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Erfolgspotential älterer Arbeitnehmer. Herausforderungen des betrieblichen Gesundheitsmanagements aus Unternehmenssicht

von Ricarda De Bellis (Autor)

Hausarbeit 2012 17 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Relevanz des Themas und Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Struktur der Arbeit

2. Definitionen und Grundlagen
2.1. Demografie und Arbeitsmarkt im Wandel
2.2. Begriffsabgrenzung ältere Arbeitnehmer
2.3. Die Hintergründe des betrieblichen Gesundheitsmanagements

3. Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung älterer Arbeitnehmer
3.1. Potentiale älterer Arbeitnehmer – Leistungsfähigkeiten und Fertigkeiten
3.2. Ausgewählte Instrumente des betrieblichen Gesundheits- managements
3.2.1. Gesundheitszirkel
3.2.2. Mitarbeiterbefragungen
3.3. Nutzenanalyse und Bewertung im betrieblichen Gesundheitsmanagement
3.4. Implementierung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements am Best-Practice-Beispiel der Firma Geberit AG

4. Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Relevanz des Themas und Problemstellung

Eine der großen Zukunftsherausforderungen unserer Zeit ist der demografische Wandel. Unternehmen kommen in Zukunft nicht umhin, sich mit dem Charakteristikum älterer MA zu beschäftigen. Dennoch entwickelt sich nur langsam ein Bewusstsein für die Altersfrage, und in der öffentlichen Diskussion der Gesellschaft wird dieses Thema nur unzureichend thematisiert und fast ausschließlich problematisiert. Der richtige und erfolgreiche Umgang mit einer alternden und immer altersdiverseren Belegschaft wird zu einer der zukunftsweisenden Aufgaben für die Führung und das Personalmanagement in nahezu allen Unternehmen werden.[1] Denn ein erfolgreiches Unternehmen bezieht aus seinem Humankapital Stärke, Innovationsfähigkeit und Dynamik.[2]

1.2. Zielsetzung und Struktur der Arbeit

Das Ziel dieser Seminararbeit ist es, durch das Aufzeigen verschiedener Voraussetzungen, die vor allem von Seite der Unternehmen notwendig sind, die Potentiale älterer MA zu nutzen und ihnen ein gesundheitsförderndes Arbeitsumfeld zu schaffen.

In dieser Seminararbeit werden in Kapitel 2 grundlegende Begriffsdefinitionen vorgenommen. Zunächst wird die aktuelle demografische Situation älterer AN in Deutschland beleuchtet. Dadurch sollen mögliche Herausforderungen für Unternehmen verdeutlicht werden. Es erscheint sinnvoll, die Bedeutung des Wortes „Alter“ zu untersuchen und eine zutreffende Definition des Begriffs „ältere AN“ zu finden. Weiterhin soll untersucht werden, ab wann ein Mensch als alt gilt und wodurch sich „ältere“ von „jüngeren“ AN unterscheiden. Zur Unterstützung der Steigerung der Arbeitszufriedenheit und Verbesserung bzw. Beibehaltung der Gesundheit von älteren AN kann die Implementierung eines BGM dienen. Negative gesellschaftliche Altersbilder sollen in Kapitel 3 durch das Aufzeigen von Potentialen entkräftet werden. Mit der Auswahl von GZ und MAB werden zwei ausgewählte Instrumente des BGM vorgestellt. Anschließend sollen mögliche Barrieren oder Schwierigkeiten, die eine Implementierung des BGM mit sich bringt, kritisch beleuchtet werden. Gegen Ende von Kapitel 3 wird aus der Analyse und den Maßnahmen ein Ansatz zur Verringerung der Krankheitsquote der Firma Geberit AG veranschaulicht. Anschließend erfolgt in Kapitel 4 eine Zusammenfassung der Ergebnisse dieser Seminararbeit.

2.1. Demografie und Arbeitsmarkt im Wandel

Der demografische Wandel unserer westlichen Welt ist in aller Munde und wird in der Öffentlichkeit bislang vor allem im Hinblick auf zu erwartende Belastungen der sozialen Sicherungssysteme (insbesondere der Rentenversicherung) diskutiert. Aufgrund der Tatsache, dass immer weniger Erwerbstätigen eine immer größere Anzahl von Rentenbeziehern gegenübersteht, steht in Folge dessen die Bevölkerungspyramide auf dem Kopf.[3] Die Veränderung der Bevölkerungsstruktur in Deutschland wirkt sich auch auf die Wirtschaft aus. So wurde die neue Zielgruppe Generation 50 plus mit ihrer starken Finanzkraft entdeckt.[4] Derzeit wird der demografische Wandel von vielen Unternehmen eher als „Fachkräftemangel“ wahrgenommen und weniger als das, was er wirklich ist: Ein Älterwerden des „Arbeitsangebotes“ insgesamt. Die Altersschere öffnet sich und als Konsequenz ist die deutliche Alterung der Belegschaften, denn es gibt erstmals mehr über 50-jährige als unter 30-jährige Erwerbstätige.[5] Es erscheint notwendig, das Erwerbsleben durch Maßnahmen wie die Reduzierung des frühen Ausscheidens und die Reintegration älterer Menschen in Erwägung zu ziehen. Hierbei hat sich die EU selbst das Ziel gesteckt, die allgemeine Beschäftigungsrate und speziell die der älteren Menschen zu erhöhen.[6] Bundespräsident a. D. Prof. Dr. Roman Herzog hält es für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen, aber auch ganzer Volkswirtschaften für unerlässlich, die Konsequenzen der demografischen Entwicklungen für die Wirtschaft zu erkennen und das Handeln darauf auszurichten.[7]

2.2. Begriffsabgrenzung ältere Arbeitnehmer

Zu den universalen Merkmalen im Leben eines Menschen gehören das Alter und das Altern. Während das Alter die Zeitspanne umfasst, die seit der Geburt vergangen ist (=Lebensalter), bezeichnet das Altern einen lebenslangen Entwicklungsprozess. Ab wann ein Mensch „alt“ ist, erweist sich als sehr schwierig und kann eigentlich nur von der Person selbst getroffen werden, da jeder individuell altert.[8] Oftmals wird in Stellenanzeigen so etwas wie das Profil des idealen AN sichtbar: Er sollte jung, belastbar, flexibel und auslandserfahren sein. Es stellt sich die Frage auf, wer gemeint ist, wenn ein „jüngerer Kollege“ gesucht wird und wann ein AN zu den „Älteren“ gehört. Als „aging worker“ definiert die OECD ältere Erwerbstätige als Personen, die in der zweiten Hälfte ihres Berufslebens stehen, das Pensions-/Rentenalter noch nicht erreicht haben, gesund und arbeitsfähig sind. Unter präventiven Aspekten legen Arbeitswissenschaftler und Arbeitsmediziner die Altersgrenze bei 45 Jahren fest, da ab diesem Alter besondere Arbeitsgestaltungsmaßnahmen und gesundheitliche Betreuungsprogramme empfohlen werden.[9] Es ist unmöglich, alle Menschen einer Alterskohorte als gleichartig zu betrachten, da jeder Mensch seine individuellen Besonderheiten, Stärken und Schwächen hat.[10] Es lässt sich festhalten, dass es weder in der Wissenschaft noch in Wirtschaft und Gesellschaft eine eindeutige, allgemeingültige und generell akzeptierte Definition für Alter und Altern gibt. Vielmehr bestimmen Größen wie gesellschaftliche Wertvorstellungen und sozioökonomische Bedingungen, ab wann ein Mensch zu den Älteren zählt. Neben der Art der Tätigkeit, dem Geschlecht und dem Zeitgeist spielen die Religion, der Kulturkreis und soziale Zustände eine Rolle.[11]

2.3. Die Hintergründe des betrieblichen Gesundheitsmanagements

Um den Begriff „betriebliches Gesundheitsmanagement“ zu definieren, ist es wichtig, zunächst die Einzelelemente Gesundheit, Betrieb und Management zu beschreiben. Es existiert eine Vielzahl von Ansätzen zur Definition von Gesundheit. Im Jahr 1946 definierte die WHO die Gesundheit nicht nur als einen Zustand des Freiseins von Krankheiten und Gebrechen, sondern außerdem des völlig körperlichen, psychischen und sozialen Wohlbefindens. Der Betrieb als Ganzes oder Teil eines Unternehmens ist eine wirtschaftliche tätigkeitsausübende Organisationseinheit, dessen Management als Oberbegriff für unterschiedliche Leitungsaufgaben dient. Als Teil der Führungsstrategie stellt das BGM ein strategisches Handlungsfeld dar, das nicht nur gesetzliche Vorgaben zu erfüllen hat, sondern einen wesentlichen Beitrag für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und die Beschäftigungsfähigkeit der MA bis ins hohe Erwerbsalter leistet.[12] Zu einer präventiven Gesundheitspolitik im Betrieb zählen gesund erhaltende Rahmenbedingungen und ergonomische Arbeitsplätze. Organisatorische Bedingungen, wie z. B. verstärktes Arbeiten in Projekten und wechselnde Einsatzmöglichkeiten auf verschiedenen Arbeitsplätzen, helfen, das Potential älterer MA nachhaltig zu nutzen.[13]

3. Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung älterer Arbeitnehmer

3.1. Potentiale älterer Arbeitnehmer – Leistungsfähigkeiten und Fertigkeiten

Die Leistungsfähigkeit älterer Erwerbstätiger entfacht häufig Diskussionen und zeigt auf, dass unterschiedliche Meinungen vertreten werden. Allerdings gibt es viele Belege, die aufzeigen, dass es generell keinen vom Alter abhängigen Abbau des physisch-psychischen Leistungsvermögens gibt und im Arbeitsleben wie auch aus gesamtgesellschaftlicher Sichtweise ein eher negatives Altersbild vorherrscht.[14]

Mit dem Alter kann die Fähigkeit von Menschen, ihre Arbeitsaufgabe zu bewältigen nicht nur abnehmen, sondern auch zunehmen. Fähigkeiten wie Lebens- und Berufserfahrung, betriebsspezifisches Wissen, Urteilsfähigkeit, Zuverlässigkeit, die Fähigkeit, neues Wissen einzuschätzen und zu integrieren, Konfliktfähigkeit, Durchhaltevermögen und Verantwortungs- und Qualitätsbewusstsein nehmen im Alter eher zu.[15] Menschen, die eine langjährige berufliche Sozialisation durchlaufen haben, zeichnen sich oftmals durch ein enormes Expertenwissen über Märkte und Kunden, Technologien und Techniken, Materialien und Produkte sowie Strategien und Methoden aus. Im Vergleich zu jüngeren MA genießen ältere MA eine höhere Wertschätzung. Für das Unternehmen sind solche Erfahrungen sehr kostbar und aufgrund der Tatsache, dass Erfahrungen auf persönlicher Bedeutung und Einschätzung basieren, gelten sie als ein unverwechselbares Charakteristikum des älteren MA. Weiterhin gelten sie in ihrem Bereich als ruhender Pol mit ausgeprägter Urteilskraft und menschlicher Reife, welches sich positiv auf ihr (Arbeits-)Umfeld auswirkt.[16] Die genannten „Potentiale des Alters“ können dazu beitragen, dass sich Innovationsfähigkeit und Alter sich nicht gegenseitig ausschließt. Um mit älter werdenden Belegschaften die Herausforderungen der Zukunft zu meistern, sind eine demografiesensible Unternehmenskultur und alternsgerechte Arbeitsbedingungen notwendig.[17] Das Erfahrungswissen der Älteren kann eine wichtige Stütze für die Bewältigung des demografischen Wandels sein, deshalb sollte das Alter nicht an den Rand der Gesellschaft gedrängt werden, denn nach wie vor herrschen in Hinblick auf alternde Belegschaften Klischees vor und vorausschauende Personal- und Entwicklungsaktivitäten sind eher spärlich gesät.[18]

3.2. Ausgewählte Instrumente des betrieblichen Gesundheitsmanagements

Im Fokus steht die Frage, wie und weshalb ältere MA trotz Belastungen mit Hilfe des BGM gesund bleiben bzw. wieder gesund werden können. Zu den wesentlichen Instrumenten des BGM gelten im Hinblick auf die Analyse der Gegebenheiten Gesundheitsberichte, GZ, MAB, Diagnosen von Gesundheitsrisiken der MA usw. Nachfolgend sollen zwei ausgewählte Instrumente analysiert werden.[19]

3.2.1. Gesundheitszirkel

Der GZ ist ein Instrument, der zu einer ersten Analyse mit dem betroffenen MA zur Beurteilung der Arbeitssituation hinsichtlich gesundheitsrelevanter Merkmale dient. Als Projektgruppe dienen GZ zur Unterstützung des Gesundheitsschutzes und der Gesundheitsförderung in Organisationen. Weiterhin können Belastungen und Ressourcen identifiziert werden sowie mögliche Handlungsfelder zur Ressourcenstärkung entwickelt werden. Die Zusammensetzung eines GZ besteht aus sechs bis acht Beschäftigten, direkten Vorgesetzten, Betriebs-, Abteilungsleiter, Betriebsrat, Sicherheitsfachmann, Betriebsarzt und eines Moderators. Neben persönlichen Erfahrungen der beteiligten Personen können auch die Ergebnisse des Gesundheitsberichts und vertiefender Analysen als Basis für die Arbeit der GZ dienen.[20] Die exakte Dauer eines GZ kann nicht vorgegeben werden, da sie von der Anzahl und der Art der zu lösenden Probleme abhängig ist, jedoch arbeitet ein GZ häufig etwa ein bis zwei Jahre zusammen. Die gestiegene Nachfrage und Akzeptanz nach diesem Konzept seitens der Unternehmen zeigt, dass die betriebliche Gesundheitsförderung mit GZ in den vergangenen Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen hat. Der große Vorteil eines GZ besteht in der Beteiligung des MA. Ihm bietet sich die Möglichkeit, Aufschluss über häufige auftretende Probleme und Belastungen an seinem Arbeitsplatz mitzuteilen. Aus den gesammelten Informationen wird ein Interventionsplan erstellt, aus dem Lösungen und Maßnahmen entwickelt werden, um die Belastungen der Beschäftigten zu senken. Ein weiterer Vorteil des GZ zeigt sich in der vermehrten Kommunikation unter allen Hierarchieebenen. Hilfreich bei der Umsetzung können nachhaltige Effekte, der Aufbau von gesundheitsförderlichen Strukturen im Arbeitsbereich und eine ständige Weiterbearbeitung des Themengebietes sein.[21]

3.2.2. Mitarbeiterbefragungen

Eine partizipative Führung und Zusammenarbeit ist heute für MA von großer Bedeutung. Sie beinhaltet eine intensivere Kommunikation und erweiterte Gestaltungsmöglichkeiten im eigenen Verantwortungsbereich ein. Weiterhin fördert Partizipation Engagement, mobilisiert Know-how, erhöht die Handlungskompetenz und trägt zur Verbesserung von Strukturen und Abläufen bei. Ein hilfreiches Instrument kann hierbei eine MAB darstellen, unter der ein zeitgemäßes Verfahren der Personal- und Organisationsentwicklung durch (teil-) standardisierte Fragebögen verstanden wird.[22]

Die MAB stellt ein wichtiges Diagnoseinstrument dar, denn die Befragung aller MA kann ein Spiegel des Betriebsklimas sein und Aufschluss darüber geben, in welchen Bereichen die Arbeitszufriedenheit hoch ist und wo aus MAsicht Defizite und Probleme bestehen. Entscheidend hierbei ist, dass die MA ihre Ziele kennen, damit Schwachstellen aufgedeckt werden können und diese anschließend verbessert werden. Eine MAB kann nur durchgeführt werden, wenn zwischen dem Unternehmen und dem MA eine Vertrauensbasis besteht, durch die der MA innerlich bereit ist, an der Befragung teilzunehmen und wenn er an eine aktive Gestaltung der Unternehmenszukunft glaubt.[23]

Ziel ist es, eine umfassende Beschreibung des Ist-Zustandes einer Organisation aus Sicht der MA als Ergebnis zu erhalten. Der besondere Wert einer MAB besteht darin, dass sie den Interessen der MA, Führungskräften und der Unternehmensführung gleichermaßen entgegen kommt.[24]

Basis dieses Instruments des BGM ist stets ein schriftlicher, von den MA anonym zu beantwortender Fragebogen. Zu beachten ist hierbei, dass durch die MAB lediglich Durchschnittsaussagen aller befragten MA zur Arbeitszufriedenheit ermittelt, so dass eine detaillierte Fehlerbehandlung und Problemanalyse kaum möglich ist. Die MAB bedient sich wie der GZ bei der subjektiven Wahrnehmung und Erfahrung der MA als Experten in ihrem Arbeitsbereich, über die belastenden Faktoren Einblick zu verschaffen, jedoch mit dem Unterschied, dass der GZ durch die Synthese mit den betrieblichen Experten aus Arbeits- und Sicherheitsschutz verschiedene Sichtweisen und Gestaltungsmöglichkeiten zusammen diskutiert werden können.[25]

[...]


[1] Vgl. Böhm, S. et al. (2010), S. 7; DGFP e. V. (2004), S. 9; Esche, A. et al. (2006), S. 15; Jana-Tröller, M. (2009), S. 19

[2] Vgl. Brandenburg, U. et al. (2000), S. 5

[3] Vgl. Badura, B. et al. (2000), S. 24; Böhm, S. et al. (2010), S. 15; Herrmann, N. (2008), S. 8

[4] Vgl. Mäkinen, M., Maikranz, F. C., (2008), S. 12

[5] Vgl. DGFP e. V. (2004), S. 11

[6] Vgl. EZA (2007), S. 12 ff.

[7] Vgl. Böhm, S. et al. (2011), S. IX f.

[8] Vgl. Herrmann, N. (2008), S. 11; Heseker, H. (2009), S. 55; Jana-Tröller, M. (2009), S. 30 f.

[9] Vgl. Brandenburg, U., Domschke, J.-P. (2007), S. 63; Busch, R. (2004), S. 11; Seyfried, B. (2011), S. 9

[10] Vgl. Böhm, S. et al. (2010), S. 91

[11] Vgl. Brandenburg, U., Domschke, J.-P. (2007), S. 64

[12] Vgl. Baumanns, R. (2009), S. 25 ff.; Mürdter, A. (2009), S. 98

[13] Vgl. Herrmann, N. (2008), S. 37

[14] Vgl. Hermann, N. (2008), S. 24; Jana-Tröller, M. (2009), S. 40; Wasserbauer, H. (2006), S. 49 f.

[15] Vgl. Länge, T. W., Menke, B. (2007), S. 6

[16] Vgl. Brandenburg, U., Domschke, J.-P. (2007), S. 73; Hermann, N. (2008), S. 20; Jana-Tröller, M. (2009), S. 44 f.

[17] Vgl. Länge, T. W., Menke, B. (2007), S. 6

[18] Vgl. Bischoff, S., Brauers, S. (2006), S. 151; Jasper, G. (2004), S. 238; Kruse, A. (2006), S. 269

[19] Vgl. Eilers, S., Rump, J. (2011), S. 94; Pfaff, H., Slesina, W. (2001), S. 121

[20] Vgl. Badura, B. et al. (2000), S. 199; Mäkinen, M., Maikranz, F. C., (2008), S. 35 f.; Ulich, E., Wülser, M. (2009), S. 145

[21] Vgl. Mäkinen, M., Maikranz, F. C., (2008), S. 35 f.; Rudow, B. (2004), S. 99; Schröer, A. (2000), S. 47

[22] Vgl. Domsch, M. E., Ladwig, D. E. (2006), S. 3; Schröer, A. (2000), S. 87 f.; Ulich, E., Wülser, M. (2009), S. 354

[23] Vgl. Hermann, M. A., Pifko, C. (2009), S. 156 ff.

[24] Vgl. Schröer, A. (2000), S. 87 f.

[25] Vgl. Bühner, R. (2005), S. 331 ff.

Details

Seiten
17
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656374770
ISBN (Buch)
9783656377894
Dateigröße
452 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v209748
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Dortmund früher Fachhochschule
Note
1,7
Schlagworte
Betriebliches Gesundheitsmanagement ältere Arbeitnehmer AN Unternehmenssicht 50+ Geberit AG Geberit work life balance

Autor

  • Ricarda De Bellis (Autor)

    4 Titel veröffentlicht

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Titel: Erfolgspotential älterer Arbeitnehmer. Herausforderungen des betrieblichen Gesundheitsmanagements aus Unternehmenssicht