S. 70ff.

^[2] Wisskirchen, F. (1999), S. 8.

^[3] Vgl. Meckl, R. (1999), S. 8.

^[4] The Outsourcing Institute (2000).

^[5] Friedrich, S.A. (2000), S 304.

^[6] Vgl. Meckl, R. (1999), S. 11.

^[7] Vgl. Schneider, H. (1996), S. 2f.

^[8] Vgl. Schmarbeck, T. (2003), S. 5.

^[9] Vgl. Bruch, H. (1998), S. 11.

^[10] Vgl. Rebel, W. et al. (2002), S. 8f.

^[11] Vgl. Horchler, H. H. (1996), S. 4.

^[12] Vgl. Köhler-Frost, W. (2000), S. 95.

^[13] Vgl. Oechsler, W. (1998), S. 1f.

^[14] Vgl. Meyer, M. et al. (1998), S. 4ff.

^[15] Vgl. Bruch, H. (1998), S. 9.

^[16] Vgl. Hobmaier, C. (1995), S. 64f.

^[17] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (1996), S. 72f.

^[18] Vgl. August, O. (2003), S. 7.

^[19] Poinas, J. P. (2002), S. 3.

^[20] Meyer-Ferreira, P. (2001), S. 6.

^[21] Vgl. Schweer, D. (1990), S. 198ff.

^[22] Vgl. Bruch, H. (1998), S. 6.

^[23] Vgl. Meckl, R. (1999), S. 10.

^[24] Vgl. Blatter, P. (1995), S. 42.

^[25] Vgl. Bruch, H. (1998), S. 7.

^[26] Vgl. Schmarbeck, T. (2003), S. 10.

^[27] Vgl. Rebel, W. et al. (2002), S. 2.

^[28] Vgl. Bruch, H. (1998), S. 55f.