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Steuerung von Social Media Aktivitäten in der touristischen Branche. Einführung eines Kennzahlensystems für Social Media

Masterarbeit 2012 96 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Struktur der Arbeit und methodische Vorgehensweise

2 Grundlagen des Marketings
2.1 Strategisches Marketing
2.1.1 Die Entstehung der marktorientierten Unternehmensführung
2.1.2 Allgemeines zur Strategie
2.1.3 Bestimmung strategisches Marketing
2.1.4 Prozess der Strategiebildung
2.2 Operatives Marketing
2.2.1 Grundlagen Produktpolitik
2.2.2 Grundlagen Preispolitik
2.2.3 Grundlagen Distributionspolitik
2.2.4 Grundlagen Kommunikationspolitik
2.3 Grundlagen Marketingcontrolling

3 Social Media
3.1 Merkmale der Social Media Kommunikation
3.2 Erscheinungsformen von Social Media im Internet
3.3 Einflüsse von Social Media auf die Unternehmenskommunikation
3.4 Schnittstelle zwischen der offline und online Kommunikationsebenen
3.5 Exkurs: Social Media Aktivitäten der Fantasie GmbH

4 Steuerung von Social Media Aktivitäten
4.1 Zielsetzungen der Aktivitäten
4.2 Anforderungen an Steuerungskennzahlen
4.3 Social Media Monitoring

5 Aufbau eines Steuerungsinstrumentariums für die Social Media Aktivitäten

6 Anwendung der Instrumente
6.1 Die Tourismusbranche im Überblick
6.2 Bedeutung von Social Media für die Tourismusbranche
6.3 Darstellung und Analyse der Auftritte von drei Tourismusunternehmen
6.3.1 TUI Deutschland
6.3.2 EUROPCAR Autovermietung
6.3.3 Vergleich zwischen TUI und Europcar
6.3.4 Komplettanalyse der Phantasietours

7 Zukünftige Relevanz des Themas

8 Anhang
8.1 Interview mit Frau Annette Meyer
8.2 Verzeichnis der Abbildungen
8.3 Verzeichnis der Tabellen
8.4 Verzeichnis der verwendeten Abkürzungen
8.5 Literaturverzeichnis

1 Einführung

Jeder kennt es, jeder nutzt es – überall. Für viele ist es das wichtigste Informationsmedium – das Internet ist als globales Netzwerk nicht mehr aus dem Leben wegzudenken. Auch die Geschäftswelt wurde durch die globale Vernetzung nachhaltig verändert. Über 2,4 Milliarden Menschen weltweit und über 67 Millionen Bürger in Deutschland[1] nutzen bereits das Internet für das Suchen von Informationen und Produkten, für die Unterhaltung und die Kommunikation. Auch geschäftsseitig werden sowohl Konsumenten als auch Geschäftspartner aktiv über das Internet angesprochen[2]. Die rasant steigende Nutzung der breitbandigen Anschlüsse[3] ermöglicht zusätzlich ein erheblich erweitertes Angebot, welches immer mehr Nutzer abrufen können. Eine enorme Entwicklung erfuhr das Internet Anfang des 21. Jahrhunderts. Es entstanden mehr interaktive und partizipative Kommunikationsanwendungen[4]. Die Nutzer waren fortan nicht nur Konsument sondern vermehrt auch Urheber der verfügbaren Informationen. Der Sammelbegriff Web 2.0 entstand und charakterisierte diese Entwicklung.

Für Unternehmen bergen diese Entwicklungen sowohl weitere Chancen als auch Risiken. Der neue bidirektionale Kommunikationskanal kann als effizientes Marketinginstrument genutzt werden. Auf der anderen Seite kann ein misslungener Auftritt das Unternehmensimage beschädigen und die Effektivität aller Marketingaktivitäten maßgeblich negativ beeinflussen.

Diese These ist gerade im B2C Marketing von großer Relevanz, weil Web 2.0 Anwendungen in erster Linie Konsumenten direkt ansprechen. Die hieraus abgeleitete hohe Priorität kann jeder Branche, die unmittelbar mit Endkunden in Kontakt tritt, zugesprochen werden. Zu den besagten Branchen gehört unter vielen anderen auch die Tourismusindustrie. Diese erwirtschaftete im Jahr 2010 einen Umsatz i.H.v. 214,1 Mrd. € und machte dadurch einen Anteil von 9,7% des Bruttoinlandsprodukts[5] in Deutschland aus. Der Privatkundenanteil betrug im Jahr 2010 ca. 79%. Diese Höhe verdeutlicht die Bedeutung des B2C-Marketings für Tourismusunternehmen.

Mit steigendem Gewicht des Internets für den Reisemarkt und damit verbunden mit den Onlineaktivitäten der Unternehmungen taucht zwangsläufig die Frage auf, wie Onlineauftritte gewinnoptimiert gesteuert werden können. Von besonderer aktueller Bedeutung sind hierbei die Social Media Seiten. Hierzu möchte die vorliegende These die zentrale Frage beantworten: Wie kann ein Unternehmen seine (diversen) Social Media Aktivitäten gewinnorientiert steuern?

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Um die im Mittelpunkt stehende Frage hinreichend zu beantworten, wird dieser Arbeit das Ziel vorgelegt, auf folgende Fragestellungen detailliert einzugehen:

1. Was versteht man unter dem Sammelbegriff Social Media – Definition und Erscheinungsformen?
2. Wie wird die Unternehmenskommunikation von Social Media beeinflusst und was muss die Unternehmenskommunikation beim Social Media Marketing beachten?
3. Können virtuelle soziale Netzwerke den Unternehmenserfolg beeinflussen? Was ist ein erfolgreicher Auftritt auf einer Social Media Seite?
4. Welche Ziele müssen bei der Nutzung gesetzt werden und wie werden diese überwacht? Welche Kennzahlen helfen bei der Steuerung?

Die theoretisch erarbeiteten Antworten und das daraus abgeleitete Kennzahleninstrumentarium werden darauffolgend auf ein fiktives Beispiel angewendet. Dadurch wird für Entscheidungsträger im Marketing eine Möglichkeit geschaffen im Social Media erfolgreich zu agieren.

Der Fokus der These wird gezielt auf die Steuerung der Social Media Aktivitäten gelegt. Zwar werden vorbereitend generelle Information über Social Media geliefert. Eine ausführliche Auseinandersetzung mit der Frage, wie eine Social Media Präsenz aufgebaut werden sollte, findet nicht statt. Hierzu zählt u.a. die Struktur und Form des Auftritts. Ebenso wird die Frage, auf welchen Tools zuzugreifen werden, nicht beantwortet. Diese Frage muss in Abhängigkeit von Kommunikationszielen beantwortet werden.

1.2 Struktur der Arbeit und methodische Vorgehensweise

Um den Aufbau der Arbeit übersichtlich darzustellen, visualisiert Abbildung 1 die Struktur[6].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Visuelle Struktur der Arbeit

Zunächst werden die wichtigsten Begriffe des traditionellen Marketings definiert. Die Definition beinhaltet auf der einen Seite die strategischen Elemente des Marketings und eine grobe Darstellung der Grundlagen der vier Marketinginstrumente. Weiterhin wird das Marketingcontrolling skizziert. Im Anschluss wird die komplette Thematik Social Media näher beleuchtet. Hierzu gehören neben der Definition und Abgrenzung auch die verschiedenen Erscheinungsformen von Social Media und die Verbindung zwischen Unternehmenskommunikation und sozialen Netzwerken. Der Exkurs wird ein Beispiel aus der Praxis darstellen, die die Wichtigkeit der Social Media Kommunikation hervorhebt. Darauffolgend werden Marketingziele für Onlineaktivitäten festgesetzt. Auf der Basis der Ziele wird ein umfassendes Steuerungsinstrumentarium für Onlineaktivitäten erstellt, mit dessen Hilfe in der Praxis das Controlling von Social Media Aktivitäten unterstützt werden kann. Weiterhin wird die Praxistauglichkeit überprüft. Hierfür werden die Social Network Seiten von zwei touristischen Unternehmen dargestellt. Weiterhin wird eine tiefergehende Analyse eines nicht realen Unternehmens die Nutzungsmöglichkeit des Instrumentariums darstellen.

Als Untersuchungsmethode wurde das System der Fallbeispiele gewählt. Das Social Media Marketing ist ein umfassendes Untergebiet des Marketing, welches in seinem kompletten Umfang durch die These nicht dargestellt werden kann. Weiterhin besteht die Zielsetzung, ein Kennzahlenbündel herauszufiltern, welches Unternehmen helfen kann, diverse Aktivitäten gewinnführend zu steuern. Es bietet sich daher an, die Kennzahlen direkt anzuwenden. Der Nachteil, dass ein Fall nicht alle Aspekte abdecken kann, wird durch die Anwendung auf drei Fällen zum Teil entkräftigt.

2 Grundlagen des Marketings

„Der Grundgedanke des Marketings ist die konsequente Ausrichtung des gesamten Unternehmens an den Bedürfnissen des Marktes“[7]. Diese Definition ist eine von mehreren. Im Laufe der Zeit hat sich die Bedeutung mehrmals und deutlich geändert. Von einer Funktion, die neben anderen, wie beispielsweise Produktion und Einkauf, existiert über den Prozess der Planung und Durchführung von Preisgestaltungen und Verkaufsunterstützungen bis hin zum zentralen Element der marktorientierten Unternehmensführung[8]. Das heutige Verständnis von Marketing ist im Wesentlichen zweigeteilt und hat einerseits die Aufgabe als Leitbild der Unternehmenssteuerung und andererseits wird Marketing als gleichgewichtige Funktion neben anderen gesehen[9]. Im Folgenden wird zwischen Marketing als Unternehmensphilosophie gleichbedeutend zum strategischen Marketing und Marketing als Funktion im Sinne des operativen Marketings unterschieden[10]. Obwohl Marketing als Funktion ebenso strategische Elemente beinhaltet, ist der größte Teil der Entscheidung taktischer bzw. operativer Natur. Abb. 2 verdeutlicht den Zusammenhang[11].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Zusammenhang zwischen strategischem und operativem Marketing

2.1 Strategisches Marketing

Die Betriebswirtschaft, sowohl als wissenschaftliche Disziplin als auch in der Praxis, erfuhr über das letzte Jahrhundert mehrere tiefgreifende Veränderungen. Im Zusammenhang zu der oben erwähnten Veränderung des Marketingbegriffs war vor allem die Grunddenkhaltung dem Wandel unterworfen. Dies resultierte – zumindest in den westlichen Industrienationen[12] – aus der Entwicklung der Volkswirtschaften und somit aus der Entfaltung der Möglichkeiten menschliche Bedürfnisse zu decken[13].

2.1.1 Die Entstehung der marktorientierten Unternehmensführung

Seit Beginn der industriellen Produktion befanden sich die Unternehmen in der komfortablen Lage auf einen s.g. Verkäufermarkt zu agieren. Dieser Begriff des Verkäufermarkts suggeriert die Situation, in der der Bedarf die Produktion übersteigt. Daher konnten sich die Unternehmen auf eine effiziente Produktion konzentrieren, um die große Nachfrage zu decken. Steigende Einkommen, allgemeiner Nachholbedarf und sinkende Preise markierten besonders nach dem 2. Weltkrieg in Europa diese Zeit. Hierbei spielte neben der Produktion auch die Materialwirtschaft und dabei die Beschaffung der Rohstoffe eine wesentliche Rolle[14].

Die zunehmende Sättigung der Märkte erforderte in der zweiten Phase ein Umdenken. Sowohl die fortschreitende Spezialisierung als auch der technische Progress resultierten in fallenden Preisen und steigendem Wettbewerbsdruck. Massive Überkapazitäten waren die Folge. Um diesen Trend entgegenzuwirken sahen sich die Unternehmen in den Zwang ihre Verkaufsbemühungen stärker zu aktivieren. Entsprechend verschob sich die Grundhaltung von der Produktion zum Absatz. Diese Phase wurde durch intensive Werbebemühungen, Aufbau von Markennamen und Stärkung des Aussendienstes charakterisiert. Nichtsdestotrotz bildeten Entscheidungen im Produktionsbereich die Basis der Unternehmungen. Allerdings stand primär das „Vertreiben“ der Produkte mit den verfügbaren Möglichkeiten und Mitteln im Vordergrund[15].

Die enormen Verkaufsbemühungen für bereits produzierte Erzeugnisse wurden im Laufe der Zeit kontinuierlich ineffizienter. Die kostengünstige Herstellung und der Vertrieb von qualitativ hochwertigen Produkten genügten nicht den Anforderungen der Verbraucher. Entsprechend war ein Abverkauf der vorrätigen Produkte nicht immer gegeben. Die darauffolgende dritte Entwicklungsphase der Grundhaltung war gekennzeichnet durch einen marktorientierten Ansatz. Es wurden entweder nur Leistungen hergestellt und auf den s.g. Käufermärkten angeboten, die tatsächlich nachgefragt wurden oder die Bedürfnisse der Konsumenten wurden in Richtung der angebotenen Produkte beeinflusst. Dahin kommend mussten die Unternehmen stets die Frage nach den aktuellen und künftigen Kundenbedürfnissen stellen. Somit stellte die marktorientierte Denkhaltung und damit einhergehend das Marketing als Unternehmensphilosophie die Basis aller Unternehmensentscheidungen dar. Der erweiterte Verkaufsprozess in Abb. 3 stellt diesen Zusammenhang bildhaft dar[16].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Der erweiterte Verkaufsprozess nach Olbrich

Parallel hierzu entwickelte sich die Erweiterung des Marketingbegriffs fort. Das Unternehmen konnte seine Daseinsberechtigung nicht lediglich auf die Befriedigung der Kundenbedürfnisse reduzieren. Vielmehr ist es eingebunden in seiner Umwelt und hat sämtliche Auswirkungen auf alle Stakeholder in den Entscheidungen mit einzubeziehen. Diese Denkrichtung fügte der bereits komplexen Sichtweise der marktorientierten Unternehmensführung zusätzliche Entscheidungsobjekte zu[17].

2.1.2 Allgemeines zur Strategie

Der Begriff der Strategie hat seine Abstammung aus dem Militär. Dort gibt der Begriff einen groben Handlungsplan, der den Erfolg der Aktion sichern soll, wieder[18]. In der Betriebswirtschaftslehre wurde der Begriff in den 70er Jahren übernommen und fortan stetig weiterentwickelt. Trotz fehlender eindeutiger Definition kann unter der Unternehmensstrategie die „Identifikation, Erschließung und Sicherung heutiger sowie zukünftiger Erfolgspotentiale verstanden“[19] werden. Unter dem Begriff Erfolgspotentiale - ebenfalls strategische Erfolgspositionen genannt - versteht man jene Fähigkeiten, die dem Unternehmen die Möglichkeiten geben im Vergleich zum Wettbewerb kurz- und langfristig eine bessere Performance zu erzielen. Das komplexe Ziel, langfristig die Erfolgsposition zu behaupten, benötigt ein ganzheitliches Denken des Managements, welches sowohl die harten ökonomischen Ziele als auch die weichen sozialen Dimensionen hinreichend genau erfassen muss[20]. In diesem Rahmen ist die Unternehmensumwelt, welches insbesondere die Kunden, den Wettbewerb und die Geschäftspartner sowie alle weiteren Stakeholder priorisiert umfasst, der maßgebende Rahmen (siehe Abbildung 4[21] ).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Die Unternehmensumwelt nach Benkenstein/Uhrich

Weiterhin öffnet die obige Definition den Blickwinkel auf zwei Dimensionen der Strategie. Einerseits wird das Licht auf den statischen Teil der Strategie, die heutigen Erfolgspotentiale, und andererseits auf den dynamischen Teil der Strategie, die künftigen Erfolgspositionen, geworfen. Anders ausgedrückt muss das Unternehmen die aktuellen Wettbewerbsvorteile gut nutzen und zusätzlich die vorhandenen Erfolgspositionen ausbauen und, wenn notwendig, neue aufbauen. Hierzu bedarf es neben einer angemessenen Strategie auch passende Ziele, Organisationsstrukturen und Managementsysteme[22]. Das 7-S-Modell zeigt deutlich, dass neben der Strategie sechs weitere Faktoren eine nicht unwesentliche Rolle spielen. Neben den harten Faktoren Strategy, Structure und Systems sind die weichen Elemente Staff, Shared Value, Skills und Style integriert[23]. Dieses Modell bildet jedoch lediglich die internen Unternehmensparameter ab. Weiterhin sind die marktorientierten Faktoren zu beachten, die im folgenden Kapitel näher beleuchtet werden.

Strategien dienen, wie bereits oben erwähnt, unter anderem der Erreichung von Zielen. Das Zielsystem eines Unternehmens teilt sich auf vielen Zielebenen auf. Auf der einen Seite gibt es die übergeordnete Ziele, die dem Unternehmenszweck im Allgemeinen dienen, und auf der anderen Seite steht die Gruppe der Handlungs-Ziele, die konkrete Vorhaben zusammenfasst[24]. Die Formulierung von Strategien setzt notwendigerweise das Vorhandensein von Handlungs-Zielen voraus, die durch die konsequente Verfolgung der Strategie zu erreichen sind. Die in Abbildung 5 gezeigte Zielpyramide verdeutlicht das Hierarchieverhältnis zwischen verschiedenen Zielgruppen. Weiterhin soll deutlich werden, dass die „unteren“ Ziele konkreter sind[25].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Zielpyramide nach Meffert/Burmann/Kirchgeorg

Zu den übergeordneten Zielen gehören die Mission, der Unternehmenszweck und die Unternehmensgrundsätze. Diese dienen letztendlich als Rahmen für die Strategie, die operationalen Ziele und das tägliche Handeln[26]. Den Oberzielen des Unternehmens werden regelmäßig marktorientierte Zielgrößen subsumiert, da die Erfüllung der Markterwartung eine substanzielle Bedeutung für das Unternehmen hat. Als Beispiele können folgende genannt werden[27]:

- Verbesserung der Marktanteile
- Umsatz, Absatz und Gewinn
- Kundenzufriedenheit
- Image

Neben den Marktzielen können den gleichberechtigten finanziellen oder sozialen Zielen eine große Bedeutung zugesprochen werden. Obwohl beide Zielarten auf derselben Ebene angesiedelt sind, leisten die sozialen Ziele bei Erreichung eine wesentliche Unterstützung für die marktorientierten Ziele. Die folgende Aufzählung zeigt eine exemplarische Auswahl[28].

- Steigerung des Unternehmenswerts
- Rentabilität des Eigenkapitals und die Gesamtkapitalrendite
- Steigerung des Return on Investment
- Mitarbeiterzufriedenheit
- Umweltschutzziele

2.1.3 Bestimmung strategisches Marketing

Strategisches Marketing im Sinne der marktorientierten Unternehmensführung bildet für Unternehmen, die sich dieser Denkhaltung verpflichten, die Marktziele und damit verbunden die Strategie der Marktbearbeitung, ab[29]. Auf der anderen Seite versteht sich das funktionale strategische Marketing als die „Entwicklung, Bewertung und Auswahl globaler markt-, anspruchsgruppen- und dabei vor allem auch wettbewerbsgerichteter Verhaltensrichtlinien, die den Einsatz des Marketing-Instrumentariums kanalisieren und die Ressourcenallokation steuern“[30]. Dabei werden zwei unterschiedliche Planungsansätze angewendet, die verschiedene Perspektiven einnehmen. Der ressourcenorientierte Ansatz repräsentiert die Inside-Out Betrachtung. Dabei wird der Erfolg eines Unternehmens durch das Vorhandensein von internen Ressourcen determiniert. Entsprechend besteht die Aufgabe des Managements in Aufbau und Erhalt von Ressourcen, um den dauerhaften Unternehmenserfolg zu sichern. Unter den Begriff Ressourcen werden sowohl die tangiblen, intangiblen und Humanressourcen als auch die Fähigkeiten der erfolgreichen Kombination dieser Erfolgsfaktoren subsumiert[31]. Hingegen wird der marktorientierte Ansatz als Outside-In Approach beschrieben. Demnach entscheidet das richtige Verhalten in einer extern gegebenen Marktstruktur über den Erfolg der Unternehmung. Genauer betrachtet deutet die Marktstruktur besonders auf die Wünsche und Erwartungen der Kunden und das Verhalten der Wettbewerber hin. Die eigene Strategie greift diese Informationen auf und verknüpft sie mit den eigenen Möglichkeiten, um eine den Zielen adäquate Performance zu liefern[32]. Die Abbildung 6 zeigt im Überblick den groben Anwendungsprozess beider Ansätze[33].

Zu unterstreichen ist, dass ein diametrales Gegenüberstehen beider Ansätze nicht gegeben ist. Vielmehr sind die Grenzen vielfach fließend und Überschneidungen nicht selten. Die Fusion beider Leitlinien führt zu einem praxisnahen Prozess, der beide wesentlichen Elemente in der Planungsphase berücksichtigt. Beginnend mit der Analyse der eigenen Fähigkeiten und Ressourcen kann zielgerichtet die Bedürfnisse und Wünsche am Markt erfasst werden. Nach der Kombination von internen Stärken und Schwächen mit den externen Chancen und Risiken können adäquate Marktbearbeitungsstrategien entworfen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Marktorientierter und ressourcenorientierter Ansatz nach Bea/Haas

2.1.4 Prozess der Strategiebildung

Von diesem generellen Ansatz ausgehend müssen mehrere Prozessschritte vollzogen werden. Dabei dient der im weiteren Verlauf näher erläuterte Weg als Vorbereitung für die Formulierung der (Marketing-)strategie.

Zunächst muss der Rahmen gesetzt werden, in dem ein Unternehmen aktiv sein möchte. In diesem Zusammenhang sind damit die abgegrenzten Märkte zu verstehen, die die Unternehmung bearbeiten möchte bzw. bearbeiten kann. Unter dem Begriff Markt wird die „Menge aktueller und potenzieller Nachfrager bestimmter Leistungen sowie [die] aktuellen und potenziellen Anbieter dieser Leistungen und den Beziehungen zwischen Nachfrager und Anbieter[34] “ bestimmt. Die dargestellte allgemeine Definition vom Markt ist in dieser Form für Unternehmen nicht brauchbar, weil der Markt als Ganzes durch eine Institution nicht abdeckbar ist. Mit Hilfe der Abgrenzung der relevanten Märkte wird aus dem Ganzem der bedeutungsvolle Teil herausgefiltert. Dabei stehen drei Kriterien zur Verfügung[35].

Die zeitliche Abgrenzung ist lediglich für einige wenige Produkte und Dienstleistungen relevant. Der Verkauf von Eintrittskarten für ein einmaliges oder periodisches Ereignis, wie beispielsweise die Fußballweltmeisterschaft, ist zeitlich stark begrenzt. Das gleiche gilt für (meist) saisonale Produkte, wie der Weihnachtsmarkt, Ski-Ausrüstungen oder Feuerwerkkörper für Silvester.

Die räumliche Abgrenzung ist hingegen wesentlich bedeutungsvoller, da es eine wesentliche Entscheidung für eine enorme Vielzahl von Unternehmen darstellt. Die Entscheidungsmöglichkeit liegt hierbei auf einer lokalen, nationalen, internationalen oder globalen Marktausdehnung. In Abhängigkeit des Produktes, der Käuferpräferenzen, der Ressourcen der Unternehmung und der Wettbewerbsintensität wird die Wahl getroffen, welche räumliche Ausdehnung das Unternehmen erfahren soll.

Wesentlich komplexer ist die sachliche Abgrenzung, die ein Unternehmen treffen muss. Verschiedene Wege wurden in Laufe der Zeit in der Literatur entwickelt. Abbildung 7 zeigt im Überblick die denkbaren Ansätze[36]. Ohne auf die einzelnen Theorien einzugehen, soll an dieser Stelle gesagt werden, dass die Ansätze keine Gegensätze darstellen und durchaus kombiniert werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 Möglichkeiten sachlicher Abgrenzungen nach Meffert/Burmann /Kirchgeorg

Setzt sich der relevante Markt aus einer Vielzahl von Nachfragern zusammen, die ein heterogenes Bedürfnisbild abgeben, ist eine Aufteilung in intern homogenen und untereinander stark differenten Teilmärkten sinnvoll. Eine entsprechende Segmentierung verhilft zu einer besseren Kundenansprache[37]. Generell wird zwischen folgenden Segmentierungskriterien unterschieden[38]:

- geographische Merkmale: Städte, Regionen, Länder oder Handelsregionen wie z.B. EU
- soziodemographische Merkmale: Alter, Geschlecht, Einkommen, Familienstand oder Ausbildung bzw. Beruf
- psychographische Merkmale: Einstellungen zu Produkten, Lebensstil oder allgemeine Lebenseinstellungen
- verhaltensorientierte Merkmale: Informations- und Kommunikationsverhalten, Nutzung von Medien oder Nutzung des Produktes

Nach der Festlegung der relevanten Märkte benötigt eine erfolgsorientierte Strategie eine fundierte Analyse der Unternehmensumwelt und der Unternehmenscharakteristik. Eine Vielzahl von Analysetechniken können für die Untersuchung genutzt werden[39]. Die wesentlichen werden näher erläutert.

Branchenstrukturanalyse

Unternehmen operieren innerhalb von Märkten, die wiederum einer Branche subsumiert werden. Die Struktur der Branche markiert das Handlungsfeld für das Unternehmen. Um der Struktur adäquate Strategien zu bilden, ist es unerlässlich den Aufbau der Industrie und insbesondere der Wettbewerbskräfte zu kennen. Hierbei soll die Branchenstrukturanalyse helfen. Im Wesentlichen determinieren fünf Bestimmungsgrößen das Konkurrenzumfeld. Im Einzelnen sind hierbei das Risiko des Eintritts von neuen Marktteilnehmern, die Verhandlungsstärke sowohl von Lieferanten als auch von Kunden, die Bedrohung durch Ersatzprodukten und die Wettbewerbsintensität innerhalb der Branche zu berücksichtigen[40]. Alle Bestimmungsgrößen sind miteinander verknüpft und isoliert schlecht beurteilbar. Abbildung 8 stellt die beispielhaften Elemente der Analyse dar[41]. Über den fünf Wettbewerbskräften kann die Analyse die Strukturgrößen der ökologischen Umwelt, der Technologie, der politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen, volkswirtschaftlichen Daten und der demografischen Entwicklungstendenzen beinhalten[42].

Abbildung 8 Elemente der Branchenstrukturanalyse nach Porter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

SWOT-Analyse

Das Akronym SWOT steht für S trengths (Stärken), W eaknesses (Schwächen), O pportunities (Chancen) und T hreats (Bedrohungen) und ist ein Mittel, welches sowohl unternehmensinterne als auch -externe Einflussfaktoren strukturiert beleuchten kann. Dabei ist die SWOT-Analyse im Grunde nach eine Zusammenfassung von einer Fülle von Informationen die aus den Komponenten Markt, Marktteilnehmer, Marketinginstrumente und Umwelt bestehen[43]. Im Rahmen der Chancen-/Risikoanalyse werden regelmäßig die Unternehmensumwelt nach strategischen Diskontinuitäten untersucht. Unter diesem Begriff wird der Eintritt unvorhersehbarer Ereignisse verstanden[44]. Ein Frühwarnsystem kann hier entscheidende Hilfe leisten. Daneben wird die Umwelt und der Markt einer standardisierten Untersuchung unterworfen. Im Mittelpunkt stehen Wachstumsmöglichkeiten, Bedarf an neuen Produkte und Leistungen, die Analyse der Kundenbedürfnisse usw. sowie Bedrohung durch Änderungen der politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen, möglicher Preisverfall, Eintritt neuer Wettbewerber oder technologischen und ökologischen Entwicklungen[45]. Die internen Stärken und Schwächen werden anhand einer Ressourcenanalyse ermittelt. Beleuchtet werden dabei Personal- und finanziellen Ressourcen, das F&E-Know-how, die Managementfähigkeiten, die Standorte, die Organisation und die Prozesse[46].

Analyse der Wertschöpfungskette

Das Unternehmen als Ganzes ist ein komplexes Gebilde mit vielen funktionsübergreifenden und funktionsinternen Interdependenzen. Damit eine sinnvolle Analyse dennoch möglich ist, kann das Unternehmen in Wertschöpfungsstufen untergliedert und betrachtet werden. Das Analyseinstrument der Wertkette hilft hierbei das Unternehmen in strategischen Teilen aufzugliedern und prozessual darzustellen. Die Wertschöpfungskette bezeichnet den Transformationsprozess den ein Produkt oder eine Dienstleistung durchläuft – vom Ausgangsstoff zum Endprodukt. Abbildung 9 zeigt eine beispielhafte Wertkette[47].

Die dargestellte Wertkette ist unterteilt in primären und unterstützenden Aktivitäten im Unternehmen. Zu unterstreichen ist, dass die Wertkette unternehmensspezifisch variieren kann. Desweiteren dient die Wertkette nicht nur der Analyse der aktuellen Situation. Auch eine Erstellung einer Entwicklungsoption anhand der gewonnen strukturierten Informationen ist möglich. Insbesondere können die strategischen Prozesse auf Ansätze der Kostenoptimierung oder Leistungsdifferenzierung hin betrachtet und entwickelt werden[48].fdfdff

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 Beispielhafte Wertkette nach Porter

Nach der eingehenden Analyse der Umwelt und des Unternehmens stehen für die Wahl der Strategie alle Informationen zur Verfügung. Um die unternehmerischen Tätigkeiten zweck- und zielorientiert zu kanalisieren, werden zieladäquate Strategien gebildet. Es besteht das Problem aus der Vielfalt möglicher strategischer Optionen ein stringentes System zu entwickeln. Einen Überblick über die materiell-inhaltlichen Strategieebenen liefert Abbildung 10[49].

Die Marktfeldstrategien markieren die Optionen der Produkt/Markt-Kombination und dienen somit der ersten Festlegung des Leistungsprogramms und der sachlichen Marktausdehnung. Als Auswahlmöglichkeiten besteht die Bearbeitung eines gegenwärtigen Marktes mit gegenwärtigen oder neuen Produkten ebenso wie die Bearbeitung eines neuen Marktes mit gegenwärtigen oder neuen Produkten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10 Das Strategie-Raster nach Becker

Die Marktstimulierungsstrategie zeigt die grundsätzliche Ausrichtung der generellen Marktbearbeitung hinsichtlich Qualität der Produkte und der Preisstrategie. Im Allgemeinen stehen hierbei zwei sich gegenüberstehende Möglichkeiten zur Verfügung. Als Kostenführer untermauert ein Unternehmen eine effiziente Leistungserstellung, die den Grundnutzen der Leistung in Standardqualität zu einem günstigen Preis offeriert. Hingegen liefert der Leistungsführer ein qualitativ hochwertiges Produkt, welches sich in größtem Maße durch Leistungsdifferenzierung kennzeichnet und über den Grundnutzen hinaus verschiedene Zusatznutzen anbietet.

Die dritte strategische Ebene bezieht sich auf Differenzierung und Abdeckung des Marktes und bildet ebenso Zielgruppen fest. Aus zwei Dimensionen mit jeweils zwei Ausprägungen entstehen insgesamt vier Basisstrategien. Bei einer undifferenzierten Bearbeitung des Massenmarktes werden die alle potentiellen Abnehmer mit einem Produkt (-bündel) angesprochen. Hingegen werden bei dem differenzierten Marketing für den Massenmarkt zwar alle Abnehmergruppen angesprochen. Doch wird bei der Wahl der Instrumente auf die jeweiligen Spezifika der Gruppe eingegangen. Die partiale Marktparzellierungsstrategie bildet Segmente und das Unternehmen entscheidet sich aufgrund seiner Möglichkeiten für die Kundengruppen welches angesprochen werden sollen. Auch hier hat das Unternehmen die Möglichkeit, die Kundensegmente differenziert oder einheitlich zu behandeln.

Die Marktarealstrategie befasst sich mit der geographischen Ausdehnung der Marktaktivitäten. Häufig starten Start-Up Unternehmen mit einer regionalen bzw. lokalen Strategie an. Etablierte Unternehmen dehnen sich national und im weiteren Verlauf des Unternehmenslebenszykluses multinational, international oder global aus. Die Wahl der Strategie hängt von vielen Einflussfaktoren ab. Hierzu gehören bspw. die verfügbaren Ressourcen des Unternehmens ebenso hinzu wie auch die Charakteristik des Produktes und der einzelnen Märkte.

Die bisher genannten Strategieoptionen wurden bisher isoliert betrachten, damit Erklärungsansätze wirkungsvoll dargestellt werden konnten. In der Unternehmenspraxis wird vielmehr ein Strategie-Raster mit mehreren bzw. allen Ebenen erstellt. Die vorgestellten Bauelemente müssen zielbezogen kombiniert werden, um sowohl die Erreichung der Marketingziele als auch der Unternehmensziele als Ganzes zu unterstützen. Weiterhin ist auf eine stringente Auswahl zu achten, die eine Irritation beim Kunden vermeiden soll. Erst diese mehrdimensionale Festlegung der Strategie kann als optimal angesehen werden[50].

2.2 Operatives Marketing

„Das Management des Marketing-Mix ist die Nahtstelle zwischen der strategischen Rahmenplanung im Marketing (Marketing-Konzeption) und der operativen Umsetzung der Aktivitäten am Markt[51] “. Der Marketing-Mix enthält die einzelnen Marketinginstrumente, die in Ihrer Kombination einen stringenten Auftritt des Unternehmens auf dem Markt darstellen sollen. Entsprechend müssen die Marketingaktivitäten zielbezogen und vor allem aufeinander abgestimmt sein. Hinsichtlich der Einteilung der einzelnen Marketing-Instrumente wurden in der Literatur vier Gruppen gebildet, die in der Summe unter dem Begriff Marketing-Mix bekannt sind. Trotz geringen terminologischen Abweichungen wird unter den Ausdruck 4P (Product, Price, Place und Promotion) im Grunde das Gleiche verstanden. Obwohl im Laufe der Zeit auch abweichende Zusammenfassungen der Instrumente auftauchten, hat sich die Nutzung der 4Ps durchgesetzt. Ohnehin spielt die Trennung in der Praxis lediglich eine untergeordnete Rolle, da in der Unternehmensrealität die Instrumente einen zusammenhängenden Verbund von interdependenten Entscheidungen darstellen[52]. Abbildung 11 zeigt die vier Kategorien, die im weiteren Verlauf mit exemplarischen Instrumenten erläutert werden[53].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11 Der Marketing-Mix

2.2.1 Grundlagen Produktpolitik

Unter dem Begriff Produkt werden alle Güter und Dienstleistungen verstanden, die in der Lage sind menschliche Bedürfnisse zu befriedigen[54]. Zu diesen Produkten gehören materielle sowie immaterielle Güter. Demzufolge definiert sich die Produktpolitik als Entscheidungstatbestand der zielmarktorientierten Ausgestaltung der Produkte und Leistungen des Unternehmens. Unter den wesentlichen Aufgaben der Produktpolitik gehören die Entwicklung neuer Produkte, die Konfiguration der Gestaltungsparameter, Variation und Differenzierung von Leistungen, Qualitätsveränderungen der Produkte und Elimination von Leistungsangeboten[55].

Die Produktpolitik kann als zentrale Komponente des Marketing-Mix angesehen werden, da die Leistungserstellung zur Lösung von Kundenproblemen[56] im Mittelpunkt der unternehmerischen Tätigkeit steht. Voraussetzung dafür ist zweifelsohne das Wissen der Bedürfnisse und deren Relevanz. Produkte sollen daher Nutzen stiften und die Bedürfnisse direkt ansprechen. Der Nutzen von Produkten ist aber vielfältig und kann in Grund- und Zusatznutzen unterteilt werden, wobei der Grundnutzen die elementare Wünsche und der Zusatznutzen die erweiterten sozialen und ästhetischen Bedürfnisse befriedigen[57]. Als Folge der schnellen technologischen Entwicklung und der voranschreitenden Globalisierung verliert der Grundnutzen seine marketingtechnische Bedeutung. Der Zusatznutzen jedoch unterscheidet sich segmentspezifisch, sodass auch Produkte entsprechend variieren müssen. Hierbei hat das Unternehmen die Möglichkeit seine Produktpalette in der Breite oder in der Tiefe zu erweitern. In diesem Sinne ergibt die Produktprogrammbreite die Zahl der Produkte und die Produkttiefe die Produktvariation innerhalb einer Produktlinie[58]. Zusätzlich ist das Produktmanagement, welches im Wesentlichen für die Produktpolitik verantwortlich ist, für die Einführung von Innovation in Form von tatsächlichen Innovationen, die auf dem Markt eine Neuheit darstellen oder Me-Too Innovationen, die lediglich für das Unternehmen ein neues Produkt bedeuten, federführend[59]. Eine Analyse der Produkte in Ihrem Lebenszyklus ist ein wichtiger Indikator für die Notwendigkeit von Produktvariation und insbesondere –innovation. Der Produktlebenszyklus verdeutlicht die Ergebnisentwicklung im Zeitablauf. Im Fokus stehen dabei der Deckungsbeitrag oder der Umsatz des Produktes. Idealtypisch wird eine Normalverteilung angenommen, die aber sowohl produktspezifisch als auch durch entsprechenden Einsatz von Marketinginstrumenten variieren kann.

Zu den Entscheidungsobjekten gehören neben dem eigentlichen Produkt auch die Marke, die Verpackung und produktbezogene Dienstleistungen, die den Zusatznutzen verkörpern. Die Markenpolitik ist ein zentrales Element der Produktpolitik, weil Marken die Leistungsfähigkeit von Produkten wiedergeben und ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal darstellen. Es lässt zwischen Einzelmarken, Markenfamilie und Dachmarke unterscheiden. Eine Einzelmarkenstrategie zielt bewusst auf die separate Vermarktung von einzelnen Produktlinien ohne das Unternehmen in den Vordergrund zu stellen. Die Markenfamilie stellt der Einzelmarke der Produktlinie auch die Unternehmensmarke zur Seite. Damit sollen positive Ausstrahlungseffekte in beiden Richtungen entstehen. Bei der Dachmarke verschwinden die einzelnen Leistungen unter dem Dach der Unternehmung. Es entsteht ein einheitliches Image und die Produktnamen verlieren ihre markenpolitische Bedeutung[60]. In Abhängigkeit von der Produktgattung und den Zielen des Unternehmens wird zwischen den Strategien gewählt. Häufig kommt eine parallele Nutzung der Strategien vor.

Die Verpackung der Produkte erfüllt mannigfaltige Funktionen, die auch für die Gestaltung der Produkte eine gewisse Relevanz besitzt. Über die reine Schutzfunktion hinaus kann die Verpackung auch integraler Bestandteil des Produktes sein, ohne dessen der Nutzen nicht gestiftet werden kann (bspw. Flasche für Getränke). Ebenso trägt die Verpackung als Kommunikationsträger zur Markierung des Produktes und Information der Kunden bei. Insbesondere als Werbeträger muss die Verpackung große Leistungen erbringen. Hierbei muss neben der Wahl des Textes auch die Bildgebung und die Haptik des Materials beachtet werden[61].

Besonders bei Gebrauchsgütern – sowohl im B2B- als auch im B2C-Marketing – stellen produktbegleitende Dienstleistungen ein wichtiges Kaufkriterium dar. Die Bedeutung als Präferenz- oder als Unterscheidungsmerkmal ist stark gewachsen. Zu unterscheiden ist hier zwischen den technischen und den kaufmännischen Serviceleistungen. Dem Begriff der technischen Dienstleistungen werden klassische Kundendienstaufgaben, wie bspw. Lieferungen, Montage, Wartungen oder Garantieleistungen, subsumiert. Auf der anderen Seite stehen die kaufmännischen Leistungen, die unter dem Begriff „Value Added Service“ stehen und den Kunden produktgebundene Zusatznutzen anbieten und daher stark zur Produktdifferenzierung beitragen[62].

2.2.2 Grundlagen Preispolitik

Der Preis wird im Allgemeinen als die Gegenleistungen der erbrachten Leistung bezeichnet. Aus Kundensicht markiert der Preis das wesentliche Opfer für die Nutzung der subjektiv erfahrenen Leistung (siehe schematische Abbildung 12[63] ). Dem Grundschema folgend ist abzuleiten, dass lediglich beim positiven Nettonutzen, d.h. Nutzen minus Opfer größer Null, ein Kaufakt vollzogen wird. Entsprechende Bedeutung muss der Preispolitik zugesprochen werden. Die Entscheidungen im Rahmen der Preispolitik umfassen alle marktbezogene Maßnahmen der Preisfestsetzung sowie die -variation, die Gestaltung der Rabatt- bzw. Konditionenpolitik und die Preisdurchsetzung[64].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12 Darstellung einer gedanklichen Nutzenwaage

Zu den Entscheidungstatbeständen gehören die grundlegende Art der Preisentscheidung, die Preisentwicklung im Zeitablauf, die Preisdifferenzierung und die Preisdurchsetzung. In Abhängigkeit zur Risikobereitschaft, Branchenstruktur, Produkt und Verhalten von Wettbewerbern sowie Kunden können in der Praxis drei Arten der Preisbildung beobachtet werden: Kostenorientiert, Wettbewerbsorientiert und Wertorientiert[65].

Die einfachste, da auf internen Informationen beruhende, Methode ist die kostenorientierte Preisfindung. Dabei ermittelt den Preis zur Deckung der Unternehmenskosten und zur Generierung der definierten Marge. Dabei wird das Decken der Selbstkosten in den Mittelpunkt gestellt und in Kombination mit einem gewünschten Deckungsbeitrag zum Preis transformiert[66]. Auch wenn einzelne Unternehmen den Ansatz dem Grunde nach nicht nutzen, bietet das Verfahren jedoch wichtige Indikatoren für die Definition des Preises. Anhand der Preisuntergrenzen[67] können Mindestpreise für Verhandlungen und in kritischen Situationen definiert werden.

Unter der wettbewerbsorientierten Preisbildung wird eine Anpassung eigener Preisvorstellungen an die Konkurrenzsituation vorgenommen. Dabei kann ein Branchenpreis oder das Angebot des Branchenprimus als Referenzwert angenommen und davon ausgehend der eigene Preis entweder gleichwertig übernommen oder in einer intern festgelegten Relation fixiert werden[68]. In diesem Zusammenhang muss das relevante Wettbewerbsfeld bestimmt werden. Relevant sind die Konkurrenzunternehmen, die aus Kundensicht ein gleichwertiges Problemlösungsangebot auf dem Markt offerieren. Diese Definition bezieht einerseits alle Wettbewerber ein, die auf der Preis-Leistungs-Matrix im selben Feld agieren. Auf der anderen Seiter müssen entsprechend auch Unternehmen, die ein anderes Produkt zur Lösung von gleichen Kundenproblemen anbieten, in der Betrachtung einbezogen werden.

Das dritte Verfahren, welches den Preis weder an den Kosten noch an Wettbewerber orientiert, nennt man wert- bzw. nutzenorientiert. Im Vordergrund steht der konkrete Nutzen, den der Kunde durch das Ge- bzw. Verbrauchen der Leistung intrasubjektiv erfährt. Es gilt diesen Wert zu bepreisen. Von großer Bedeutung hierbei ist die subjektive Nutzenwahrnehmung, die durch die Produkt-, Kommunikations- und Distributionspolitik vermittelt wird. Bei diesem komplexen Ansatz müssen vor dem Setzen des Preises umfangreiche kundensegmentorientierte Analysen stattfinden[69]. Entsprechend ist die Kundenkenntnis und damit verbunden das Wissen der Kundenprobleme wichtig, weil der Kunden den Wert für problemorientierte Lösungen ein Vielfaches höher als für Nice-to-have Komponenten einschätzt[70]. Drei alternative Methoden zur Einschätzung des Wertes können hier kurz erläutert werden. Die direkte Einschätzung ist die einfachste, aber ebenso nicht die zuverlässigste. Bei dem Verfahren wird der Kunde direkt nach dem Preis gefragt. Aber aufgrund der gedanklichen Nutzenwaage[71] werden die Kunden bestrebt sein, den Preis unrealistisch niedrig anzugeben. Die indirekte Methode befragt Kunden mit vergleichenden Fragen über ihren Zahlungswillen. Hierbei hilft die Conjoint-Measurement Methode[72]. Ein weiteres Mittel ist die Nutzwertanalyse, die die Kunden für ähnliche Angebote in Rahmen einer Studie erstellen. Dabei werden die Relevanz der einzelnen Eigenschaften und die Ausprägungen durch die Kunden bewertet. Zwar nennt der Kunden bei diesem Ansatz keinen Preis, aber anhand der Wertigkeit können Preisspannen ermittelt werden.

[...]


[1] Vgl. Internet World Statistics, online im Internet

[2] Vgl. Chaffey/Ellis-Chadwick/Mayer/Johnston, Internet Marketing, 2008, S. 3

[3] Vgl. Bitkom Presseinfo Breitbandanschluesse in der EU 31 01 2012, online im Internet

[4] Vgl. Messerschmidt/Berger/Skiera, Web 2.0 im Retail Banking, 2010, S. 13

[5] Vgl. Rösner/von Stockert, Wirtschaftsfaktor Tourismus Deutschland, 2012, S. 108

[6] Eigene Darstellung

[7] Kirchgeorg, Marketing im Gabler Online Lexikon, 2012

[8] Vgl. Kuß/Kleinaltenkamp, Marketing-Einführung, 2011, S. 10-11

[9] Vgl. Häberle, Das neue Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2008, S. 809

[10] Vgl. Becker, Marketingkonzeption, 2009, S. 147

[11] Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert/Burmann/Kirchgeorg, Marketing, 2008, S. 13

[12] Die folgenden Darstellungen galten und gelten nicht uneingeschränkt. Vielmehr sind es allgemeine Ausführungen zur Entwicklung der generellen Wirtschaft in Europa. In Abhängigkeit der betrachteten Volkswirtschaft und Branche können durchaus differente Ergebnisse beobachtet werden

[13] Vgl. Olbrich, Marketing, 2006, S. 10

[14] Vgl. Thommen/Achleitner, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2004, S. 117-118

[15] Vgl. Thommen/Achleitner, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2004, S. 118

[16] Vgl. Olbrich, Marketing, 2006, S. 11

[17] Vgl. Thommen/Achleitner, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2004, S. 118-119

[18] Vgl. Eckenhofer, Umsetzung und Implementierung von Social Media Strategien, 2012, S. 45

[19] Brunner, Wertstiftende Strategien im Bankgeschäft, 2008, S. 50

[20] Vgl. Bleicher, Das Konzept Integriertes Management, 2011, S. 267

[21] Vgl. Benkenstein/Uhrich, Strategisches Mangement, 2009, S. 13

[22] Vgl. Bleicher, Das Konzept Integriertes Management, 2011, S. 266

[23] Vgl. Ehm, Untersuchung zur Verbesserung der Führungsqualität in international integrierten Unternehmen, 2008, S. 37

[24] Vgl. Benkenstein/Uhrich, Strategisches Mangement, 2009, S. 88-89

[25] Eigene Darstellung nach Meffert/Burmann/Kirchgeorg, Marketing, 2008, S. 240

[26] Vgl. Esch/Herrmann/Sattler, Marketing, 2011, S. 162

[27] Die Auflistung ist bei weitem nicht erschöpfend. Sie soll lediglich als Beispiel dienen. Die genannten Ziele werden regelmäßig als vordergründige Ziele genannt. Vgl. z.B. Esch/Herrmann/Sattler, Marketing, 2011, S. 162; Winkelmann, Marketing und Vertieb, 2004, S. 54; Thommen/Achleitner, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2004, S. 118-119

[28] Vgl. Alter, Strategisches Controlling, 2011, S. 53; Meffert/Burmann/Kirchgeorg, Marketing, 2008, S. 242; Benkenstein/Uhrich, Strategisches Mangement, 2009, S. 95

[29] Siehe hierzu Kapitel 2.1.2. Es wird erneut in diesem Zusammenhang die Bedeutung der strategischen Erfolgspositionen unterstrichen

[30] Benkenstein/Uhrich, Strategisches Mangement, 2009, S. 17

[31] Vgl. Köpernik, Corporate Foresight als Erfolgsfaktor für marktorientierte Unternehmen, 2009, S. 172-173

[32] Vgl. Benkenstein/Uhrich, Strategisches Mangement, 2009, S. 17

[33] Vgl. Bea/Haas, Strategisches Managemente, 2009, S. 28

[34] Meffert/Burmann/Kirchgeorg, Marketing, 2008, S. 46

[35] Zu den Kriterien gehören die räumliche, zeitliche und vor allem die sachliche Abgrenzung. Vgl. hierzu Backhaus/Schneider, Strategisches Marketing, 2007, S. 51-58

[36] Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg, Marketing, 2008, S. 185

[37] Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg, Marketing, 2008, S. 182

[38] Vgl. Proctor, Strategic Marketing, 2008, S. 192

[39] Zu nennen wären hier u.a. die Umweltanalyse, Branchenstrukturanalyse, SWOT, Portfolio-Analyse, Wertketten-Analyse, Erfahrungskurvenanalyse, Positionierungs-Analyse, Lebenszyklusanalyse oder die Analyse der Wertschöpfungskette. Vgl. hierzu zum Beispiel Weis, Marketing, 2007. 108-125 oder Benkenstein/Uhrich, Strategisches Marketing, 2009, S. 42-87

[40] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 2000, S. 29

[41] Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter, Wettbewerbsvorteile, 2000, S. 32

[42] Vgl. Thommen/Achleitner, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2004, S. 117-118

[43] Vgl. Benkenstein/Uhrich, Strategisches Mangement, 2009, S. 44

[44] Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg, Marketing, 2008, S. 233

[45] Vgl. Bruhn, Marketing, 2010, S. 42

[46] Vgl. Benkenstein/Uhrich, Strategisches Mangement, 2009, S. 45

[47] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 2000, S. 6

[48] Vgl. Weis, Marketing, 2007, S. 120

[49] Vgl. Becker, Marketingkonzeption, 2009, S. 147 sowie S. 352. Die einzelnen Erläuterungen der Strategiebox basieren auf die Arbeit von Becker

[50] Vgl. Becker, Marketingkonzeption, 2009, S. 352

[51] Pepels, Marketing, 2004, S. 349

[52] Vgl. Scheuch, Marketing, 2007, S. 226

[53] Eigene Darstellung

[54] Vgl. Kotler/Keller/Bliemel, Marketing-Management, 2007, S. 12

[55] Vgl. Weis, Marketing, 2007, S. 233

[56] Der Ausdruck Kundenproblem wird äquivalent zum Begriff Kundenbedürfnis benutzt

[57] Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg, Marketing, 2008, S. 399

[58] Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg, Marketing, 2008, S. 402

[59] Vgl. Pepels, Marketing, 2004, S. 389

[60] Vgl. Bruhn, Marketing, 2010, S. 145-146

[61] Vgl. Scheuch, Marketing, 2007, S. 259

[62] Vgl. Bruhn, Marketing, 2010, S. 150

[63] Eigene Darstellung

[64] Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg, Marketing, 2008, S. 478

[65] Vgl. Thommen/Achleitner, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2004, S. 229

[66] Vgl. Thommen/Achleitner, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2003, S. 229

[67] Der Begriff der Preisuntergrenze bedarf einer genauen Definition. Abweichende Definitionen sind in der Theorie vorhanden. Die wichtigsten zwei Preisuntergrenzen sind die kurzfristige und die langfristige. Die kurzfristige Preisuntergrenze beinhaltet lediglich die ausgabenwirksamen Kosten und bei der langfristigen Preisuntergrenze sind die fixen Kosten ebenfalls inkludiert. Vgl. Pepels, Marketing, 2004, S. 589

[68] Vgl. Weis, Marketing, 2007, S. 326-327

[69] Vgl. Kotler/Keller/Bliemel, Marketing-Management, 2007, S. 609

[70] Vgl. Kotler/Keller/Bliemel, Marketing-Management, 2007, S. 611

[71] Siehe Abbildung 12

[72] Die Conjoint.Mesurement Methode wird hier nicht näher erläutert. Für weitere Informationen siehe u.a. Meffert/Burmann/Kirchgeorg, Marketing, 2008, S. 540-542

Details

Seiten
96
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656374220
ISBN (Buch)
9783656376873
Dateigröße
2.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v209815
Institution / Hochschule
Provadis School of International Management and Technology AG
Note
1,7
Schlagworte
Social Media Kennzahlen Steuerung Kennzahlensystem Facebook Twitter Blogs Xing LinkedIn Social Networks Marketing Kommunikation Tourismus

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Titel: Steuerung von Social Media Aktivitäten in der touristischen Branche. Einführung eines Kennzahlensystems für Social Media