Efficient Consumer Response

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des "Efficient Consumer Response"

3 Supply Side Management
3.1 Nutzenpotenzial des Supply Side Managements
3.2 Lösungsansatz: Efficient Replenishment (ER)
3.3 Just-in-Time (JIT)
3.4 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)
3.5 Techniken zur Umsetzung
3.5.1 Continuous Replenishment Program (CRP)
3.5.2 Vendor Managed Inventory (VMI)
3.5.3 Cross Docking
3.6 Effekt des Efficient Replenishment (ER) beim Handel

4 Demand Side
4.1 Ausgangslage & Zielsetzung beim Handel
4.2 Lösungsansatz: Category Management
4.3 Category Management-Planungsprozess
4.4 Basisinstrumente des Category Management
4.4.1 Efficient Assortment
4.4.1.1 Sortimentsoptimierung durch ausgewählte Instrumente
4.4.1.2 Efficient Assortment Prozess
4.4.1.3 Efficient Assortment Prozess
4.4.1.4 Efficient Assortment - Veränderungen durch den Einsatz von EA
4.4.2 Efficient Promotion
4.4.2.1 Efficient Promotions-Prozess
4.4.2.2 Efficient Promotions - Veränderungen durch den Einsatz von EP
4.4.3 Efficient Product Introduction
4.4.3.1 Problematik & Lösungsansatz
4.4.3.2 Zielsetzung und Nutzen für den Handel durch den Einsatz von EPI

5 Gesamtbeurteilung des Efficient Consumer Response-Ansatzes
5.1 Kritische Betrachtung von ECR
5.2 Ausgewählte Ziele & Vorteile der ECR-Methode beim Handel

III. Quellenverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: ECR-Konzept

Abb. 2: Transportwege vor der Zentralisierung

Abb. 3: Transportwege nach dem Einsatz der Zentralisierung

Abb. 4: Vorher-Nachher-Vergleich beim Efficient Product Introduction

Abb. 5: Der achtstufige Category Management-Prozess

Abb. 6: Warengruppen aus Kundensicht

Abb. 7: Warengruppenrollen

Abb. 8: Efficient Assortment Prozess

Abb. 9: Efficient Promotion-Prozess

Abb. 10: Vorher-Nachher-Vergleich beim Efficient Promotion

Abb. 11: Vorher-Nachher-Vergleich beim Efficient Product Introduction

Abb. 12: Vorteile für den Hersteller durch EPI

Abb. 13: Vorteile für den Handel durch EPI

Abb. 14: Nutzwert-Analyse der Basisstrategien des ECR anhand ausgewählter Kriterien

Abb. 15: Simple Value (ROI-) Maximierung

Abb. 16: Nutzen-Risiko-Analyse im Hinblick auf den ECR-Ansatz

1 Thematik und Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Konzept des "Efficient Consumer Response", welches dem Supply Chain Management zugeordnet werden kann. Es handelt sich dabei um eine Logistik- und Marketing-orientierte Sichtweise, welche das unternehmensübergreifende Management der Prozesse entlang der Wertschöpfungskette optimieren soll. Kostenoptimierungs- und Umsatzwachstumspotenziale sind nur einige begehrte Ziele. In dieser Arbeit werden insbesondere die vier Basisstrategien Efficient Replenishment, Efficient Assortment, Efficient Promotion und Efficient Product Introduction fokussiert. Dabei wollen wir herausfinden, ob man durch das ECR-Konzept und seinen vier Basisstrategien wirklich einen Mehrwert schaffen kann und was hierbei die kritischen Erfolgsfaktoren sind. Um an dieses Ergebnis zu gelangen, werde ich nach einer theoretischen Auseinandersetzung mit dem ECR und seinen Rahmenbedingungen, die Supply Side und Demand Side einzeln betrachten und den Nutzen feststellen. Abschließend werden in einer ganzheitlichen Betrachtung die Vorteile und Ziele des ECR identifiziert und abschließend eine Nutzwert-Analyse sowie eine Nutzen-Risiko-Analyse durchgeführt.

2 Grundlagen des "Efficient Consumer Response”

Der Markt wird immer komplexer und dynamischer. Unzählige veränderte Rahmenbedingungen wirken auf die Unternehmen ein und sorgen für eine Intensivierung des Wettbewerbs. Ein unberechenbares und sprunghaftes Konsumentenverhalten lässt uns zu dem Schluss kommen, dass die Unternehmen ihre Aktivitäten immer mehr auf den Endkunden ausrichten müssen. Hierzu kommt die immer mehr angespannte Wirtschaftslage, Finanzkrisen und die ungünstige Einkommensentwicklung. Auch der Wandel von den Push- zu den Pull- Märkten ist ein enorm wichtiger Faktor in diesem Zusammenhang. Die Internationalisierung des Wettbewerbs führt zu einem stetig stärker werdenden Konkurrenzkampf, Kostendruck und permanent kürzer werdende Produktlebenszyklen.^[1] Unternehmen befinden sich in sog. Supply Chains und können nicht mehr isoliert auf dem Markt agieren und somit auch betrachtet werden. Zukünftig wird sich der Erfolg auf dem Markt an den Supply Chains im Sinne des Supply Chain Managements messen lassen. Das Supply Chain Management fokussiert die Optimierung der Wertschöpfungskette im Kooperationsfeld der Logistik. Dabei sind alle Geschäftsprozesse gemeint, welche vom Lieferanten der Rohstoffe über den Hersteller bis hin zur Bedürfnisbefriedigung des Endkunden gehen. Es handelt sich dabei um ein organisiertes und koordiniertes Zusammenwirken von Lieferant, Hersteller und Handel im

Hinblick auf die Warenlogistik.^[2] Dabei kommt es zu einer ganzheitlichen Betrachtung der Versorgungskette, einer Zusammenarbeit der Akteure dieser Kette sowie mit einer Ausrichtung auf den Konsumenten, wobei eine kontinuierliche Optimierung angestrebt wird.^[3] In dieser Hausarbeit thematisieren wird den Ansatz "Efficient Consumer Response" (ECR). Beide Termini orientieren sich mit ihren Ausrichtungen, Aktivitäten sowie Prozessen entlang der gesamten Supply Chain.^[4] ECR ist eine Versorgungsstrategie moderner Supply Chains.^[5] Hier kommt es zu einer unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel, wobei auf der einen Seite die Effizienz logistischer Aktivitäten und auf der anderen Seite die Effizienz von Marketingaktivitäten im Mittelpunkt des Konzeptes stehen.^[6]

Diese beiden Seiten des ECR bezeichnet man als Supply Side und Demand Side. Supply Side- Strategien fokussieren die unternehmensübergreifende Logistikkette. Demand Side-Strategien befassen sich größtenteils mit den Endkunden, wobei die Schaffung eines Mehrwerts für gerade diese Gruppe im Vordergrund steht. Durch das effiziente Gestalten der Wertschöpfungskette soll durch eine gemeinsame Anstrengung ein Optimum an Qualität, Service und Preis-Lei stungs-Verhältnis für den Konsumenten erzeugt werde. Ziel ist die gemeinsame Erschließung von Rationalisierungs- und Wachstumspotenzialen. Genau diese Potenziale sind durch isolierte, nach innen gerichtete Unternehmensaktivitäten nicht mehr optimal oder nur sehr begrenzt zu erreichen.^[7] Hierzu bietet das ECR-Konzept vier verschiedene Basisstrategien an: Efficient Replenishment, Efficient Assortment, Efficient Promotion und Efficient Product Introduction. Dabei bezieht sich Efficient Replenishment auf die Supply Side, worunter alle effizienzsteigernden Aktivitäten im Hinblick auf die Logistikkette zu subsumieren sind. Die restlichen drei Strategien werden von der Demand Side umfasst und sich unter den Oberbegriff "Category Management" ordnen:

- Efficient Replenishment: nachgefragter Warennachschub
- Efficient Assortment: kunden- und renditeorientierte Sortimentsgestaltung
- Efficient Promotion: Systemeffizienz von Handels- und Hersteller-Promotion
- Efficient Product Introduction: Optimierung von Produkteinführung^[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[Abb. 1: ECR-Konzept; Frey, Ulrich D./ 2001: POS-Marketing S. 253]

Ein grundlegender Gedanke des ECR ist die Schaffung einer Win-Win-Win-Situation für alle Beteiligten und mit den richtigen Partnern ist ECR ist sogar der Schlüssel hierzu!^[9]

3 Supply Side Management

Efficient Consumer Response (ECR) stellt die Gesamtheit der Strategien für die effizientere Zusammenarbeit der Beteiligten in der gesamten Versorgungskette (Supply Chain) dar.^[10] Wie bereits beschrieben, besteht Efficient Consumer Response (ECR) aus vier Säulen: Efficient Product Introduction, Efficient Promotion, Efficient Assortment und Efficient Replenishment. In diesem Abschnitt der Arbeit gehen wir nun auf den Logistikbereich des ECR, auf die Supply Side, ein. Supply Chain Management (SCM) wird als Steuerung der gesamten Versorgungskette definiert. Dabei geht es um eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel, wobei der Kunde, im Gegensatz zu herkömmlichen SCM, mit eingebunden wird. SCM soll hier als ein Konzept angesehen werden, das die ganzheitliche Betrachtung des Material- und Informationsflusses von der Rohstoffgewinnung bis hin zum Endkunden umfasst.^[11] Durch die gemeinsame Zusammenarbeit der Wertschöpfungspartner soll die Warenversorgung und dabei die gleichzeitige Optimierung der Wettbewerbsfaktoren bewerkstelligt werden.^[12] Den besonders hohen Stellenwert haben die Reduzierung der Schnittstellen innerhalb der Versorgungskette und die Optimierung der Material- und Informationsflusses. Es sollen also nicht mehr die einzelnen Funktionen verbessert werden, sondern die gesamten Prozesse.^[13]

Wichtig zu verstehen ist, dass nicht der Händler die Auftragsmenge durch seine Vorhersagen definiert, sondern der Kunde definiert durch seine Wünsche und Käufe den entsprechenden Händlerbedarf. Überwacht werden die entsprechenden Bedarfe beispielsweise über Abverkaufsdaten, die direkt am POS über Scannerkassen erfasst und automatisch an Hersteller/Lieferanten weitergeleitet werden. Der Hersteller oder Lieferant sorgt dann entsprechend für Nachschub. Solche Vorgänge werden normalerweise durch einen Barcode gesteuert. Jeder Artikel wird zu einem Lagerhaltungsmodell zugeordnet und es wird ein Mindestbestand, Höchstbestand und Sicherheitsbestand festgelegt. Wenn es zu einem Meldebestand eines Artikels kommt, so sorgt der Hersteller oder der Lieferant für Nachschub.^[14]

Ein vielfältiges Sortiment, das dem Kunden angeboten wird, führt zu hohen Kosten in den Bereichen Einkauf, Verpackung, Transport, Umschlag und Lagerung. Durch die Zusammenarbeit mit den Herstellern und Lieferanten und mit dem Einsatz des Supply Side Managements und damit verbundenen Instrumenten erhofft sich eine Geschäftsleitung Optimierungsergebnisse, die zu niedrigeren Kosten im gesamten Distributionssystem der gesamten Versorgungskette führen.^[15] Gleichzeitig erhofft man sich eine verbesserte Warenverfügbarkeit und auch eine enorme Entlastung in der Lagerhaltung.

3.1 Nutzenpotenzial des Supply Side Managements

Laut der vom CCRRGE (Coca-Cola Retailing Research Group Europe) durchgeführten Studie für den europäischen Markt, wird mit dem Einsatz von ECR ein Einsparungspotenzial von 2,3 bis 3,4 % des Umsatzes vorhergesagt. In einer anderen Studie von Cooper & Lybrand wurden Einsparungspotenziale von 6,2 % bezüglich des Umsatzes diagnostiziert. Daraus ergeben sich 5.2 % aus Effizienzsteigerungen im operativen Bereich und 0,9 % aus einer Kapitalkostenreduktion aufgrund der Bestandsreduzierungen in der Lieferkette. Dies hat ein Nutzenpotenzial von ca. 25,6 Milliarden Euro in Europa pro Jahr.^[16] Außer diesen harten Faktoren gibt es noch weiche Nutzenpotenziale. Durch die enge Zusammenarbeit von Händler und Lieferanten steigt die Effizienz. Die Konzepte sind besser abgestimmt und dadurch vermeidet man Doppelarbeiten. Durch besseres Timing spart man wiederum viel Zeit ein und auch Kosten. Desweiteren werden verkaufsfördernden Maßnahmen und Analysen der gesammelten Daten ausgearbeitet. Im Grunde genommen führt das zu einer besseren Abstimmung der Unternehmen und ihrer Strategien. Für diverse Akteure heißt das, dass Bestandsmengen durch eine bessere Planung reduziert werden können, was zur Senkung der Kapitalbindungskosten führt. Außerdem verringert man drastisch die Kosten, welche durch Überproduktion entstehen.^[17] Zudem steigert man seine Produkt- und Dispositionsqualität. Dazu gehört die bessere Kommunikation zwischen den Handelspartnern, ein innovatives Image und außerdem die aus der Einführung von ECR reanimierten Unternehmensstrukturen.^[18]

Im Jahr 2004 haben sich in Brüssel rund 3000 Manager aus Industrie, Beratung und Handel zum Thema ECR getroffen. Dabei waren Vertreter von Wal-Mart, Ahold, Metro und Tesco. Insgesamt weisen diese vier Unternehmen einen Umsatz von 500 Milliarden Euro pro Jahr auf. Allein bei diesen vier Unternehmen liegt das absolute Einsparungspotenzial bei etwa 3 %, umgerechnet heißt das bei 15 Milliarden Euro. Laut dem Vorstandsvorsitzenden der Metro Group, Zygmunt Mierdorf, ist die Metro Group global einer der Innovationsführer im Handel und ohne des Einsatzes der ECR-Techniken wäre das nicht der Fall.^[19]

Welchen Nutzen kann man durch den Einsatz der Techniken des Supply Side Managements erwarten? Im Prinzip, erwartet man eine Gewinnmaximierung auf der kompletten Supply Chain. Hierbei wird der Unternehmensgewinn einerseits durch die Ertrags- und andererseits durch die Aufwandseite beeinflusst. Folglich kann eine Gewinnverbesserung durch Aufwand- bzw. Kostensenkungen und Ertrags- bzw. Erlössteigerungen gleicherweise erreicht werden. So strebt man mit dem SCM-Ansatz auf der Aufwands-/Kostenseite eine Optimierung der Totalkosten bzw. eine verbesserte Totalkosteneffizienz an. Im Einzelnen geht es beispielsweise um folgende systemweite Totalkostenoptimierungen:

- Senkung der Administrationskosten
- Transaktionskostensenkung
- Fehlmengenkostenreduktion
- Bestandskostensenkung
- Senkung der Lagerhaltungskosten
- Transportkostensenkung
- Personalkostensenkung

Bezogen auf die Lei stungs seite erwartet man die Verbesserung der Warenversorgung und Warenverfügbarkeit. Hierbei geht es also um die logistische Leistungsoptimierung und die damit verbundene Verbesserung der Prozessabwicklung. Es wird also eine verbesserte Lieferfähigkeit erwartet. Die Sicherung der Produktverfügbarkeit durch Synchronisation von Versorgung und Bedarf stehen im Mittelpunkt. Zudem soll die Liefertreue optimiert werden. Dadurch lassen sich die Mengenabweichungen und Terminüberschreitungen minimieren.^[20]

Desweiteren sollen folgende Nutzenpotenziale anvisiert werden:

- Senkung der Liefer- und Durchlaufzeiten
- Reduktion von Lagerbeständen
- Steigerung des Servicegrades
- Erreichung eines Servicelevels

3.2 Lösungsansatz: Efficient Replenishment (ER)

Bei Efficient Replenishment (ER) geht es um eine effiziente Warenversorgung, die solche Techniken beinhaltet, wie beispielsweise automatisches Bestellwesen und elektronische Datenübermittlung. Der Einsatz von ER-Techniken wird gebraucht, um die gesamte Versorgungskette vom Rohstoff bis das Endprodukt im Regal zu optimieren. Durch ER- Techniken sollen folgende Vorteile erlangt werden:

- Optimierung des Warenflusses
- Reduzierung der Vorratsbestände in Lagern und am POS
- Reduzierung der Bestellmengen
- Just-in-Time Belieferung^[21]
- Optimierung von Transportkapazitäten
- Verbesserte Warenverfügbarkeit
- Reduzierung der Dauer und des Aufwandes von Prozessen
- Kosteneinsparungen auf der gesamten Supply Chain^[22]

Die Grundidee hierbei ist „die Gewährleistung eines automatisierten Warennachschubs zwischen einem Hersteller- und einem Handelsunternehmen "^[23] Wie zuvor beschrieben werden dabei die Abverkaufsdaten am POS über Scannerkassen erfasst und direkt zum Hersteller weitergeleitet. Die Aufgabe des Herstellers ist dann für den entsprechenden Nachschub zu sorgen. In diesem Zusammenhang sind die Informations- und Kommunikationstechnologien (Enabling Technologies) von einer großen Bedeutung. Sie dienen dem elektronischen Datenaustausch zwischen Hersteller und Handel.^[24] Mithilfe von Enabling Technologies werden Informations- und Warenflüsse der einzelnen Prozesse unternehmensübergreifend vernetzt.^[25] Es gibt mehrere Arten von Enabling Technologies wie zum Beispiel EDI (Electronic Data Interchange), Scanner-Technologie/ RFID und Data- Warehouse.^[26] Es wird nicht weiter auf die Definitionen der jeweiligen Technologien eingegangen. Wichtig sind aber die Vorteile die dadurch entstehen:

- Zeitgewinn durch Vermeidung überflüssiger Schreibarbeit und langer Antwortzeiten^[27]
- Vereinfachung der Zahlungsvorgänge
- Reduzierung der Arbeitsprozesse bezüglich Bestandsführung und Preisauszeichnung
- Vereinfachung der Verwaltung von Daten
- Koordination von Aktualisierungen
- Übersicht über die Verknüpfungen von Daten aus unterschiedlichen Quellen^[28]

Der Kunde hat in Lebensmittelgeschäften ein immens vielfältiges Sortiment an Produkten zur Auswahl. Vor allem handelt es sich dabei um Produkte aus allen Teilen der Welt. Der Aufwand, diese Produkte stets in der gewünschten Qualität dem Kunden anbieten zu können, ist enorm groß und bereitet Kosten in Höhe von 12- 15 % des Verkaufspreises. Die wesentlichen Kostentreiber in der Supply Chain sind die Raumnutzung, logistische Prozesse und die Standardisierung.^[29] Kauft man Vorräte ein erlangt man zwar Vorteile, jedoch auch Nachteile. Aufgrund der vorhandenen Vorräte im Lager, kann man immer der Nachfrage der Kundschaft entgegen wirken. Bei einer ausreichenden Bevorratung waren Störungen so gut wie ausgeschlossen. Es ergeben sich Vorteile durch den Bezug von größeren Mengen zu günstigeren Einkaufs- und Transportkosten. Nachteilig in diesem Kontext sind die hohen Lagerbestände, durch welche hohe Kapitalbindungskosten entstehen. Demzufolge entstehen hohe Folgekosten für die Lagerhaltung, beispielsweise für Transport, Handling und Überwachung der Lagerbestände. Das sind einige Beispiele von den verursachten Folgekosten. Durch die Zusammenarbeit haben Industrie und Handel im Rahmen von ECR Richtlinien für eine sinnvolle Standardisierung von logistischen Prozessen erarbeitet. Die Basis für diese Richtlinien sind einheitliche Ladungseinheiten, die sogenannten Efficient Unit Loads (EUL). Bei EUL handelt es sich um eine Zusammenfassung der Ladungseinheiten einer Gruppe von Produkten mit der Zielsetzung, Schaffung einheitlicher Standards zur Optimierung von Transport- und Lageraktivitäten. Sie nutzen die verfügbaren Kapazitäten optimal aus. Laut der Beratungsgesellschaft A.T. Kearney besteht durch die Berücksichtigung solcher einheitlichen Ladungsträger ein Kostenreduzierungspotenzial von 1,2 %.^[30] Weitere Einsparungspotenziale hat man bei LKW-Verladung und bei internen Logistikprozessen. Es müssen hierbei keine auf besondere Ladungsträger angepassten Fahrzeuge angeschafft werden. Häufig kommt es in der Praxis zur geringen Ausnutzung der Paletten, insbesondere bei der Höhe. Dabei kommt es häufig zu weniger als 75 % der Kapazitätsausnutzung. Ziel ist hierbei, den zur Verfügung gestellten Raum für die Lagerung und den Transport effizient zu nutzen. Erstens erzielt man dadurch Kosteneinsparungen und zweitens bewirkt man eine Beschleunigung der Prozesse. Dadurch können zum Beispiel die Lieferanten mehr Waren transportieren. Hierbei entstehen Einsparungen von Kosten und Zeit bei beiden Handelspartnern, sowohl bei der Supply Side, wie auch bei der Demand Side.

3.3 Just-in-Time (JIT)

Das Just-in-Time-Konzept (JIT) stellt den zentralen strategischen Faktor des ER dar. Dadurch lassen sich die Umschlagzeiten in der Supply Chain verkürzen. Deshalb ist das Konzept für die Umsetzung bedeutend. Theoretisch gesehen besteht der Sinn der JIT-Belieferung darin, die Anzahl der Lager zu reduzieren und dadurch Kapitalbindungskosten zu sparen. Praktisch gesehen lässt sich dieses „Null-Lager-Prinzip“ nicht zu 100 Prozent durchsetzen, da die Lager nicht ganz abgeschafft werden können. Es entstehen nämlich Zentrallager, die mithilfe des JIT-Konzeptes zu Warenverteilzentren weiter entwickelt wurden.^[31] Es kommt jedoch zu Schwierigkeiten, wenn Lieferverzögerungen oder Ausfälle entstehen. Die Behebung dieses

Problems durch Lagerbestände wäre nicht möglich. Und da man keine Lagerhaltung hat, kann man nicht auf den kurzfristig erhöhten Kundenbedarf nicht reagieren. Deswegen ist der Einsatz des JIT-Konzepts sinnvoll, wenn ein kontinuierlicher und planungssicherer Kundenbedarf vorliegt. JIT-Konzepte stellen zwar einen zentralen Faktor des ER dar, es ist jedoch nicht der notwendige Bestandteil von ER. Im Fokus steht die Kundenzufriedenheit und Effizienzsteigerung. Man sollte darauf achten, dass es nicht zu einer Überrationalisierung der Wertschöpfungskette kommt.^[32]

3.4 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)

Für eine gelungene Zusammenarbeit mit den Herstellern setzt der Handel Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) ein. Mithilfe von CPFR werden die Absatzprognosen aktualisiert, abgestimmt und können zwischen Hersteller und Händler ausgetauscht werden. Die Basis für die Absatzprognosen bilden die aktuellen Bedarfs- und Bestellprognosen. Die Planung erstreckt sich über einen Zeitraum von 3 Monaten. Dadurch können fehlende Einschätzungen frühzeitig erkannt und korrigiert werden.^[33] Im Fokus des CPFR-Konzeptes steht die Senkung der Lagerkosten auf der gesamten Supply Chain. Dies kann erreicht werden, wenn die, von Hersteller und Händler geplanten Abverkaufsdaten, so genau wie nur möglich ermittelt und richtig angewendet werden.^[34]

3.5 Techniken zur Umsetzung

3.5.1 Continuous Replenishment Program (CRP)

Die wichtigste ER-Technik ist das Continuous Replenishment Program (CRP). CRP wird eingesetzt, um eine kontinuierliche Warenversorgung entlang der gesamten Supply Chain vom Hersteller zum Händler zu erreichen. Wichtig ist hierbei, dass die Nachschubversorgung nicht mehr vom Handel geregelt wird, sondern vom Hersteller. Die Basis dafür bilden die Lagerbestands- und Lagerabgangsdaten. Die großen Mengen an Bestellungen und Auslieferungen von Produkten verursachten hohe Lagerbeständen und Durchlaufzeiten. Dadurch entstehen hohe Kosten. Der Kernpunkt beim CRP ist, dass man einerseits seine Lagerfunktionen auf die Verteilzentren des Handels überträgt und andererseits seine Nachschubverantwortung auf den Hersteller verlagert. Somit erreicht man eine Senkung seiner Lagerbestände um mind. 50 % durch die Reduzierung der Vorratsbestände und der

Bestellmengen. Der Warenfluss wird optimiert und die Dauer sowie der Aufwand der Prozessabläufe werden um mind. 50 % reduziert. Die Prozesskosten werden um bis zu 50 % gesenkt. Die Warenverfügbarkeit wird verbessert und bei aufgrund der JIT-Belieferung werden dem Kunde an der Theke immer frisches Obst und Gemüse zur Verfügung gestellt. Dadurch steigen die Kundenzufriedenheit und gleichzeitig auch der Servicegrad im Supermarkt. Außerdem kann man die gewonnene Zeit sinnvoll nutzen, um sich noch effektiver auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren. Desweiteren werden die Durchlaufzeiten um mind. 50 % gesenkt. Gleichzeitig kommt es zu Kosteneinsparungen auf der gesamten Supply Chain. Vor allem werden dadurch Lagerhaltungskosten und die Kapitalbindungskosten um mind. 50 % reduziert.

Die Funktionsweise von CRP weist eine enge Zusammenarbeit der Akteure auf. Der Hersteller bewirtschaftet eigenverantwortlich die Bestände seiner Fruchtsäfte im Verteilzentrum des Händlers. Die Basis dafür bildet die Kenntnis über die Bestandsentwicklung aufgrund täglich aktueller Übertragungen der Warenbestands- und - abflussdaten. Diese Informationen bezieht der Hersteller aus dem Bedarfsprognossenmodell mithilfe von EDI. Das Modell ist abgestimmt mit dem Händler. Es basiert auf den Erfahrungswerten der Vergangenheit und der erwarteten Lagerausgängen der nächsten Zeit. Daraus errechnet das Modell den Bedarf zum Ankunftszeitpunkt der Lieferung. Dadurch wird die Bestellung dann automatisch beim Hersteller generiert. Der Händler bekommt die Bestellinformation und kontrolliert die Entwicklung der Bestandshöhen und der Lieferbereitschaft. Mithilfe von CRP lassen sich die repetitive Tätigkeiten der Logistikprozesse, solche wie zum Beispiel Bestandsplanung, Warenannahme und Einlagerung vermeiden. Durch diese Vereinfachung lassen sich die Sicherheitsbestände sowohl beim Hersteller wie beim Händler reduzieren. Dieser Effekt wird durch die enge Zusammenarbeit von Händler und Hersteller verstärkt, aufgrund einerseits der klaren Verantwortung des Herstellers für die Lieferbereitschaft und durch die Bereitstellung der Information des Händlers. Die Planung von Verkaufsaktionen wird hierbei verstärkt indem Hersteller und Händler Hand in Hand zusammenarbeiten. Für die Umsetzung dieser Technik benötigt man eine CRP-Software. Bei der Einführung und der Aufrechterhaltung von CRP fallen beim Händler aber auch verschiedene Kosten an, zum Beispiel Personalaufwand und Software- Wartungskosten.^[35]

3.5.2 Vendor Managed Inventory (VMI)

Eine weitere wichtige ER-Technik ist der Vendor Managed Inventory (VMI). Dieser wird oft als ein Teil von CRP betrachtet. Bei VMI bewirtschaftet auch der Hersteller das Lager des Händlers. Die Informationen, die wichtig sind für die Bewirtschaftung werden aber nicht aus den Abverkaufsdaten der Verteilzentren des Händlers entnommen, wie bei CRP, sondern direkt aus den Lagerdaten der Zentrallager der Händler. Man sollte diese Technik bei den Herstellern einsetzen, die bereits seit längerer Zeit auf dem Markt sind und über ein umfangreiches Know-how im Bereich Logistik verfügen.^[36] Insbesondere muss man auf folgende operative Rahmenbedingungen achten:

1. Konditionen und Rahmenverträge sollen ausgearbeitet werden, in denen Beschaffungsmengen und Bezugspreise geregelt werden. Die Ausschöpfung von Mengenrabatten sollte nicht außer Acht gelassen werden.
2. Den Lieferanten maximale Lagerkapazitäten zuteilen, um ein Überfüllen der Lagerstätten am POS zu vermeiden.
3. Bei kontinuierlichen Bedarfen Anlieferrhythmen definieren, um überflüssige administrative Tätigkeiten zu vermeiden und dadurch Transaktionskosten zu verringern.
4. Damit eine Win-Win-Situation auf beiden Handelsseiten entsteht, sollte man „Mini­Lieferungen“ vermeiden.

Das Unternehmen Twentieth Century Fox Home Entertainment Germany (kurz: FOX) praktiziert VMI schon seit 10 Jahren. Es wird dabei aus Pilotprojekten vieler Filialen von Umsatzverdopplungen durch den Einsatz von VMI berichtet.^[37] Durch den Einsatz von VMI hat der Handel mehrere Vorteile. Erstens wird die Lagerhaltung reduziert, wodurch auch Kosten gesenkt werden. Die Bestandsreichweite wird von beispielsweise 104 Tagen auf 61 Tage verkürzt. Den gleichen Vorteil erzielte schon die Drogeriekette dm bei der Kooperation mit dem Hersteller L'Oreal. Dabei reduzierten beide Handelspartner die Bestandsreichweite um 50 %. Durch die Übertragung der Bestandsverantwortung am POS an den Hersteller verpflichtet sich dieser, für einen rechtzeitigen, bedarfsgerechten Nachschub zu sorgen. Dadurch nehmen die Bestandslücken im Sortiment des Handels ab und somit verringern sich die möglichen Umsatzverluste. Ein weiterer Pluspunkt von VMI ist die Verringerung des Bullwhip-Effekts. Beim Bullwhip-Effekt entsprechen die Höhe und Erwartungen der

Güterströme entlang der Wertschöpfungskette nicht der tatsächlichen Nachfrage der Kunden. Die kleinsten Störungen und Nachfrageschwankungen in der Supply Chain verzerren die ursprüngliche Nachfrage. Dadurch entstehen Bestellmengenschwankungen, die sich wie Peitschenhiebe entlang der kompletten Wertschöpfungskette hochschwingen. Der Hauptgrund für den Effekt ist ein inkongruenter Informationsfluss über die Stufen der Supply Chain. Mithilfe von VMI kann man diesen unterschiedlichen Wissensstand der einzelnen Netzwerkakteure generell umgehen, da der Händler den Hersteller kontinuierlich mit Informationen versorgt.^[38] Zusammenfassend kann man folgende Vorteile durch den Einsatz von VMI erlangen:

- Effizientere Vorgänge
- Reduktion des Bestellaufwandes und Senkung der Warenbestände
- Verbesserte Entscheidungsunterstützung
- Steigerung der Umschlagzahlen
- Verbesserter Kundenservice, Steigerung der Kundenzufriedenheit, Verbesserung der Kundenbindung
- Reduzierung der Kosten für Kommunikation, Abstimmung und Planung
- Senkung der Lagerbestands- und Kapitalbindungskosten^[39]

Die Risiken, die CRP- und VMI-Techniken mit sich bringen, sollten nicht außer Acht gelassen werden. Läuft etwas schief und es kommt zu Stock-out-Situationen, so überträgt der Händler die Schuld an den Hersteller und bestraft diesen mit Konventionalstrafen. Das wäre ein Nachteil für den Hersteller. Desweitern muss man beachten, dass hierbei ein Austausch vertraulicher Informationen stattfindet, solchen wie zum Beispiel Bestandsdaten, vorgesehenen Abverkaufsmengen und Preisabsprachen. Geht der Hersteller mit diesen Daten leichtfertig um und gelangen diese in die falschen Hände, so kommt es zum Datenmissbrauch. Außerdem könnte es durch die Übertragung der Bestandshoheit in die Hände vom Hersteller zum Verlust möglicher Kompetenzen kommen. Und man verliert dadurch möglicherweise die Einflussnahme auf die eigene Regalfläche. Die vergangenen Abverkaufsdaten geben nur bedingt Aufschluss über das zukünftige Konsumentenverhalten.^[40] Wie bei CRP so fallen auch bei VMI Kosten bei Beschaffung und Wartung der entsprechenden Software an.^[41] Viele Unternehmen haben außerdem Probleme, mehr als 30 % ihres Umsatzes über VMI zu 42 steuern.^[42]

3.5.3 Cross Docking

Beim Cross Docking Prozess liefert man die Waren an eine Cross Docking Station. Diese werden dann zeitlich oder mengenmäßig an die Händler so geliefert, dass Einlagerungsprozesse und die normalerweise anfallenden Aktivitäten eines typischen Bestandslagers entfallen. Dabei entsteht ein Warenumschlag ohne Lagerung. Die folgenden Abbildungen veranschaulichen dieses System:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[Abb. 2: Transportwege vor der Zentralisierung; Schulte "Logistik" S. 407]

[...]

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^[1] Vgl. Kuhn, Axel/ Hellingrath, Bernd (Hrsg.) (2002, Berlin/ Heidelberg): Supply Chain Management S. 105 -110

^[2] Vgl. Seifert, Dirk (Hrsg.) (2006, München & Mering, 2006): Efficient Consumer Response S. 97

^[3] Vgl. Vahrenkamp, Richard (Hrsg.) (2000, München): Logistikmanagement S. 105ff.

^[4] Vgl. Gudehus, Timm (Hrsg.) (2004, Berlin/ Heidelberg): Logistik

^[5] Vgl. Werner, Hartmut (Hrsg.) (2010, Wiesbaden): Supply Chain Management S. 112

^[6] Vgl. Runia, Peter/ Wahl, Frank/ Geyer, Olaf, Thewißen, Christian (Hrsg.) (2007, München): Marketing S. 237

^[7] Vgl. Corsten, Daniel/ Pötzl, Julian (Hrsg.)(2002,München/Wien):ECR -Efficient Consumer Response S. 7 & S.46

^[8] Vgl. Kotier, Philip/ Bliemel, Friedhelm (Hrsg.) (2006, München): Marketing-Management S. 1170 -1171

^[9] Vgl. Wannenwetsch, Helmut (Hrsg.)(2005, Berlin/Heidelberg): Vernetztes Supply Chain Management S. 262ff.

^[10] Vgl. Von der Heydt, A. (Hrsg.) (Frankfurt am Main, 1998): Efficient Consumer Response (ECR), S. 52

^[11] Vgl. Bichler, K./Krohn, R. (Hrsg.) (Wiesbaden, 2001): Beschaffungs- und Lagerwirtschaft, S. 16

^[12] Vgl. Werner, H. (Hrsg.) (Wiesbaden, 2010): Supply Chain Management, S. 73

^[13] Vgl. Arndt, H. (Hrsg.) (Wiesbaden,2004): Supply Chain Management- Optimierung logistischer Prozesse, S. 47

^[14] Vgl. Werner, H. (Hrsg.) (Wiesbaden, 2010): Supply Chain Management, S. 74- 75

^[15] Vgl. Kortus-Schultes, D./ Ferfer, U. (Hrsg.) (Wiesbaden,2005):Logistik und Marketing in der Supply Chain, S. 16

^[16] Vgl. Zerres, M. (Hrsg.) (München, 2006) : Efficient Consumer Response, S. 62

^[17] Vgl. Von der Heydt, A. (Hrsg.) (München, 1999): Handbuch Efficient Consumer Response: Konzepte, Erfahrungen, Herausforderungen, S. 11

^[18] Vgl. Von der Heydt, A. (Hrsg.) (Frankfurt am Main, 1998): Efficient Consumer Response (ECR), S.79

^[19] Vgl. Biehl B. (Autor) (Frankfurt, Ausgabe: 21.05.2004): Artikel in Lebensmittel Zeitung: Stückwerk ECR

^[20] Vgl. Stäche, U. (Hrsg.) (Wiesbaden, 2005): Theorie, Anwendbarkeit und strategische Potenziale des Supply Chain Management, S. 82-89

^[21] Vgl. Schmickler, M. (Hrsg.) (Scheßlitz, 2001): Management strategischer Kooperationen zwischen Hersteller und Handel- Konzeptions- und Realisierungsprozesse für ECR- Kooperationen, S.60

^[22] Vgl. Schmickler, M. (Hrsg.) (Scheßlitz, 2001): Management strategischer Kooperationen zwischen Hersteller und Handel- Konzeptions- und Realisierungsprozesse für ECR- Kooperationen, S.171

^[23] Vgl. Schulte C. (Hrsg.) (München, 2005): Logistik-Wege zur Optimierung der Supply Chain, S.489

^[24] Vgl. Werner, H. (Hrsg.) (Wiesbaden, 2010): Supply Chain Management, S.78

^[25] Vgl. Mau, M. (Hrsg.) (Frankfurt am Main, 2000): Supply Chain Management- Realisierung von Wertschöpfungspotenzialen durch ECR- Kooperation zwischen mittelständischer Industrie und Handel im Lebensmittelfaktor, S.10

^[26] Vgl. Zerres, M. (Hrsg.) (München, 2006) : Efficient Consumer Response, S.62-75

^[27] Vgl. Microsoft Press (Hrsg.) (Unterschleißheim, 2001): Computer Lexikon mit Fachwörterbuch, S. 239

^[28] Vgl. Microsoft Press (Hrsg.) (Unterschleißheim, 2001): Computer Lexikon mit Fachwörterbuch, S. 176-177

^[29] Vgl. Boutellier, R. (Hrsg.) (München, 2002): ECR- Efficient Consumer Response, S. 17

^[30] Vgl. Werner, H. (Hrsg.) (Wiesbaden, 2010): Supply Chain Management, S. 117

^[31] Vgl. Kortus-Schultes, D./ Ferfer, U. (Hrsg.) (Wiesbaden,2005): Logistik und Marketing in der Supply Chain, S. 16

^[32] Vgl. Zerres, M. (Hrsg.) (München, 2006) : Efficient Consumer Response, S. 70-72

^[33] Vgl. Berning, R. (Hrsg.) (Berlin,2002): Prozessmanagement und Logistik, S. 119-122

^[34] Vgl. Schmickler, M. (Hrsg.) (Scheßlitz, 2001):

Management strategischer Kooperationen zwischen Hersteller und Handel- Konzeptions- und Realisierungsprozesse für ECR- Kooperationen, S. 176-177

^[35] Vgl. Boutellier, R. (Hrsg.) (München, 2002): ECR- Efficient Consumer Response, S. 28-37

^[36] Vgl. Schmickler, M. (Hrsg.) (Scheßlitz, 2001):

Management strategischer Kooperationen zwischen Hersteller und Handel- Konzeptions- und Realisierungsprozesse für ECR- Kooperationen, S. 175

^[37] Vgl. Werner, H. (Hrsg.) (Wiesbaden, 2010): Supply Chain Management, S. 121

^[38] Vgl. Werner, H. (Hrsg.) (Wiesbaden, 2010): Supply Chain Management, S. 115-119

^[39] Vgl. Kortus-Schultes, D./ Ferfer, U. (Hrsg.) (Wiesbaden,2005): Logistik und Marketing in der Supply Chain, S. 15

^[40] Vgl. Werner, H. (Hrsg.) (Wiesbaden, 2010): Supply Chain Management, S. 119

^[41] Vgl. Boutellier, R. (Hrsg.) (München, 2002): ECR- Efficient Consumer Response, S. 35-36

^[42] Vgl. Werner, H. (Hrsg.) (Wiesbaden, 2010): Supply Chain Management, S. 120