Organisation als Hilfe und Fluch

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Themenkreis 1 : Organisation aus grundsätzlicher Sicht
Organisation als hilfreiches Mittel zum Zweck
Hinführung, Abgrenzung, Zielbestimmung
Wesen von Organisation
Zweck von Organisation
Organisation als hilfreiches Mittel zum Zweck
Zusammenfassung, Reflexion, Ausblick
Literatur, Anfragen, Antwortversuche
Organisation als reale Gefahr
Hinführung, Abgrenzung, Zielbestimmung
Gefahr aus fehlerhafter Zweckbindung
Gefahr aus Formalisierung
Gefahr aus Übermass und dessen Gegenteil
Gefahr aus Entwicklung
Zusammenfassung, Reflexion, Ausblick
Literatur, Anfragen, Antwortversuche
Struktur und Ablauf als permanente Herausforderung
Hinführung, Abgrenzung, Zielbestimmung
Struktur als Herausforderung
Ablaufgestaltung als Herausforderung
Struktur und Ablauf als sich ergänzende Faktoren
Zusammenfassung, Reflexion, Ausblick
Literatur, Anfragen, Antwortversuche
Organisation als ergänzender Rahmen
neben personalen Einflussfaktoren
Hinführung, Abgrenzung, Zielbestimmung
Personale Faktoren und Organisation
Organisation als ergänzender Rahmen
Effizienz und Effektivität durch intelligente Gleichrichtung
Zusammenfassung, Reflexion, Ausblick
Literatur, Anfragen, Antwortversuche
Zukunft als Faszination und Ziel für Organisation
Hinführung, Abgrenzung, Zielbestimmung
Zukunft
Faszination der Zukunft
Zukunft als Ziel für Organisation
Zusammenfassung, Reflexion, Ausblick
Literatur, Anfragen, Antwortversuche

Themenkreis 2 : Organisation aus individueller
und gesellschaftlicher Sicht
Organisation und Individuum
Hinführung, Abgrenzung, Zielbestimmung
Individuum und Organisation
Individuum in der Organisation
Individuum und Organisation in Wechselwirkung
Zusammenfassung, Reflexion, Ausblick
Literatur, Anfragen, Antwortversuche
Differenzierter Bedarf und Angebotsvarianten
der Organisation
Hinführung, Abgrenzung, Zielbestimmung
Organisation und Bedarfsdifferenzierung
Bedarfsdifferenzierung und Angebotsvarianten
Optimierungsproblematik als Aufgabe
Zusammenfassung, Reflexion, Ausblick
Literatur, Anfragen, Antwortversuche
Organisation als gesellschaftliches Phänomen
Hinführung, Abgrenzung, Zielbestimmung
Gesellschaft und gesellschaftliche Phänomene
Organisation als gesellschaftliches Phänomen
Gesellschaft, Organisation, Aufgabe
Zusammenfassung, Reflexion, Ausblick
Literatur, Anfragen, Antwortversuche
Das Informelle als Bindeglied und Brücke
zwischen sozialem Gebilde und Individuum
Hinführung, Abgrenzung, Zielbestimmung
Das Informelle
Informelles und formale Führung
Informelles als Bindeglied
Zusammenfassung, Reflexion, Ausblick
Literatur, Anfragen, Antwortversuche
Allgemeine Theorie lebender Systeme
Hinführung, Abgrenzung, Zielbestimmung
Ökosysteme
System-Umwelt-Beziehungen
Folgen abgehobenen Eigenlebens
Zusammenfassung, Reflexion, Ausblick
Literatur, Anfragen, Antwortversuche

Themenkreis 3 : Praktische Beispiele zur Orientierung
und Abschreckung
Öffentliche Verwaltung als Sonderfall
Hinführung, Abgrenzung, Zielbestimmung
Kennzeichen öffentlicher Verwaltung
Stärken und Schwächen öffentlicher Verwaltung
Spezifische Herausforderungen in der öffentlichen Verwaltung
Zusammenfassung, Reflexion, Ausblick
Literatur, Anfragen, Antwortversuche
Kreativagentur als Gegenmodell
Hinführung, Abgrenzung, Zielbestimmung
Kennzeichen einer Kreativagentur
Stärken und Schwächen einer Kreativagentur
Spezifische Herausforderungen in einer Kreativagentur
Zusammenfassung, Reflexion, Ausblick
Literatur, Anfragen, Antwortversuche
Normalfall als bunte Vielfalt
Hinführung, Abgrenzung, Zielbestimmung
Kennzeichen des Normalfalles bei Unternehmen
Stärken und Schwächen des Normalfalles
Spezifische Herausforderungen im Rahmen des Normalfalles
Zusammenfassung, Reflexion, Ausblick
Literatur, Anfragen, Antwortversuche
Organisationsentwicklung als goldener Weg
Hinführung, Abgrenzung, Zielbestimmung
Bedarfsgerechte Gestaltung von Organisationen
Goldener Weg
Umsetzung des Goldenen Weges in der Praxis
Zusammenfassung, Reflexion, Ausblick
Literatur, Anfragen, Antwortversuche
Bedeutung der Entscheidungsträger
für Wohl und Weh
Hinführung, Abgrenzung, Zielbestimmung
Entscheidungsträger und deren Bedeutung
Mögliche negative Auswirkungen des Handelns
der Entscheidungsträger
Angestrebte positive Auswirkungen des Handelns
der Entscheidungsträger
Zusammenfassung, Reflexion, Ausblick
Literatur, Anfragen, Antwortversuche

Anhang
Abbildungsverzeichnis
Grundüberlegungen zum Themenkreis
Organisationsentwicklung
Fragen zur Selbstreflexion
Angaben über den Autor

Vorwort

Organisation kann Hilfe, aber auch Fluch sein – je nachdem, wie Organisation ausgestaltet ist, in welchem Masse sie Festlegungen trifft und Freiräume bewahrt. Aus der Erfahrung heraus wissen wir, dass Organisation erforderlich ist. Gibt sie doch Orientierung und Klarheit, verhindert sie doch überflüssige Suche und überflüssige Doppelarbeiten im Rahmen parallel laufender Abwicklung von Vorgängen.

Doch wir wissen auch um die negativen Folgewirkungen einer ausufernden Bürokratie und zunehmender Verrechtlichung von Vorgängen, die erforderliche Freiheit nehmen und unverzichtbare Initiativen des Einzelnen lähmen. Wir wissen um die heutigen Gegebenheiten bezüglich globaler Veränderungen und dynamischen Wandels, die eine fortlaufende Anpassung von Vorgaben erfordern und zeitnah durch eine starre Organisation, konkret durch eine umfassende Bürokratie und rechtliche Fixierung, nicht geleistet werden kann.

So muss das Ziel letztlich lauten, erforderliche Orientierung und Klarheit zu geben, aber gleichzeitig gebotene Freiräume zu bewahren, sodass die Schwächen von Normen, Organisation und Führung durch die jeweilig Betroffenen kompensiert werden können. Dies ist in einem Geist des grundlegenden Misstrauens nicht möglich. Dieser stellt sich gewissermassen selbst ein Bein, zumal heute konstruktive zielgerichtete Zusammenarbeit geboten erscheint, welche durch Mistrauen verhindert wird.

So betrachten wir im Rahmen dieser Veröffentlichung letztlich drei Themenkreise. Themenkreis 1 befasst sich aus grundsätzlicher Sicht mit Organisation. Dabei geht es um

- Organisation als hilfreiches Mittel zum Zweck,
- Organisation als reale Gefahr,
- Struktur und Ablauf als permanente Herausforderung
- Organisation als ergänzender Rahmen neben personalen Einflussfaktoren, sowie um
- Zukunft als Faszination und Ziel für Organisation.

Beim Themenkreis 2 geht es um Organisation aus individueller und gesellschaftlicher Sicht. Wir betrachten hier

- Organisation und Individuum,
- Differenzierter Bedarf und Angebotsvarianten der Organisation,
- Organisation als gesellschaftliches Phänomen,
- Das Informelle als Bindeglied und Brücke zwischen sozialem Gebilde und Individuum, sowie
- Allgemeine Theorie lebender Systeme.

Themenkreis 3 geht sodann auf praktische Beispiele zur Orientierung und Abschreckung ein. Im Einzelnen greifen wir dabei

- Öffentliche Verwaltung als Sonderfall,
- Kreativagentur als Gegenmodell,
- Normallfall als bunte Vielfalt,
- Organisationsentwicklung als goldener Weg, sowie
- die Bedeutung der Entscheidungsträger für Wohl und Weh auf.

Mit den nachfolgenden Ausführungen soll Reflexion betrieben und Bewusstsein geschärft werden. Ziel ist ein sinngebender Umgang mit dem Phänomen Organisation, sodass durch sie positive Effekte erzielt und negative verhindert werden. Die Devise lautet mithin: „So viel Organisation wie nötig, so wenig wie möglich.“ Damit wird auch dem betriebswirtschaftlichen Grundpostulat eines sparsamen Umgangs mit den knappen Ressourcen (Minimaxprinzip) Rechnung getragen.

All Jenen, die durch Rat und Tat dieses Projekt unterstützt haben, danke ich an dieser Stelle sehr herzlich. Gerade der Dialog hat die Sinne geschärft und die Ausgewogenheit der Ausführungen befördert. Möge die Leserin und der Leser Gewinn aus den gemachten Ausführungen ziehen.

Fürth, im Frühjahr 2013

Prof. Dr. Alfons Maria Schmidt

Themenkreis 1 :

Organisation aus grundsätzlicher Sicht

Organisation als hilfreiches Mittel zum Zweck

Organisation als reale Gefahr

Struktur und Ablauf als permanente Herausforderung

Organisation als ergänzender Rahmen neben personalen Faktoren

Zukunft als Faszination und Ziel für Organisation

Organisation als hilfreiches Mittel zum Zweck

Hinführung, Abgrenzung, Zielbestimmung

Organisation ist strukturgewordene Führung. Insoweit kann und soll sie dazu beitragen, den Erfolg des Wirkens innerhalb sozialer Gebilde zu begünstigen. Dies rechtfertigt deren Existenz. Sie wird hingegen nicht gerechtfertigt durch eine bedingungslose Absicherung von verfestigten, aus welchen Gründen auch immer geschaffenen Machtstrukturen.

So gesehen besteht Potential zu positiven und negativen Effekten durch geschaffene Strukturen und Verfahrensabläufe. Wenn Organisation ein hilfreiches Mittel darstellen soll, so ist sie ein Mittel zum Zweck, der seinerseits der Notwendigkeit zu hinreichender Rechtfertigung unterliegt und an ethische Massstäbe zu binden ist.

Das Phänomen Organisation erscheint so gesehen durchaus wert, differenziert betrachtet und eingehend hinterfragt zu werden, damit es die sich ergebende Entwicklung unterstützt und nicht zu einer mehr oder weniger ernsthaften Belastung wird.

Eine solche Betrachtung und eine solche Hinterfragung bewegen sich notgedrungen auf einer, vom konkreten Fall losgelösten, abstrakten Ebene. Sie bewegen sich ferner innerhalb der soziokulturellen Verhältnisse von Ort und Zeit – hier der Jetztzeit in der Bundesrepublik Deutschland.

Dabei wird nicht verkannt, dass positive Effekte nur eine der möglichen Ausprägungsformen darstellt. Auf die potentielle Alternative gehen wir zu einem späteren Zeitpunkt in einem weiteren Beitrag näher ein. Wir konzentrieren uns im vorliegenden Beitrag mithin auf das Wünschenswerte.

Eine erschöpfende Aufarbeitung der aufgeworfenen Thematik kann, soll und wird nicht geleistet werden. Vielmehr liegt die Intention der Auseinandersetzung im Anstossen gebotener Reflexion. Sie obliegt in letzter Konsequenz der jeweiligen Leserin und dem jeweiligen Leser bzw. der Verantwortung tragenden Führungskraft und soll über die gemachten Ausführungen hinausführen.

So ist es Ziel dieses Beitrages, Organisation als potentiell hilfreich wirkendes Mittel zum Zweck zu betrachten. Dazu spüren wir dem Wesen von Organisation nach, thematisieren deren Zweck und führen Wesen, Zweck und beabsichtigten Effekt letztlich zusammen.

Dies soll uns helfen, ein Mehr an Klarheit zu erzielen. Es soll uns helfen, zu ergründen, ob

- unsere handlungsprägenden Vorüberlegungen in die richtige Richtung weisen,
- die darauf gestützten Verhaltensweisen hinsichtlich Strukturbildung und Verfahrensablauffestlegung in sich stimmig und konsequent waren und
- letztlich durch die ergriffenen Massnahmen ein ergebnisbezogen massgeblicher, wünschenswerter Effekt erzielt werden kann – jenseits der nicht auszuschliessenden, kaum im Einzelnen fassbaren, ebenfalls wirksamen Nebeneffekte.

So begeben wir uns auf eine Reise ins Unbekannte und suchen die Grenzen des Wissens und Verstehens zu verschieben, damit wir in der Zukunft aus erweitertem Wissen Nutzen ziehen können – ein realer Nutzen, der nicht ausschliesslich dem Einzelwohl, sondern idealtypisch vielmehr dem gemeinsamen Wohl Aller dienen sollte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1:

Organisation, Wesen, Zweck

Quelle: selbst erstellt

Wesen von Organisation

Wenn wir dem Wesen von Organisation nachspüren, so können wir uns aus unterschiedlicher Perspektive dem Phänomen nähern. Wir können uns auf

- die instrumentale Sicht stützen, welche die Gesamtheit aller Regelungen betrachtet,
- die funktionale Sicht in den Blick nehmen und von der Handlung ausgehen,
- die prozessuale Sicht aufgreifen, bei welcher der Entwicklungsaspekt im Vordergrund steht,
- die strukturale Sicht betrachten und damit das organisierte Gebilde beleuchten (vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Organisation), oder
- die soziale Sicht als Ausgangspunkt wählen, bei der die Auswirkungen auf betroffene Menschen im Vordergrund stehen (Organizational Behavior). (Teilbetrachtungen geben allerdings auch nur Teileinblicke in das Wesen des Phänomens.)

Wo auch immer die Betrachtung beginnt und endet, steht doch unverrückbar fest, dass Organisation die Konsequenz aus Wahlhandlungen ist, die zwischen orientierungsloser Freiheit und freiheitsverweigernder bürokratischer Gängelung einen tragfähigen Weg zu bahnen sucht und nur im sozialen Gefüge platzgreift.

Organisation ist eine Notwendigkeit im Rahmen komplexer Gegebenheiten und Herausforderungen, da ein vollständiges Durchdringen des bestehenden Wirkgefüges durch den Einzelnen sich heute, angesichts der Unüberschaubarkeit der wirksamen Einflussfaktoren, der Verwirklichung entzieht.

Folgt man gängigen Definitionen, so versteht man unter dem Begriff Organisation ein Werkzeug oder Instrument, mit dem Aufgaben besser erfüllt und Ziele besser erreicht werden können (Betriebswirtschaftliche Organisationslehre), eine Funktion, die wahrzunehmen der gesunde Menschenverstand nahelegt, aber auch eine typische, von der zugewiesenen Aufgabenstellung her geprägte Institution (z.B. Produzierendes Gewerbe, Dienstleistungsunternehmen, Non-Profit-Organisation).

Vereinfacht ausgedrückt sind Organisationen „soziale, zeitlich relativ stabile Systeme, die aus Individuen bestehen, welche gemeinsame Ziele verfolgen“ (vgl. ebd.). Sie sind gleichzeitig aber auch viel mehr. So wundert es nicht, dass wir angesichts der vielfältigen Facetten des Phänomens eine einheitliche Definition von Organisation vergeblich suchen.

Daher sind wir gehalten, eine vom Erkenntnisinteresse her gesteuerte Betrachtung vorzunehmen und jene Aspekte in den Vordergrund zu rücken, die im konkreten Falle dem Erkenntnisfortschritt zu dienen geeignet erscheinen.

Insoweit ergeben sich verschobene Ausgangspunkte und Betrachtungsperspektiven, differierende Einschätzungen und Gewichtungen, sowie abweichende Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen, deren Wert sich nur über ein Nachvollziehen auf der Ebene der Intersubjektivität erschliessen lässt.

Breite und Tiefe des Phänomens Organisation erscheint aber nicht nur als Problem, sondern auch als Inspiration und Aufruf zur Auslotung seines Wesens. Damit wird gleichzeitig der Stand unserer Erkenntnis relativiert und in das richtige Verhältnis zum betrachteten, in Entwicklung befindlichem Tatbestand gesetzt.

Gerade an den Bewertungsmassstäben können wir erkennen, dass der Erfolg des Einen, von einem anderen kritisch gesehen wird und ein Dritter die Sichtweisen der angesprochenen Beiden schlicht und einfach aus unberücksichtigt gebliebenen Faktoren heraus verwirft.

Zweck von Organisation

Organisation unterliegt der Zweckbindung. Dies bedeutet, dass die Begünstigung der Zweckerreichung durch Organisation eine Legitimation für Organisation darstellt. Hinter dieser Zweckbindung versteckt sich allerdings die Frage nach der Legitimität des Zwecks. Diese zu beantworten, ist dem jeweilig Handelnden, aber auch der Gesellschaft aufgegeben.

Effektivität alleine, kann schliesslich jeweilige Aktionen nicht hinreichend rechtfertigen. Es liegt mithin nahe, den verfolgten Zweck zu hinterfragen und ihn auf seine Angemessenheit hin zu prüfen. Wir erkennen dies, wenn wir in die Geschichte zurückblicken und auf effektive Vorgehensweisen bei illegitimen Zielen stossen (z.B. im NS-Staat).

Zweckbindung ist insoweit zunächst wertneutraler Tatbestand. Erst durch den jeweiligen Zweck ist eine Einschätzung der Wertigkeit der Ausrichtung möglich. Dass wir entsprechend unseres Selbstverständnisses uns idealtypisch binden an legitime Zwecke, sei nur der Vollständigkeit halber hier angemerkt.

Zweckbindung wirkt sich der Gestalt aus, dass eine Einschränkung und Konzentration auf den jeweiligen Zweck stattfindet. Dies kann als eine zielgerichtete Bündelung der Kräfte angesehen werden. Sie steht gegen ein sich verzetteln und gegen einen diffusen, unkoordinierten Aktionismus.

Zielgerichtetes abgestimmtes Handeln stellt insoweit den wünschenswerten Effekt einer in Kauf genommenen zwangsläufigen Freiheitseinschränkung dar. Da erscheint letztlich entscheidend, ob das in diesem Tausch liegende Positive jeweils das mit ihm verbundene Negative überwiegt.

Generelle Aussagen hierzu sind uns hier nicht möglich, denn die konkreten Gegebenheiten zählen. Insoweit sind die Auswirkungen einer Zweckbindung im jeweiligen Einzelfall zu prüfen.

Bei aller Legitimität der Zweckbindung von Organisation ergeben sich für sie Grenzen der Zweckerfüllung. Sie liegen begründet

- in den Grenzen objektiver Möglichkeiten,
- in den jeweiligen Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren,
- der unzureichenden Erkennbarkeit künftiger Erfordernisse, sowie
- menschlicher Beschränktheit.

Insoweit besteht die Möglichkeit, trotz aller zu Gebote stehenden Bemühungen, die eigentliche Zielsetzung und Zweckerfüllung zu verfehlen. Dies darf aber keineswegs die Begründung dafür liefern, sich nicht auf den Weg zu machen und einen individuellen Beitrag zur positiven Entwicklung der Gegebenheiten zu verweigern.

Grenzen der Zweckerfüllung führen uns zurück zur Erkenntnis, dass menschliches Wirken jeweils ein unvollkommenes Stückwerk ist. Dies lehrt uns in letzter Konsequenz Bescheidenheit und Kontinuität im Bemühen. Immer wieder ist das Erreichte neuer Ausgangspunkt.

Organisation als hilfreiches Mittel zum Zweck

So sehen wir letztlich in der Organisation ein zunächst wertfreies, möglicherweise hilfreiches Mittel zum Zweck. Sie stellt insoweit ein zu nutzendes Instrument dar, das allerdings einer hinreichenden Hinterfragung und Rechtfertigung bedarf. Denn nicht alles was dem Menschen möglich ist, erscheint bei Anwendung ethischer Standards auch vertretbar.

Neben der Effektivität und der Vertretbarkeit des Instrumentes besitzt auch deren Effizienz ausschlaggebende Bedeutung für dessen Wert. Insoweit ist darauf zu achten, dass mit dem Instrument

- „das Richtige“ getan wird (Wertrationalität des Handelns),
- dieses richtig gemacht (Zweckrationalität des Handelns) und
- aufrichtig vollführt wird (Personale Integrität beim Handeln).

Dies erfordert im Vorfeld des Handelns hinreichender Reflexion über Konsequenzen und Folgewirkungen, die es im Rahmen des Möglichen abzuwägen gilt, um vorhersehbare Risiken zu begrenzen und aus den Risiken sich ergebende Schäden zu vermeiden.

In der Nutzung des Instrumentes – hier der Organisation – liegt für uns eine möglicherweise rechtfertigende Chance. Es ist dies die Chance, beim Weg in die Zukunft mittels Rationalität den gesetzten Zielen näher zu kommen. Der instrumentelle Charakter der Organisation und die Chance zur Zielerreichung sind allerdings – wir haben bereits darauf hingewiesen – jeweils unter der Prämisse deren Legitimität zu betrachten.

Schliesslich kann jedes Instrument zum Positiven, aber auch zum Negativen genutzt werden, das Messer beispielsweise, um Brot für die Befriedigung der Grundbedürfnisse zu schneiden, oder aber auch zu einem ethisch verwerflichen Mord.

Die Chance liegt mithin in der Bindung an das Vertretbare und der damit einhergehenden langfristigen, Vertrauen stützenden Perspektive für eine konstruktive ergebnisbezogene Zusammenarbeit. Sie besteht darin, mit höherer Wahrscheinlichkeit eine Zielannäherung und Zweckerfüllung zu erreichen. Und dies rechtfertigt den betriebenen Aufwand, sofern dieser im rechten Masse erfolgt, sodass Aufwand und Ertrag, aber auch Reglementierung und Freiraumerhaltung in angemessenem Verhältnis zueinander stehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2:

Organisation als Mittel zum Zweck

Quelle: selbst erstellt

Der Weg geht mithin vom Ausgangspunkt über Organisation als Mittel zum Zweck hin zum Ziel. Effizienz, Effektivität und ethische Vertretbarkeit sind, sofern positive Ergebnisse angestrebt werden und dies sei hier unterstellt, dabei zu beachten.

Organisation hat insoweit aus betriebswirtschaftlicher Sicht idealtypisch keinen Selbstzweck. Sie wirkt mittelbar auf das Ergebnis ein und erscheint dann als gerechtfertigt, wenn sie die erforderliche Klarheit schafft, Aufgabenerfüllung erleichtert, Ziele erreichen lässt, den Erfolg befördert und auftretende Probleme zu überwinden hilft.

Zusammenfassung, Reflexion, Ausblick

Zusammenfassend können wir festhalten, dass Organisation als strukturgewordene Führung vom Wesen her ein Instrument darstellt, das es im positiven Sinne zu nutzen gilt. Diese skizzierte Ausrichtung besteht jenseits der unterschiedlichen Teilaspekte von Organisation und zeitigt seinerseits im Einzelfall konkrete Auswirkungen.

Mit dem gegebenen Instrument wird jeweils ein Zweck verfolgt, welcher der Legitimation bedarf. Zweckbindung bringt Bündelung der Aktivitäten und Freiheitseinschränkungen mit sich, deren Angemessenheit fortlaufender Prüfung bedarf. Auch sollte in diesem Zusammenhang an die bestehenden Grenzen der Zweckerfüllung gedacht werden.

Organisation als hilfreiches Mittel zum Zweck ist Chance zur Zweckerfüllung und damit Chance zur positiven Entwicklung bestehender Gegebenheiten. Garantien bestehen dabei naturgemäss nicht. Doch helfen zurückliegend gemachte Erfahrungen, im Vorfeld des Handelns getroffene Festlegungen in ihrem voraussichtlichen Wirken einzuschätzen.

Vorgenanntes reflektierend kommen wir zu dem Schluss, dass eine Bindung von Organisation

- an Effizienz und Effektivität geboten erscheint,
- bei ihr ethische Vertretbarkeit zu gewährleisten und
- ein sparsamer Einsatz der knappen Ressourcen sicher zu stellen ist.

Die zielführende Devise muss daher lauten: Soviel Organisation wie nötig, so wenig wie möglich. Nur dann lässt sich orientierungsverweigerndes Chaos ebenso verhindert wie lähmende Bürokratie, nur dann lässt sich hilfreiche Unterstützung durch Strukturen und Verfahrensablauffestlegungen ebenso erzielen, wie erforderlicher Freiraum bewahren.

Das herstellen und sichern der Balance zeigt sich uns als eine nie endende Aufgabenstellung und als eine stets neue Herausforderung. Denn in Zeiten grundlegender Veränderung und dynamischen Wandels bedeutet Stillstand Rückschritt und Verlust an Konkurrenz- und Zukunftsfähigkeit. Dies können wir uns allerdings nicht leisten.

Sind wir bereit, uns von lieb gewordenem zu trennen und neues anzunehmen? Sind wir bereit, uns auf die Zukunft hin und ihren Erfordernissen zu öffnen – auch bei Strukturen und Verfahrensabläufen? Diese Bereitschaft wird mitentscheidend sein, ob wir in dem vor uns stehenden Zeitabschnitt „die Kurve kriegen und das gesetzte Ziel erreichen werden“.

Setzen wir also auf reflektiertes, intelligentes, verantwortungsbewusstes und betriebswirtschaftlich vernünftiges Verhalten? In ihm liegt Zukunft, nicht im abwartenden Widerstand und kritiklosem Festhalten an etablierten Vorgehensweisen – so bequem diese auch immer sein mögen.

Wir sind gerufen, Stellung zu beziehen, Flagge zu zeigen und unserer Verantwortung nachzukommen. Ein arabisches Sprichwort lehrt uns: „Wer nach allen Seiten immer nur lächelt, bekommt nichts als Falten im Gesicht.“ (http://www.spruechesammlung.de/)

Manchmal ist die Bereitschaft Gegenwind hinzunehmen erforderlich, um im gemeinsamen Ringen das bestmöglich erzielbare zu erreichen.

Literatur, Anfragen, Antwortversuche

Literatur

Frese E. (2005): Grundlagen der Organisation : Entscheidungsorientiertes Konzept der Organisationsgestaltung, 9., vollst. überarb. Aufl., Gabler

Grochla E. (1982): Grundlagen der organisatorischen Gestaltung, Poeschel

Jäger W./Schimank U. (Hg.) (2005): Organisationsgesellschaft : Facetten und Perspektiven. VS Verlag für Sozialwiss.

Kieser A. (2006): Organisationstheorien, 6., erw. Aufl., Kohlhammer

Luhmann N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation, Mit einem Epilog. 5. Aufl., Duncker & Humblot

Luhmann N. (2006): Organisation und Entscheidung, Wiesbaden: VS Verlag, 2. Aufl. 2006

Schulte-Zurhausen M. (2005): Organisation. 4., überarb. und erw. Aufl., Vahlen

http://de.wikipedia.org/wiki/Organisation

http://www.spruechesammlung.de/

Anfragen

Frage 1:

Das Wesen von Organisation liegt in seinem instrumentellen Charakter. Dieser stellt sich zunächst als wertfrei dar. In ihm liegen sowohl Chancen, als auch Risiken. Wie können wir die im Wesen der Organisation liegenden Chancen nutzen und deren Risiken vermeiden?

Frage 2:

Wenn wir den Zweck von Organisation zu erfassen suchen, so geht es letztlich uns um deren Sinn. Sinnbindung erscheint dabei nicht nur aus betriebswirtschaftlicher Sicht geboten. Warum ist dies so?

Frage 3:

Eine Betrachtung der Organisation als Mittel zum Zweck spürt deren Legitimation nach. Denn Ressourcenverbrauch und Freiheitseinschränkungen bedürfen hinreichender Rechtfertigung. Was stünde hinter einer fehlenden Legitimation?

Frage 4:

Legitimation eines bestehenden Phänomens führt uns zur ethischen Bindung des jeweiligen Zwecks. Warum ist dies gerade in der heutigen Zeit so bedeutsam?

Frage 5:

Bei allem Bemühen wissen wir um die Begrenztheit bestehender Möglichkeiten, also um die jeweilig gegebenen Grenzen. Wie stellen wir uns dazu?

Antwortversuche

Antwortversuch zu Frage 1:

Organisation als wertfreies Phänomen mit Chancen und Risiken stellt uns vor eine nicht leichte Aufgabe. Schliesslich sind Chancen zu nutzen und Risiken zu vermeiden. Dies geht wohl nur, wenn wir im Vorfeld von zu treffenden Regelungen deren Konsequenzen hinreichend bedenken.

So sehen wir uns aus Vernunftgründen und aus gewonnenen Grundüberzeugungen zu einer ernsthaften Reflexion und zur Sicherstellung von verantwortungsbewusstem Verhalten angehalten. Anderweitiges Verhalten würde uns um Chancen bringen und vorhandene Risiken erhöhen.

Antwortversuch zu Frage 2:

Sinnbindung der Organisation erscheint aus betriebswirtschaftlichen Überlegungen geboten, da dem betriebenen Aufwand kein entsprechender Ertrag gegenüber stünde und Ressourcen verschwendet würden. Darüber hinaus kämen wir ohne Sinnbindung nicht zu einem ausgewogenen Verhältnis von Orientierung und Freiheit.

Zielgerichtete Orientierung lässt uns hilfreiche Strukturen und den zu gehenden Weg leichter erkennen, Freiheit ermöglicht uns, auftretende Schwächen der Organisation beim Weg in die Zukunft zu kompensieren. Gerade das Spannungsverhältnis von Bindung und Freiheit wirkt als Triebfeder und Ansporn.

Antwortversuch zu Frage 3:

Eine fehlende Legitimation von Organisation würde diese zu einem Selbstzweck machen. Dies erscheint nicht zielführend. Insoweit ist dem aufgeschlossenen Betrachter klar, dass ein Legitimationsverzicht zwangsläufig zu kurz greift.

Schliesslich soll mit Organisation ein sinnvolles Handeln erleichtert und damit der jeweils betriebene Aufwand gerechtfertigt werden. Wir wissen schliesslich, dass ein blinder Aktionismus und Gängelung – das Gegenteil zu hinreichend legitimiertem Handeln – letztlich niemandem nutzt.

Antwortversuch zu Frage 4:

Die ethische Bindung des jeweiligen Zwecks erscheint gerade in der heutigen Zeit dringend geboten, denn diese ist gekennzeichnet durch eine Relativierung tradierter Werte. Ohne ethische Bindung wäre alles relativ, Orientierungsverlust würde sich einstellen und eine gemeinsame Basis des Handelns ginge verloren.

Das Mehr an Freiheit würden wir mit erheblichen Nachteilen erkaufen, die Ellbogenmentalität würde sich noch stärker ausbreiten und mittelfristig zu einem Absinken der Lebensqualität führen. Ernsthaft kann dies niemand wollen, sofern wir uns der Tatsache bewusst sind, dass eine beidseitige Ausrichtung auf Selbstentfaltung und Selbstverwirklichung einerseits und auf Rückbindung zu sozialen Gebilden andererseits unverzichtbar ist.

Antwortversuch zu Frage 5:

Wir wissen um unsere Begrenztheit, um die Begrenztheit bestehender Möglichkeiten und die sich daraus jeweilig ergebenden Grenzen. Wollen wir uns nicht selbst überschätzen, so kommen wir nicht umhin diese bestehende Begrenztheit anzuerkennen.

Der realistische Blick gebietet uns Vorsicht, aber auch das Eingehen begrenzter Risiken, sodass kein Stillstand erfolgt. Er gebietet uns Entwicklung aufmerksam zu verfolgen und bei Bedarf steuernd einzugreifen.

Nur dann werden wir dazu in der Lage sein, mit Mühe jene Gratwanderung zu vollführen, die uns letztlich weiter bringt. Organisation als Mittel zum Zweck kann uns dabei helfen, mehr aber nicht.

Organisation als reale Gefahr

Hinführung, Abgrenzung, Zielbestimmung

Das Phänomen Organisation ist nicht nur mit Chancen verbunden, sondern auch mit Risiken verknüpft, die sich als reale Gefahr erweisen können. So erscheint angemessen, auch diese Facette näher zu betrachten und aus der Betrachtung Schlüsse zu ziehen.

Denn uns kommt es zu, gleichgewichtig neben der eifrigen Realisierung von Chancen vorhandene Gefahren abzuwehren, sodass ein vermeidbarer Schaden ausbleibt. Diese Beidseitigkeit der Betrachtung steht letztlich für Ausgewogenheit, aber auch für Bodenhaftung.

Es ist dies eine Ausgewogenheit, die keine Lücken lässt und ein Realismus, der uns vor Überraschungen so gut es geht bewahrt, sodass wir uns im Rahmen des Möglichen in einem sicheren Fahrwasser bewegen, uns aber auch nicht lähmt oder lähmen lassen.

Bei unserer Betrachtung bewegen wir uns wiederum im Allgemeinen und im Abstrakten. Wir bewegen uns auf der Grundlage gemachter Erfahrungen und können für die nachfolgend vorgenommenen Aussagen eine Allgemeinverbindlichkeit nicht beanspruchen.

Und doch ebnen wir mit unserer Betrachtung den Weg für eine realistische Einschätzung des angesprochenen Phänomens, das wir weder verherrlichen, noch verunglimpfen wollen. Sein Potential soll hilfreich genutzt werden, wie dies bereits der vorstehend abgedruckte Beitrag andeutet.

Im Rahmen einer Abgrenzung haben wir deutlich zu machen, dass unser Vorgehen sich nicht auf empirische Untersuchungen stützt, aber nachvollziehbar gestaltet und argumentativ untermauert ist. Insoweit kommt ihm nach Ansicht des Autors ungeachtet dessen Bedeutung zu.

Wenn wir uns der aus dem Phänomen Organisation erwachsenden realen Gefahr zuwenden, so beabsichtigen wir damit

- diese in ihren vielfältigen Spielarten aufzuzeigen,
- damit erforderliches Risikobewusstsein zu schaffen,
- Handlungserfordernisse zu verdeutlichen und
- Ansätze für deren Vermeidung anzuregen.

So gehen wir im Einzelnen auf die Gefahr aus fehlerhafter Zweckbindung, aus Formalisierung, aus Übermass und aus Entwicklung näher ein. In der Reflexion ziehen wir dazu naheliegend erscheinende Schlussfolgerungen, überlassen es aber der Leserin und dem Leser, über das vorgetragene hinaus zu denken und aus den Überlegungen konkrete Konsequenzen zu ziehen.

Wenn wir im Rahmen dieses Beitrages auch nicht auf den Stein der Weisen stossen werden, so besteht doch durch die Auseinandersetzung mit der aus der Organisation erwachsenden Gefahr die Möglichkeit, in der handlungsleitenden Erkenntnis voran zu schreiten. Und dies erscheint für sich genommen, als hinreichende Legitimation für den betriebenen Aufwand.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3:

Organisation und Gefahren

Quelle: selbst erstellt

Gefahr aus fehlerhafter Zweckbindung

Für das Phänomen Organisation können sich eine Reihe von Gefahren ergeben. In erster Linie ist dies die Gefahr aus fehlerhafter Zweckbindung. Bei seriöser Orientierung wird klar, dass

- nicht jeder Zweck richtig ist (falsche Zielsetzung),
- die Mittel heiligt (unzulässige Methode) und
- als ethisch gerechtfertigt gelten darf (unethische Ausrichtung).

Der Fehler kann insoweit an verschiedenen Stellen der Nutzung von Organisation auftreten, mehr oder weniger Defizite aufweisen und daher mehr oder weniger gravierende negative Folgewirkungen nach sich ziehen. So gilt es fehlerhafte Zweckbindung zu vermeiden um nicht einer Fehlausrichtung zu erliegen.

Fehlerhafte Zweckbindung tritt sowohl absichtlich, als auch unabsichtlich auf. Bei unbeabsichtigter fehlerhafter Zweckbindung wird nicht selten der unterstellte gute Wille als hinreichende Rechtfertigung herangezogen. Ein Blick in die zurückliegende Zeit der Gemeinschaftsideologien (Nationalismus, Nationalsozialismus, Stalinismus) sollte uns hier wachsam bleiben lassen.

Aus fehlerhafter Zweckbindung resultiert die Gefahr des Abirrens und der Fehlpositionierung. Es ist dies ein Irrweg hinsichtlich

- der Ziele,
- der Wege zum Ziel,
- der eingesetzten Methoden,
- der konkreten Vorgehensweise, und/oder
- der Gestaltung des sozialen Bezugs.

Nicht selten wird dabei trotz besten Willens der Erfolg torpediert und es zeigt sich letztlich Verwunderung, wenn das so sehr angestrebte Ergebnis – als Folge der Fehlorientierung – unerreicht bleibt. Gut wenn man nicht ausser Acht lässt, dass nicht alle Mitmenschen gleich gestrickt sind und in gleichem Takt ticken (Differenzierung der Bezugspersonen durch Entfaltung abweichender personaler Identitäten, Schwerpunktsetzungen und Grenzen hinsichtlich der Akzeptanz fremden Verhaltens).

Eine kräftezehrende, den Erfolg blockierende Konfrontation ohne Not, wäre ansonsten die sich ergebende unerwünschte Konsequenz, die es im Interesse der Aufgabenstellung, der Betroffenen, des Ressourcenverbrauches und der Erfolgswahrscheinlichkeit zu vermeiden gilt.

Entscheidende Strategie zur Gefahrenvermeidung ist hier die hinreichende Reflexion der Ziele, Wege, Methoden, Vorgehensweisen und der Gestaltung des sozialen Bezugs im Vorfeld der Entscheidung über strukturelle bzw. verfahrensbezogene Massnahmen. Wir können dazu natürlich auch „rechtzeitige Risiko- und Folgenabschätzung“ oder aber „ethische Diskursführung“ sagen.

In jedem Falle erscheint angezeigt, mögliche negative Auswirkungen rechtzeitig zu bedenken, Alternativstrategien vorzusehen und von vorne herein Risiko begrenzende Schutz- und Gegenmassnahmen einzuplanen, sodass zumindest ein möglicherweise eintretender Schaden im Rahmen des Möglichen begrenzt wird.

Wichtig erscheint in diesem Zusammenhang der sachverständige Dialog der Handelnden und Betroffenen, der einsame „Entscheidungen am sprichwörtlich grünen Tisch“ ersetzt. Gerade die Bündelung der Kompetenzen, Erfahrungen und Berührtheiten weitet den Blick und erleichtert, Zusammenhänge besser einzuschätzen.

Gefahr aus Formalisierung

Gefahr erwächst auch aus der Formalisierung, denn nicht bei allem was formalisierbar erscheint, ist Formalisierung auch angezeigt. „Etwas wird formalisiert, wenn ihm eine (strenge) Form gegeben, es in einer (strengen) Form dargestellt oder bei seiner Durchführung eine vorgegebene (strenge) Form eingehalten wird.“ (http://de.wikipedia.org/wiki/Formalisierung)

Mit der Formalisierung findet eine Einordnung und Vereinheitlichung statt, Einzelfallspezifika gehen dabei verloren, oder treten zumindest in den Hintergrund, auch wenn diese besondere Bedeutung für die Einschätzung des Einzelfalles besitzen sollten.

Insoweit entsteht die Gefahr des Gleichmachens ungleicher Vorgänge. Ihr nachzugeben würde im Ergebnis dazu führen, an den jeweiligen Erfordernissen vorbei Regelungen zu treffen und damit den erzielten Formalisierungsgewinn durch fragwürdige, den konkreten Einzelfall nicht berücksichtigende Entscheidungen aufzubrauchen.

Damit ist für uns klar, dass Formalisierung im rechten Mass ein nützliches Unterfangen darstellt. Das rechte Mass zu finden bewegt sich als Gratwanderung zwischen exzessiver Formalisierung und Einzelfallentscheidung. In der Praxis dürfte sich immer wieder ein Ringen um dieses rechte Mass ergeben und Sicherheit zeigt sich uns in diesem Zusammenhang als Wunschvorstellung.

Gehen wir bei der Formalisierung zu sehr in Richtung der Vereinheitlichung, so wird zu holzschnittartig eine Vereinfachung vorgenommen und Fehlurteile in Kauf genommen. Präferieren wir dem gegenüber die Einzelfalllösung, so stellt sich Unübersichtlichkeit und Orientierungsverlust, aber auch erhöhter Aufwand und eine Erschwernis bei der Realisierung relativer Gerechtigkeit ein.

Aufwand und Ertrag sollen aus betriebswirtschaftlicher Sicht bei der betriebenen Formalisierung in rechtem Verhältnis zueinander stehen. Da bleibt nur das permanente Ringen um Ausgewogenheit und ein jeweiliges Hinterfragen vorgenommener Regelungen.

So kommt es für uns darauf an, weder in die eine, noch in die andere Richtung zu übertreiben. Schliesslich ist Erleichterung durch Vereinheitlichung nicht alles, eine Einzelfallberücksichtigung um jeden Preis allerdings auch nicht.

So bietet sich zur Vermeidung von Übertreibung an, Organisation so zu gestalten, dass

- Formalisierung bei Struktur und Verfahrensablauf zu einem Gewinn für die Einrichtung wird, aber
- noch hinreichender Freiraum dafür besteht, aus dem Rahmen fallenden Einzelfällen ungeachtet dessen hinreichend Rechnung zu tragen.

Es gilt also ein sowohl als auch. Es gilt, die Quadratur des Kreises zu bewerkstelligen. Dass wir zumeist dahinter zurückbleiben, ist Teil der Erkenntnis über die menschliche Unvollkommenheit.

Gefahr aus Übermass und dessen Gegenteil

Das sinnvollerweise Formalisierbare kann seinerseits zuviel, zuwenig, oder in angemessener Art und Weise formalisiert werden. Übermass, aber auch eine unzureichende Ausprägung der Formalisierung wären natürlich negativ zu werten.

Der Begriff Übermass steht für ein, den Toleranzbereich nach oben hin überschreitendes Ausmass, unzureichende Ausprägung für ein Unterschreiten des Toleranzbereiches. Weder Mangel noch Übermass muss insoweit die Devise für die Gestaltung der Organisation lauten.

Und auch hier gilt es, dieses rechte Mass zu suchen, zu finden und im Zeitablauf ungeachtet aller sich ergebenden Einflüsse und Veränderungen zu verteidigen.

Übermassexzesse ergeben sich vor allem dann, wenn der Stellenwert der Formalisierung überbewertet wird und ein Abgleiten in eine negative Ausprägung von Bürokratie, von überbordender Gängelung und Freiheitseinschränkung erfolgt.

In diesem Zusammenhang wird zumeist verkannt, dass gerade in Zeiten globalen Wandels und dynamischer Veränderungen, von Wissensexplosion und Globalisierung eine hinreichende Offenheit und Flexibilität geboten erscheint, um den Unwägbarkeiten der Entwicklung, der Ungewissheit der Zukunft und der Starrheit formaler Regelungen Paroli zu bieten.

Exzesse erscheinen grundsätzlich von Übel. Der Begriff steht schliesslich für ein Überschreitung und Ausschweifung. Exzesse lassen mithin ein schrankenloses Ausleben von Vorstellungen zu und weichen damit im jeweiligen Bereich vom rechten Mass ab.

Wie lässt sich hier der stets vorhandenen Gefahr des Übermasses gegensteuern? Es kann dies wohl nur dadurch geschehen, dass eine hinreichende Reflexion und fortlaufende Überprüfung getroffener Entscheidungen vor dem Hintergrund der sich ergebenden Entwicklung erfolgt.

Dabei kann allerdings nicht nur der auf die Zielsetzung bezogene erzielte Effekt zur Beurteilung herangezogen werden. Vielmehr bietet sich eine ganzheitliche Betrachtung an, die auch soziale Kosten in die Überlegungen mit einbezieht.

Idealtypisch werden bereits im Vorfeld Gegenmassnahmen getroffen, um ein Übermass zu verhindern. In der Praxis zeigt sich bei einer Verletzung des Übermassverbotes nicht selten Leistungseinbrüche und Widerstände, welche Korrekturen erzwingen.

Gefahr aus der Entwicklung

Gefahr erwächst auch aus der Entwicklung, denn sie verläuft nicht immer so, wie sie im Vorfeld erwartet wurde. Entwicklung entfaltet schliesslich eine Eigendynamik und darüber hinaus ist mit Synergieeffekten und unerwarteten Einflussfaktoren zu rechnen.

Dies entbindet uns nicht davon, planvoll auf Zukunft zuzugehen. Entwickelte Vorstellungen, Pläne, Strukturen und Verfahrensabläufe erfordern aber Freiraum für die Einbeziehung von Eventualverläufen, die jenseits des Geplanten sich gestalten.

Denn Entwicklung ist erst einmal offen und von vielen Einflussfaktoren abhängig. Sie alle im Vorfeld umfassend mit zu bedenken, wird uns nicht gelingen. Ein diesbezüglicher Anspruch erscheint unrealistisch – zumal in unserer Zeit mit dynamischem Wandel und gravierenden Veränderungen.

Insoweit ist klar, dass hinsichtlich der Zukunft ungeachtet bestehender Informationsfülle zunehmende Unsicherheit besteht. Es ist klar, dass von uns das Unmögliche nicht zu leisten ist und doch im Rahmen des Möglichen hilfreiche Vorsorge geschaffen werden sollte.

Bei der Gestaltung von Organisationen, der Etablierung neuer oder Fortentwicklung bestehender Strukturen und Verfahrensabläufen wird man mit Sensibilität und nicht mit der Brechstange an die offenkundige Herausforderung herangehen müssen und die jeweils Betroffenen als Experten mit umfassender Vor-Ort-Kompetenz einzubeziehen haben.

Denn im Miteinander erschliesst sich erweiterte Einsicht und ein Mehr an Klarheit, es lichtet sich der Nebel und aus der Summe der Kompetenzen und Erfahrungen ergeben sich zusätzliche Ideen und Optionen. Gerade wenn man in der Zukunft am Ergebnis gemessen wird, wäre ein Verzicht auf potentielle Hilfe (vielleicht aus Gründen der Herausstellung eines besonderen hierarchischen Status) unklug.

Die Unsicherheit der Zukunft in den Griff zu bekommen, gehört mit zu den vielfältigen Führungsaufgaben. Dies bedeutet aber nicht, sich alleine auf die Suche nach dem richtigen Weg machen zu müssen. So ist zu verweisen auf

- gezielte Informationsgewinnung,
- Gewährleistung eines förderlichen sozialen Klimas für konstruktive Zusammenarbeit, aber auch
- das Vorhalten von Alternativstrategien und Freiraum bei abweichender Entwicklung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4:

Massnahmen gegen die bestehenden Gefahren

Quelle: selbst erstellt

Wenig hilfreich wäre die Grundeinstellung: „Wenn die künftige Wirklichkeit nicht mit unseren Vorstellungen übereinstimmt, umso schlimmer für die sich ergebende Wirklichkeit.“ Wir alle können erkennen, wie absurd eine solche Einstellung ist und wie fatal sich diese in der Praxis von Morgen auswirken dürfte.

Klassisches Negativbeispiel wäre in diesem Zusammenhang der „Time Lag“ im öffentlichen Sektor – und dies sowohl hinsichtlich bestehender Strukturen, Verfahrensabläufe und rechtlicher Regelungen. Wir alle zahlen dafür täglich die Zeche.

Zusammenfassung, Reflexion, Ausblick

Zusammenfassend können wir feststellen, dass Organisation nicht nur Vorzüge bietet, sondern ebenso Gefahren beinhaltet. Diese Gefahren erwachsen vor allem aus einer

- möglichen fehlerhaften Zweckbindung (Ziel, Weg, Methode, Vorgehensweise, sozialer Bezug),
- aus der Formalisierung sinnvollerweise nicht zu formalisierender Tatbestände,
- dem Übermass an oder der unzureichenden Ausprägung von Organisation, sowie
- der im Zeitablauf gegebenen Entwicklung.

Der Gefahr zu begegnen zeichnet eine verantwortungsbewusste Führungskraft aus. Sie entfaltet Fehlervermeidungsstrategien und sucht den Risiken gegenzusteuern. Dies gestaltet sich als permanenter Prozess und permanente Herausforderung.

Naheliegende Massnahmen gegen die bestehende Gefahr sind im zuletzt abgedruckten Schaubild benannt. Die hier aufgelisteten Punkte ergänzen sich dabei wechselseitig und sollten dementsprechend im Zuge organisatorischen Bemühens umfassend berücksichtigt werden (Offenheit, Flexibilität, kritischer Geist, offensive Informationsgewinnung, Reflexion, Bemühen um das rechte Mass, Kampf gegen Erstarrung, sowie Verantwortungsbewusstsein).

Im Rahmen der Reflexion können wir feststellen, dass eine wechselseitige Beeinflussung der vorgenannten Einzelgefahren besteht. Es wäre fatal, würde die Wechselwirkung sich wechselseitig verstärkend auswirken und sich dem entsprechend negativ niederschlagen.

Ein rein technokratisch-instrumentelles Verständnis von Organisation kann der bestehenden Herausforderung nicht gerecht werden. Denn jene funktional begrenzte Betrachtung ist nicht in der Lage, dem gesamten Phänomen in seiner Differenziertheit gerecht zu werden.

Uns erscheint es angemessen, alle relevanten Aspekte in einem ganzheitlichen Ansatz zu Berücksichtigung. Dies macht zwar etwas mehr Mühe, die aber durch das jeweilig zu erzielende Resultat gerechtfertigt wird. Wer über einen Graben will, der sollte eben nicht zu kurz springen.

So bleibt als Ausblick, dass Führung eine Bringschuld besitzt und aufgefordert ist, zugeordnete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, aber auch sonstige Kooperationspartner und Betroffene auf der Reise in die Zukunft mitzunehmen. Eine hilfreiche Gestaltung von Strukturen, Verfahrensabläufen und Regelungen kann dem angestrebten positiven Ergebnis dienlich sein, bestehende Defizite würden sich hingegen in aller Regel kontraproduktiv auswirken.

Letztlich kann man sich dies nicht leisten. Im Zuge dieses Beitrages haben wir versucht, Gegenmassnahmen gegen die bestehende Gefahr einer organisatorischen und weisungsbezogenen Fehlsteuerung zu benennen. Sich auf das Spiel der Kräfte einzulassen wird insoweit nicht zu umgehen sein – allem Sicherheitsbedürfnis und Sicherheitsstreben zum Trotz.

Aber Vorsorge zu treffen und Zukunft vorzubedenken – ungeachtet einer möglicherweise abweichenden Entwicklung – erscheint allemal besser, als unvorbereitet vom „Schicksal“ überrascht zu werden. Seien wir also bereit, uns der Zukunft zu stellen und uns vertrauensvoll von ihr faszinieren zu lassen.

Literatur, Anfragen, Antwortversuche

Literatur

Becker M./Labucay I. (2012): Organisationsentwicklung : Konzepte, Methoden und Instrumente für eine modernes Chancemanagement, Schäffer- Poeschel

Frese E./Graumann M./Theuvsen L. (2011): Grundlagen der Organisation : Entscheidungsorientiertes Konzept der Organisationsgestaltung, Gabler, 10. Aufl.

Schreyögg G. (2008): Organisation : Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, Gabler, 5. Aufl.

Schulte-Zurhausen M. (2005): Organisation. 4., überarb. und erw. Aufl., Vahlen

Staehle W.H./Conrad P./Sydow J. (1999): Organisation : Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, Vahlen, 8. Aufl.

http://de.wikipedia.org/wiki/Formalisierung

http://de.wikipedia.org/wiki/Organisationsentwicklung

Anfragen

Frage 1:

In der zukunftsbezogenen Gestaltung von Strukturen, Verfahrensabläufen und sonstigen Vorgaben liegen Gefahren. Sie sind Begleiterscheinungen der bestehenden Ungewissheit. Wie können wir sinnvoll mit diesem Tatbestand umgehen ohne einerseits zu verzweifeln und andererseits den Tatbestand zu verleugnen?

Frage 2:

Organisation ist gefährdet durch eine mögliche fehlerhafte Zweckbindung. Bei Fehlorientierung kann die Aktion zwar ebenfalls effektiv sein, nicht aber effizient, denn es wird das falsche Ziel verfolgt. Was bedeutet dies letztlich?

Frage 3:

Gefährdung geschieht auch aus der Formalisierung von Vorgängen, die für eine Formalisierung nicht geeignet sind. Wo liegt hier letztlich das zentrale Problem?

Frage 4:

Weitere Gefahr ergibt sich aus einem Übermass an Organisation oder aus deren unzureichender Ausprägung. Ein fehlerhaftes Mass aber lässt Angemessenheit vermissen. Wie ist dies einzuschätzen?

Frage 5:

Auch aus der Entwicklung erwächst Gefahr, wenn sie sich unvorhergesehen gestaltet. Ist Entwicklung daher grundsätzlich unkalkulierbar?

Frage 6:

Die unterschiedlichen vorgenannten Gefahren können sich wechselseitig verstärken und eine unheilvolle Wirkung entfalten. Wie lässt sich dem im Rahmen des Möglichen vorbeugen?

Antwortversuche

Antwortversuch zu Frage 1:

Mit Ungewissheit umzugehen ist eine hinzunehmende Zumutung bestehender Gegebenheiten. Für Verzweiflung besteht ebenso wenig Anlass wie für ein Verleugnen des bekannten Phänomens. Angemessen erscheinen einzig die Annahme der Herausforderung und der ernsthafte Versuch, mit Ungewissheit angemessen umzugehen.

Dies geschieht, indem man auf vorhandene Ungewissheit zugeht und sie zu überwinden sucht. Rückschläge sind dabei gelegentlich hinzunehmen, unerwartete Erfolge aber ebenso. Letztlich bedarf es der Bereitschaft dazu, im Lichte neuer Informationen getroffene Annahmen immer wieder auf den Prüfstand zu stellen und diese auf deren Angemessenheit hin eingehend abzuklopfen.

Antwortversuch zu Frage 2:

Fehlerhafte Zweckbindung ist auf Unangemessenheit der Annahmen und der Ausrichtung zurück zu führen. Eine erforderliche Korrektur wird sich der Führungskraft durch die aus dem Führungshandeln ergebenden Effekte zeigen.

Erst wenn wir das Richtige richtig und aufrichtig tun, ist von einer hohen Erfolgswahrscheinlichkeit auszugehen. Das Falsche richtig zu machen kann allenfalls zufallsweise – vielleicht durch glückliche Umstände – zum gewünschten Ziele führen. Darauf zu hoffen wäre in einem hohen Masse unprofessionell.

Antwortversuch zu Frage 3:

Vorgänge zu formalisieren, die für eine Formalisierung nicht geeignet sind, weist auf eine falsche Methode zur Problembewältigung hin. Es ist wohl so, als wollte man einem Goldfisch, einem Affen und einem Elefanten die Aufgabe stellen, auf einen Baum zu klettern.

Auch hier zeigt das Ergebnis die Unangemessenheit der Erwartung und die Fehlerhaftigkeit der Prüfmethode. Je früher die Erkenntnis der Fehlorientierung einsetzt, desto geringer der Reibungsverlust und die nutzlose Anstrengung.

Antwortversuch zu Frage 4:

Die angemessene Ausprägung von Organisation und Vorgaben ist häufig ein zentrales Problem. Denn was dem einen als zu lasch gilt, ist für einen anderen bereits überzogene Einschränkung. In der Praxis wird man insoweit nicht allen Bezugspersonen immer gerecht werden können. So erscheint hilfreich,

- die jeweiligen Ausprägungen von Strukturen, Verfahrensabläufen und sonstigen Festlegungen fortlaufend auf deren Erforderlichkeit hin zu prüfen,
- den Dialog mit den Betroffenen nicht abreissen zu lassen und die eingehenden Rückmeldungen ernsthaft auf deren Berechtigung hin zu beleuchten – auch wenn sie dem eigenen Empfinden widersprechen und
- das betriebswirtschaftliche Grundpostulat des Minimax-Prinzips nicht aus dem Blick zu verlieren. Es achtet auf das rechte Verhältnis von Aufwand und Ertrag.

Als Kurzformel gilt idealtypisch: Soviel Organisation wie nötig, sowenig wie möglich. Auch weiterhin wird es eines offenen Ringens um Angemessenheit erfordern. Der diesbezügliche Streit wird weitergehen.

Antwortversuch zu Frage 5:

Dass aus der Entwicklung Gefahr für etablierte Strukturen, Verfahrensabläufe und Vorgaben droht, erscheint unabwendbar. Immerhin hilft Sensibilität und Offenheit der Zukunft gegenüber, möglichst bald Anpassungserfordernisse zu erkennen. Doch nicht selten kommen uns dabei subjektive Gewissheiten und lieb gewordene Verfahrensweisen in die Quere.

Eine ernsthafte ziel- und zukunftsorientierte Abwägung von Vorgehensweisen setzt die Bereitschaft voraus, notfalls über den eigenen Schatten zu springen. Doch wir würden das Kind mit dem Bade ausschütten, gingen wir von einer grundsätzlichen Unkalkulierbarkeit der Zukunft aus.

Übergrosse Selbstgewissheit erscheint allerdings ebenso wenig angebracht. Wieder einmal bewegen wir uns in einem Spannungsfeld, in dem wir uns zu bewähren haben. Die Gratwanderung ist auch hier eine permanente Herausforderung.

Antwortversuch zu Frage 6:

Der wechselseitigen Verstärkung vorgenannter Gefahren entgegen zu wirken, lässt sich leicht fordern und nur schwer realisieren. Immerhin können wir auf die im vorliegenden Beitrag dargestellten Empfehlungen verweisen. Sie zu beachten gibt allerdings keine letzte Sicherheit.

Da hilft wohl nur, fortlaufend wachsam zu bleiben. Es hilft ferner, sich nicht auf einmal erworbenen Lorbeeren auszuruhen und darüber hinaus nicht im steten Bemühen um Angemessenheit nachzulassen.

Auftauchende Fehlentwicklungen lassen sich mit Korrekturmassnahmen in Form von Steuerung nachbessern. Dies ist allemal besser, als stur an einem einmal eingeschlagenen Weg festzuhalten, zumal wenn die Zeichen auf dessen Fehlerhaftigkeit hindeuten.

Struktur und Ablauf als permanente Herausforderung

Hinführung, Abgrenzung, Zielbestimmung

Im Zuge der Gestaltung der Organisation sind Struktur und Verfahrensablauf stetige Herausforderungen. Beide sind aufeinander bezogen und ergänzen sich wechselseitig. So erscheint sinnvoll, dieses Zusammenwirken von Struktur und Verlauf einer näheren Betrachtung zu unterziehen.

Wir tun dies in dem Bewusstsein, dass wir permanent gezwungen sind, uns um eine bestmögliche Unterstützung des zukunftsorientierten Prozesses zu bemühen. Auch wenn wir in unserem Bemühen das Optimum zuweilen verfehlen, erscheint uns das fortdauernde Ringen als einzig zielführende Option.

Bei Struktur und Ablauf als permanente Herausforderung können darüber hinausgehende Vorgaben durch rechtliche Regelungen und sonstige Vorgaben mitbedacht werden. Sie unterliegen der gleichen Problematik wie Organisation.

Organisation erscheint uns – wie bereits festgehalten – als Mittel zum Zweck. Es zerfällt in Aufbau- und Ablauforganisation. In unserem Bemühen um Klarheit suchen wir diesem Phänomen näher zu kommen und betrachten es in diesem Beitrag unabhängig von der jeweiligen Zweckbindung.

Dies erscheint legitim, da wir uns dadurch auf den eingegrenzten Themenkreis Struktur und Verfahrensablauf konzentrieren können. Eine Weitung der Betrachtung ergibt sich in der Gesamtsicht der in dieser Publikation aufgearbeiteten Einzelaspekte.

Wie bei ihnen gehen wir von den gemachten Erfahrungen aus und suchen nach dem Grundsätzlichen, das uns in der Praxis hilfreich zur Seite stehen kann, allerdings jeweils auf die konkreten Verhältnisse vor Ort transferiert werden muss.

So betrachten wir im Rahmen der nachfolgenden Ausführungen die Struktur, aber auch die Ablaufgestaltung als Herausforderung und hinterfragen Organisation in ihren beiden Ausprägungsformen, der Struktur und der Ablaufgestaltung, als wechselseitig sich ergänzende Faktoren.

Ziel soll ein vertieftes Verständnis vom Gesamtkonzept des Phänomens der Organisation sein, sodass wir uns dieses Mittels zum Zweck in angemessener Art und Weise bedienen können, um im jeweiligen Zeitabschnitt positive Effekte zu erzielen.

Unsere Überlegungen werden dabei zwar nur Anstösse geben und ein Weiterdenken nicht ersetzen können, doch ist auch dies für sich genommen bereits ein Schritt auf dem Weg, der uns zum Ziel führen kann. Wenn dies geleistet wird, hat sich aus Sicht des Autors die aufgewandte Mühe gelohnt.

Struktur als Herausforderung

Wenn wir die Organisationsstruktur betrachten, so spiegelt sie den Aufbau und die wechselseitige Bezogenheit der einzelnen Arbeitsgruppen, Abteilungen und Bereiche der Einrichtung wieder. In ihr sind für den Routinebetrieb (Betriebliche Primärorganisation) Zuständigkeiten, Kompetenzen sowie Verantwortlichkeiten geregelt, die

- eine zielgerichtete Ausrichtung,
- eine wechselseitige Ergänzung und
- die Nutzung des Spezialisierungsgewinnes bei der erforderlichen arbeitsteiligen Aufgabenbewältigung gewährleisten sollen.

Mit der betrieblichen Sekundärorganisation werden temporär Hierarchie ergänzend und hierarchieübergreifend Innovationsprozesse in Angriff genommen, deren gewonnene Erkenntnisse und erzielte Ergebnisse in die betriebliche Primärorganisation zu übertragen sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5:

Betriebliche Primär- und Sekundärorganisation

Quelle: selbst erstellt

Angesichts des innovativen Charakters der Aufgabenerfüllung im Rahmen der betrieblichen Sekundärorganisation gestaltet sich das dortige Wirken hierarchiefrei. Es wird letztlich bestimmt durch den jeweils vom Einzelnen leistbaren Beitrag zur Bewältigung der gestellten Herausforderung. Nicht selten ist die Berufung in eine Projektgruppe Zeichen der Anerkennung und Vorstufe für beruflichen Aufstieg innerhalb der Hierarchie in der Primärorganisation.

Die Legitimation betrieblicher Aufbauorganisation rührt letztlich von deren Beitrag zur Problembewältigung und Aufgabenerfüllung her. Da

- die jeweiligen Gegebenheiten in den unterschiedlichen Unternehmungen stark differieren,
- bei den unterschiedlichen Entscheidungsträgern abweichende Präferenzen bestehen und
- bestehende Einflüsse sich voneinander unterscheiden, bestehen zwangsläufig vielfältige Ausprägungsformen bei der betrieblichen Organisationsstruktur.

Entscheidendes Moment ist aus betriebswirtschaftlicher Sicht der jeweils erzielte möglichst positive Effekt. Ein Blick in die betriebliche Realität zeigt uns allerdings, dass etablierte Strukturen auch

- Ergebnisse eines mehr oder weniger verfestigten historischen Prozesses darstellen,
- von mehr oder weniger sinnvollen Modeerscheinungen beeinflusst werden und
- nicht alleine durch gegebene reale Unterschiede charakterisiert werden können.

Optimale Strukturen sind insoweit eine Zielvorstellung, die anzustreben, aber auf Dauer nicht zu gewährleisten ist. Insoweit bedarf es der stetigen Aufmerksamkeit und einer fortlaufenden Gratwanderung, um ein hohes Mass an Beitrag der Aufbauorganisation zum betrieblichen Erfolg zu sichern.

Die positive Wirkung angemessener Struktur zählt zweifelsohne zu den Zielvorstellungen gestalterischen Wirkens der Führung. Ebenso sicher ist aber auch die Unterschiedlichkeit der Einschätzung getroffener Massnahmen bei jeweiligen Betrachtern. Denn sowohl für die eine, wie auch für eine andere Option gibt es jeweils gute Gründe.

So lässt sich hier nur auf die Notwendigkeit eines permanenten Ringens verweisen, das allen relevanten Einflussfaktoren, vor allem aber auch den sich ergebenden Veränderungen hinreichend Rechnung trägt. Erst im Nachhinein wird man zweifelsfrei den jeweils erzielten Effekt und damit den erreichten Erfolg beurteilen können.

Doch wir können uns im Vorfeld struktureller Fortentwicklung der Organisation auf bisherig gemachte Erfahrungen und auf in sich schlüssige Prognosen stützen. Wir sind ferner in der Lage, mittels Alternativstrategien und Nachregulierungen erforderlich erscheinende Anpassungen vorzunehmen, sodass sich Erfolg mit hoher Wahrscheinlichkeit einstellt.

Ablaufgestaltung als Herausforderung

Wenn wir beim Ablauf ansetzen, so steht hier die zeitliche Folge der einzelnen Schritte bei der Aufgabenerledigung im Zentrum der Betrachtungen. Wir gehen mithin vom Prozess aus und suchen diesen zu optimieren. Dies hilft uns, Schwachstellen zu identifizieren, diese zu eliminieren und dadurch Ressourcenverbrauch auf das notwendige Mindestmass zu begrenzen.

Der Begriff Prozess steht hier für gerichteten Verlauf und für Entwicklung. Damit wird deutlich, dass Ablauf auf ein Ziel hin gestaltet wird und dieses zu erreichen hat. Mit dieser Zielorientierung verbindet sich eine rationale Ausrichtung, die im Gesamtinteresse des jeweilig betrachteten Unternehmens liegt.

So gesehen stellen die ablaufbezogene Betrachtung und das ablaufbezogene Optimierungsbemühen eine notwendige Ergänzung strukturaler Gestaltung und Fortentwicklung dar. Erst durch sie wird gewährleistet, dass Lücken beseitigt, Doppelarbeiten vermieden und Reibungsverluste minimiert werden.

So ergibt sich neben der Aufbau- auch eine Ablauforganisation. Mit Ablauforganisation wird „in der Organisationstheorie die Ermittlung und Definition von Arbeitsprozessen unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen (bezeichnet), während sich die Aufbauorganisation hauptsächlich mit der Strukturierung einer Unternehmung in organisatorische Einheiten – Stellen und Abteilungen – beschäftigt.“ (http://de.wikipedia.org/wiki/ Ablauforganisation)

Ablauforganisation betrachtet gegenüber der Aufbauorganisation den gleichen Gegenstandsbereich unter anderen Gesichtspunkten. Auch wenn zwischen den beiden Betrachtungen eine Interdependenz besteht, lässt sich für eine treffsichere Gesamteinschätzung ein differenzierter Blick durch nichts ersetzen.

Insoweit bedarf es der Ablauforganisation in Ergänzung zur Aufbauorganisation. Beide hängen allerdings am jeweiligen Betrachter und dessen schlüssigem Handeln, aber auch an den ansonsten wirksamen Einflüssen, sodass die eingesetzten Instrumente bedauerlicherweise nicht in der Lage sind, den schlussendlichen Erfolg zu garantieren.

Die positive Wirkung eines angemessenen Verfahrensablaufes ist nicht nur in Fachkreisen unbestritten. Alleine schon die Vernunft gibt uns ein daraufhin gerichtetes Bestreben als sinnvolles Unterfangen vor. Und in der Tat wurden in zurückliegender Zeit durch verstärkte Bemühungen bei der Ablaufoptimierung deutliche positive Effekte in vielen Unternehmungen erzielt. Als positiv gilt dabei

- aus betriebswirtschaftlicher Sicht die Vermeidung von Ressourcenverschwendung ungeachtet der Notwendigkeit zur Sicherung optimaler Ergebniserzielung,
- aus sozialer Sicht die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit den gegebenen Arbeitsbedingungen und dem vorhandenen Arbeitsklima. Dies trägt erheblich zum wünschenswerten Arbeitsergebnis bei.

Neben betriebswirtschaftlicher und sozialer Perspektive kommt bei der Wertung der Wirkung die Sicht der Adressaten mit ins Spiel. Ihre Bereitschaft zur Abnahme produzierter Güter bzw. Dienstleistungen ist es schliesslich, die ein langfristiges Überleben des jeweiligen Unternehmens sichert und damit sowohl den Eigentümern als auch den Beschäftigten Zukunft gibt.

Insoweit erscheint eine einseitige Ausrichtung der Bemühungen als kontraproduktives Unterfangen, denn wirtschaftlicher Erfolg sichert Zukunft, Einsatzbereitschaft der Beschäftigten lässt Erfolg entstehen und Abnahmebereitschaft der Kunden führt zur finanziellen Basis für zukunftsgerichtete Aktivitäten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6:

Modell organisatorischer Gestaltung

Quelle: nach Bleicher 1991, 49

Struktur und Ablauf als sich ergänzende Faktoren

Wir können im Ergebnis von einer wechselseitigen Ergänzung von Aufbau- und Ablauforganisation sprechen. Wir können herausstellen, dass

- Aufbauorganisation bestehende Strukturen festlegt,
- Ablauforganisation vorhandene Abläufe gestaltet, aber erst
- die Abstimmung beider Teilelemente von Organisation für die Einhaltung des betriebswirtschaftlichen Grundpostulates sorgt (Minimaxprinzip) und damit Erfolg begünstigt.

Wechselseitige Bezogenheit und Ergänzung bedeutet, dass ohne den jeweils anderen Teilbereich deutliche Defizite vorhanden wären. Es bedeutet, dass das Bemühen unvollkommen und damit die Erreichung des angestrebten Ergebnisses offen wäre. Denn was Aufbauorganisation zu leisten nicht in der Lage ist, das wird durch Ablauforganisation geboten – und umgekehrt.

Wechselseitige Ergänzung setzt natürlich voraus, dass im Rahmen der Gestaltungsaufgabe von Anfang an eine wechselseitige Bezogenheit der Teilelemente von Organisation in die jeweiligen Planungsüberlegungen einbezogen wird.

Durch abgestimmte Aufbau- und Ablauforganisation ergibt sich ein abgestimmtes Gesamtkonzept der Organisation. Erst dieses entfaltet jene Fülle an positiven Optionen, die man sich durch eine etablierte Organisation erhofft.

Gesamtkonzept bedeutet insoweit, dass alle relevanten Einzelaspekte hinreichende Berücksichtigung finden. Es bedeutet ferner die angemessene Gewichtung der berücksichtigten Einzelaspekte im Rahmen einer ganzheitlichen Betrachtung. Dies erfordert bei zunehmender Komplexität den Einsatz des systemischen Ansatzes, der ungeachtet seiner Schwächen durch Verdichtung und ganzheitliche Sicht auf die Gegebenheiten Überschaubarkeit zu bewahren sucht. (vgl. Ulrich 2008)

Dieser Ansatz geht pragmatisch vor und setzt auf permanente Optimierung. Damit ist er der Zukunft gegenüber offen – ein Erfordernis, das den heutigen vielfältigen Veränderungen und der bestehenden Dynamit des Wandels entgegenkommt.

Dieses Gesamtkonzept gilt als hilfreicher Rahmen für das innerbetriebliche Geschehen. Der Begriff Rahmen sagt uns dabei, dass es letztlich darum geht, diesen in der Konkretheit des Alltags auszufüllen und mit Leben zu erfüllen. So ist nicht der Rahmen das Ziel, sondern dessen Nutzung zu einer verantwortungsbewussten betrieblichen Zweckerfüllung.

Offenheit, Verdichtung, Zweckbindung und Veränderungen machen uns bewusst, dass der Rahmen des Gesamtkonzeptes einen sich in Entwicklung befindlichen Organismus darstellt, der eine permanente Prüfung der Angemessenheit von Vorgaben und Gestaltungsentscheidungen, sowie die Realisierung angezeigt erscheinender Anpassungen erfordert.

Insoweit steht der Gestalter immer wieder am Anfang seines Bemühens und kommt nie zu einem Ende. Dies kann angesichts des Verlustes der relativen Beständigkeit von Gegebenheiten und der Zunahme an Dynamik des Wandels wohl auch gar nicht anders sein.

Zusammenfassung, Reflexion, Ausblick

Zusammenfassend lässt sich damit feststellen, dass Aufbau- und Ablauforganisation notwendige Teilelemente des jeweiligen betrieblichen Gestaltungsauftrages sind. Aufbauorganisation kümmert sich um Strukturen, Ablauforganisation um Verfahrensabläufe.

Erst das abgestimmte Zusammenspiel von Aufbau- und Ablaufgestaltung bietet jenes erforderliche Rüstzeug, das wirtschaftliche und soziale Ziele zu realisieren bestmöglich ermöglicht. Dabei sind allerdings auch die personale Komponente, die Einflussfaktoren, aber auch das Erfordernis des „rechten Masses“ in die jeweiligen Überlegungen einzubeziehen.

Zukünftiger Erfolg lässt sich nicht erzwingen, aber er lässt sich begünstigen. Ein sinnvoll abgestimmtes organisatorisches Gesamtkonzept trägt bisherigen Erfahrungen zur Folge allemal dazu bei, das angestrebte Ziel im Rahmen der bestehenden, sich entwickelnden und verändernden Möglichkeiten auch zu erreichen.

Vorgenanntes reflektierend kommen wir zu dem Schluss, dass nur ein ganzheitliches Konzept der Organisation – bestehend aus Aufbau- und Ablauforganisation – der bestehenden Herausforderung gerecht werden kann. Dieses ganzheitliche Konzept ist Mittel zum Zweck, ist Hilfestellung auf dem Weg zum Ziel.

An ihrem Beitrag lässt sich der Wert von Organisation ermessen, wobei die Frage der ethischen Vertretbarkeit der jeweiligen Zielsetzung weiterhin im Raume steht. Unsere bisherigen Überlegungen haben bislang jedoch den sozialen Einfluss auf die Gestaltung von Strukturen, Verfahrensabläufen und sonstigen Regelungen nur unzureichend erfasst.

Der nachfolgende Beitrag wird dieses Manko zu kompensieren suchen. So kann an dieser Stelle schlicht auf ihn verwiesen werden. Wir tun dies in dem Bewusstsein, dass sich ein Mosaik aus vielen kleinen Steinchen zusammensetzt und erst der Gesamtblick das Bild im Ganzen erkennen lässt.

So bleibt als Ausblick, dass wir uns Schritt für Schritt fortbewegen und uns damit dem gesetzten Ziel einer vertieften Einsicht und eines erweiterten Bewusstseins nähern. Organisation als Hilfe zu nutzen sollte in jedem Falle

- seriös und professionell geschehen,
- alle relevanten Teilaspekte einbeziehen,
- in sich stimmig sein und
- idealtypisch sich nicht nur professionell und legal, sondern auch legitim gestalten.

Es liegt insoweit massgeblich am Gestalter, ob dies geschieht und ob sich erwünschte Konsequenzen ergeben. In diesem Zusammenhang ist ein gehöriges Mass an Sensibilität und Realismus nicht verkehrt. Die richtig erscheinende Sichtweise vermittelt uns da der Niederländische Philosoph Spinoza (1632-1677). „Solange ich mir einbilde, etwas nicht tun zu können, solange ist es mir unmöglich, .. (dieses) zu tun.“ (http://www.spruecheportal.de/wei se-sprueche.php)

Da bleibt uns wohl nur aufzubrechen und auch weiterhin einen Schritt vor den anderen zu setzen.

Literatur, Anfragen, Antwortversuche

Literatur

Bleicher K. (1991): Organisation, Strategien-Strukturen-Kulturen, Gabler, 2. Aufl.

Goerke W./Rehn G.E. (1981): Organisationsentwicklung als ganzheitliche Innovationsstrategie, De Gruyter

Grochla E. (1978): Einführung in die Organisationstheorie, Schäffer-Poeschel

Mangler W.-D. (2000): Grundlagen und Probleme der Organisation : Arbeitsbuch für Studium und Praxis, Wirtschaftsverlag Bachem

Schreyögg G. (2008): Organisation : Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, 5. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Gabler, Betriebswirt.-Verlag

Schulte-Zurhausen M. (2005): Organisation. 4., überarb. und erw. Aufl., Vahlen

Siebenbrock H. (2012): Grundlagen der Organisationsgestaltung und

-entwicklung, Niederle, Jan Media

Spitzeck H. (2008): Moralische Organisationsentwicklung : Was lernen Unternehmen durch Kritik von Nichtregierungsorganisationen, St. Galler Beiträge zur Wirtschaftsethik 42, Haupt

Ulrich H. (2008): Systemische Organisationsentwicklung : Ein Ansatz für erfolgreiches Change-Management, GRIN Verlag

http://de.wikipedia.org/wiki/Ablauforganisation

http://de.wikipedia.org/wiki/Aufbauorganisation

http://www.spruecheportal.de/weise-sprueche.php

Anfragen

Frage 1:

„Aufbauorganisation gliedert das Unternehmen in organisatorische Teileinheiten, ordnet ihnen Aufgaben und Kompetenzen zu und sorgt für die Koordination der einzelnen Teileinheiten.“ (Schulte-Zurhausen 2005, 11) Warum reicht dies nicht aus?

Frage 2:

„Gegenstand der Ablauforganisation ist der Ablauf des betrieblichen Geschehens … . Im Mittelpunkt steht hierbei die Arbeit als zielbezogene menschliche Handlung.“ (ebd.) Wo liegen die zu behebenden Schwächen einer solchen Betrachtungsweise?

Frage 3:

Die Berücksichtigung der Wechselwirkung von Struktur und Ablauf im Rahmen eines ganzheitlichen Vorgehens ist aufwendig. Warum mach dies trotzdem Sinn?

Frage 4:

Organisation ist Ausfluss des Führungshandelns und somit mittelbare Führung. Auf welchem Wege wird unmittelbare und mittelbare Führung in der Konkretheit des Alltags koordiniert?

Frage 5:

Organisation ergänzt und unterstützt das Führungshandeln. Insoweit ist sie für Führungskräfte Entlastung, aber auch Gefahrenquelle. Wie geht man sinnvoll damit um?

Antwortversuche

Antwortversuch zu Frage 1:

Das Vorhalten von Strukturen, die Aufgabenzuordnung zu den Teileinheiten und deren Koordination verhindert nicht Schnittstellenprobleme. Daher bedarf es eines weiteren Ansatzes, der Herausforderung hinreichend gerecht zu werden. Dieser Ansatz liegt in der ablaufbezogenen Gestaltung des betrieblichen Geschehens. Bei rein strukturbetonter Organisation ergäbe sich die Problematik der Überbewertung strukturaler Elemente. Wir kennen dies im Rahmen behördlicher Strukturen und ausgeprägten Hierarchien, die in der Regel einen bewahrenden Charakter aufweisen, der sich zuweilen als hinderlich zeigt, das Erforderliche in Gang zu setzen.

Antwortversuch zu Frage 2:

Ablaufbezogene Betrachtungsweisen werden zwar dem Leistungsprozess und der Arbeit als zielbezogener menschlicher Handlung gerecht, vernachlässigen aber die strukturale Zu- und Einordnung. So wird auch hier nur ein Teil des erforderlichen Gestaltungsauftrages erfüllt. Erst in einem ganzheitlichen Konzept der Organisation, das Entwicklungserfordernisse von Grund auf einbezieht, kann Organisation für das Unternehmen zu einer echten Hilfe werden – zumal wenn wir bedenken, dass „halbe Sachen“ mehr schaden als nutzen können.

Antwortversuch zu Frage 3:

In der Tat ist die Berücksichtigung der Wechselwirkung von Struktur und Ablauf im Rahmen eines ganzheitlichen Vorgehens aufwendig. Dies wird aber den bestehenden Erfordernisse am besten gerecht, da es eine umfassende Berücksichtigung aller relevanten Teilaspekte vorsieht. Mit Hilfe der Ganzheitlichkeit wird erreicht, dass eine tiefere Verankerung im jeweiligen Gestaltungs- und Entwicklungsbereich vorliegt, sich dem Gestalter frühzeitig Schwachstellen und Modifikationserfordernisse zeigen, in der Regel ein höheres Mass an Angemessenheit und Sicherheit der Entscheidungen gewährleistet ist und innerhalb des Arbeitsprozesses kontraproduktive Reibungsverluste vermieden werden. Dies rechtfertigt den betriebenen Aufwand. Natürlich ist im Einzelfall für das rechte Verhältnis von Aufwand und Ertrag zu sorgen, sodass das betriebswirtschaftliche Grundpostulat (Rationalprinzip) Berücksichtigung erfährt.

Antwortversuch zu Frage 4:

Führungshandeln und organisatorische Gestaltung sind zwei sich ergänzende Wege, um der Führungsverantwortung gerecht zu werden. Während Führungshandeln sich im Rahmen von Beziehungsverhältnissen und sozialer Einflussnahmen zeigt, helfen festgelegte Strukturen und Verfahrensabläufe – sofern sie denn angemessen ausgeprägt sind – durch bereitgestellte Klarheit bei Wiederholvorgängen. In der Konkretheit des Alltages lassen sich unmittelbare Führung durch die Führungskraft und mittelbare Führung durch die Organisation wohl nur über das Führungshandeln koordinieren, denn bei der Führungskraft liegen Zuständigkeit, Entscheidungsrecht und Verantwortung.

Antwortversuch zu Frage 5:

Sinnvoll mit Organisation als Entlastung und Gefahrenquelle umzugehen liegt im Eigeninteresse der Führungskraft. Schliesslich hat sie Chancen zu nutzen und Risiken zu meiden. Da erscheint sinnvoll, wachsam zu bleiben und die Bodenhaftung nicht zu verlieren. Auch wenn wir vom Unerwarteten überrascht werden können, sollten wir im Vorfeld des Aktivwerdens alternative Vorgehensweisen und Variationsmöglichkeiten mitbedenken um möglichen Schaden zu vermeiden oder zumindest zu begrenzen. Über das Organisationsmanagement werden Organisationsplanung und Organisationskontrolle (organisatorische Regelungen), sowie Organisationsentwicklung (Verhaltensweisen und Einstellungen der Organisationsmitglieder) koordiniert. (vgl. Grochla 1978)

Organisation als ergänzender Rahmen neben personalen Einflussfaktoren

Hinführung, Abgrenzung, Zielbestimmung

Organisation in ihren beiden Teilaspekten, der Aufbau- und der Ablauforganisation, lässt sich nur dann als Hilfe begreifen, wenn wir sie nicht nur im rein instrumentellen Sinne, sondern vielmehr als ergänzendes Element zu den personalen Einflüssen begreifen.

Denn gestaltete Organisation nimmt nichts von der jeweiligen Verantwortung, Vorgaben entbinden nicht von der Rechenschaftslegung, Anweisungen nicht vom Geradestehen für individuelles Tun und Unterlassen. Wenn wir insoweit bezogen auf Organisation von einem ergänzenden Rahmen sprechen, so ist dies nur konsequent.

In ihrer Funktion kann Organisation aber personales Handeln hilfreich unterstützen. Sie kann legitimerweise klare Regelungen treffen, Orientierung schaffen und Vereinfachungen bieten, die ein gemeinsames zielgerichtete Wirken der Akteure erleichtert.

So betrachten wir auf abstrakter Ebene die Wechselbeziehung und Wechselwirkung von strukturalen und ablaufbezogenen Regelungen, aber auch von sonstigen Vorgaben auf das Geschehen einerseits und davon unabhängigen personalen Einflüssen andererseits.

Unsere Betrachtung verläuft unabhängig von der Konkretheit betrieblicher Gegebenheiten, doch nicht unbedeutend für diese. So liegt es in der Hand der aktiv Gestaltenden, den Transfer von der Metaebene zur Praxis hin zu leisten. Dieser Transfer entzieht sich zwangsläufig einer rein theoretischen thematischen Auseinandersetzung.

Insoweit fordert die Seriosität des Vorgehens Abgrenzungen und Abstriche, die hiermit angemerkt sein sollen. Ungeachtet dessen können wir aus der angestellten Betrachtung individuell Gewinn ziehen und sollten dies auch tatsächlich tun.

Unser Ziel ist es, Organisation, personale Faktoren in der Organisation und das Zusammenspiel von personalen Faktoren und Organisation näher zu betrachten, die rahmengebende Funktion der Organisation zu beleuchten, ihren Charakter zwischen Zwangsjacke und Unterstützung zu hinterfragen, sowie ihre hinreichende Legitimation mittels ergänzenden Anmerkungen herauszustellen.

Dies wird uns dazu führen, Effizienz und Effektivität durch intelligente Gleichrichtung zu thematisieren und in diesem Zusammenhang eine Differenzierung zwischen Gleichrichtung und Gleichschaltung vorzunehmen und als ergänzendes Moment die ethische Vertretbarkeit in die Überlegungen einzubeziehen. Damit dürfte sich der Blick runden und ein rein instrumentelles Verständnis von Organisation überwinden lassen.

Ziel ist insoweit nicht die konkrete Handlungsempfehlung, sondern die Stärkung der Erkenntnis, die dazu befähigt, bei der innerbetrieblichen organisatorischen Gestaltung und Fortentwicklung ein verantwortungsbewusstes und letztlich verantwortliches Handeln an den Tag zu legen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7:

Organisation, Person, Aufgabe und Ansprüche

Quelle: selbst erstellt

Personale Faktoren und Organisation

Personale Faktoren der Einflussnahme und betriebliche Organisation wirken jeweils einzeln, aber auch wechselseitig sich beeinflussend und Adressaten normativ bindend. Organisation ist dabei die strukturgewordene und ablauffestlegende Ordnung, die durch weitere Vorgaben ergänzt und damit abgesichert wird.

Der sich aus der Organisation ergebende Rahmen stellt eine, die Handlungsmöglichkeiten begrenzende Festlegung dar, deren Überschreitung sanktionsbewehrt ist und mehr oder weniger rigide durchgesetzt wird. Im Wissen um die Grenzen der Treffsicherheit von Vorgaben bedarf die Beschränkung in heutiger Zeit daher einer Öffnungsklausel, die ein im Gesamtinteresse liegendes begründetes abweichendes Wirken ermöglicht.

Insoweit stellt sich die Frage nach der Bindungswirkung von Vorgaben und nach der Verpflichtung zur Geltendmachung von Freiheitsrechten aus übergeordneten Gesichtspunkten. Alleine die hier angesprochene Problematik erscheint differenzierter Überlegungen wert, auch wenn wie diese hier aus Platzgründen nicht anstellen können.

Innerhalb organisatorischer Vorgaben wirken personale Einflussnahmen auf vielfältige Art und Weise

- zum Teil mit Elan, zum Teil zögernd oder widerstrebend,
- zum Teil prägend, zum Teil stärker nachvollziehend,
- zum Teil stromlinienförmig, zum Teil querliegend,
- zum Teil konstruktiv beitragend, zum Teil destruktiv belastend,
- zum Teil ethisch vertretbar, zum Teil fragwürdig.

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