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Produktentwicklung für den Kunden - Wie QFD, FMEA und TRIZ bei der optimalen Erfüllung von Kundenanforderungen helfen

Diplomarbeit 2013 65 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Anforderungen des Kunden
2.1 Definition von Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit
2.2 Ermittlung von Kundenanforderungen
2.3 Das Kano-Modell
2.3.1 Klassifizierung der Kundenanforderungen
2.3.2 Darstellung im Kano-Modell

3 Erzeugung von Qualität
3.1 Definition von Qualität
3.2 Ziele von Qualität
3.3 Skizzierung von ausgewählten Qualitätsmethoden
3.3.1 Quality Function Deployment (QFD)
3.3.2 Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA)
3.3.3 Theorie des erfinderischen Problemlösens (TRIZ)

4 Auswirkungen auf den Produktentwicklungsprozess
4.1 Produktentwicklung nach VDI-Richtlinie 2221
4.1.1 Grundlagen der Produktentwicklung
4.1.2 Phasen der Produktentwicklung
4.2 Eingriffe durch Qualitätsmethoden
4.2.1 QFD
4.2.2 FMEA
4.2.3 TRIZ

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Kano-Modell

Abb. 2: Kano-Fragebogen

Abb. 3: House of Quality

Abb. 4: FMEA-Formblatt

Abb. 5: Suchschema Versuch und Irrtum

Abb. 6: Produktentwicklungsprozess nach VDI-Richtlinie 2221

1 Einleitung

Die Umwelt eines Unternehmens verändert sich immer schneller. Man muss schnell auf den Markt reagieren können, wodurch die Produktlebenszyklen immer kürzer werden. Um ihre Marktanteile zu sichern, müssen Hersteller ihre Produkte auf Qualität und Kundennutzen ausrichten.[1] Die Anforderungen an Unternehmen steigen. Die zunehmende Sättigung der Märkte sorgt für einen Wandel vom Anbieter- zum Käufermarkt. Die Erwartungen der Kunden an die Qualität oder Umweltverträglichkeit der Produkte sowie den Service des Unternehmens erhöhen sich regelmäßig.[2]

Durch die große Anzahl von Anbietern wird auch das Kundenverhalten sprunghafter. Die Markentreue nimmt ab, Anbieter werden schneller gewechselt. Die Bindung von Bestandskunden ist daher unerlässlich.[3] Der Faktor Qualität kann hier zur Abgrenzung gegenüber dem Wettbewerb dienen.[4] Um erfolgreich Produkte am Markt zu platzieren, sind jedoch neben reiner Produkt-Qualität auch Preise, schnelle Abläufe und die Service-Qualität wichtig. Diese betrifft nicht das Produkt allein, sondern das gesamte Unternehmen mit seinen Mitarbeitern und Prozessen.[5]

Doch die Herausforderung besteht nicht allein in der Kundenorientierung, sondern auch in der Entwicklung neuer, marktfähiger Produkte. Nachahmer-Produkte sind nicht mehr ausreichend, um Marktanteile zu halten oder auszubauen. Hier sind Innovationen gefragt. Dies stellt die Unternehmen vor Probleme, da die Entwicklungszyklen immer kürzer werden und Produkte sich entsprechend schnell amortisieren müssen.[6] Diese Innovationen sind wichtig, um neue Kunden zu gewinnen – jedoch wird häufig am Markt vorbei entwickelt. Es muss die Balance gefunden werden zwischen einem möglichst innovativen Produkt auf der einen Seite, aber auf der anderen Seite auch dem Wunsch, Flops möglichst zu vermeiden.[7]

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es zu untersuchen, ob und inwiefern es möglich ist, trotz immer kürzerer Entwicklungszeiträume eine kundenorientierte Entwicklung von Produkten in der gewünschten Qualität zu gewährleisten. Dazu wird zunächst definiert, was Kundenanforderungen sind und wie sie ermittelt und gewichtet werden können. Anhand ausgewählter Qualitätsmethoden, Quality Function Deployment, Fehlermöglichkeits- und –einflussanalyse und der Theorie des erfinderischen Problemlösens, wird dann analysiert, an welcher Stelle des Entwicklungsprozesses die Methoden sinnvoll eingesetzt werden können. Abschließend soll herausgearbeitet werden, welche Auswirkungen die drei Qualitätsmethoden auf eine Verbesserung der Erfüllung der Kundenanforderungen haben und ob es möglicherweise positive Wechselwirkungen zwischen ihnen gibt.

Ausgehend von den Anforderungen des Kunden wird als erstes die Kundenseite betrachtet. Dazu werden in Kapitel 2.1 die Begriffe Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit definiert. Danach werden verschiedene primäre und sekundäre Erhebungsmethoden zur Ermittlung von Kundenanforderungen erläutert (Kapitel 2.2). Um eine Klassifizierung und Priorisierung der ermittelten Kundenanforderungen zu ermöglichen, wird das Kano-Modell mit seiner Unterteilung in Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen in Kapitel 2.3 vorgestellt.

Kapitel 3 beschäftigt sich mit der Erzeugung von Qualität. Dazu werden zunächst in Kapitel 3.1 die Auffassungen von verschiedenen Experten zur Definition des Begriffs Qualität dargelegt. Des Weiteren werden in Kapitel 3.2 die Ziele von Qualität dargestellt. In Kapitel 3.3 erfolgt dann eine Darstellung der ausgewählten Qualitätsmethoden „Quality Function Deployment“, „Fehlermöglichkeits- und –einflussanalyse“ und „Theorie des erfinderischen Problemlösens“.

Im vierten Kapitel werden die Auswirkungen der Kundenanforderungen und Qualitätsmethoden auf den Produktentwicklungsprozess dargestellt. Dazu werden in Kapitel 4.1 die Grundlagen und die einzelnen Phasen der Produktentwicklung anhand der VDI-Richtlinie 2221 erläutert. Danach wird in Kapitel 4.2 untersucht, wie die ausgewählten Qualitätsmethoden in den Produktentwicklungsprozess eingreifen können.

Abschließend werden in Kapitel 5 die Ergebnisse in der Schlussbetrachtung zusammengefasst.

2 Anforderungen des Kunden

2.1 Definition von Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit

Die Kundenansprüche steigen kontinuierlich, da es eine immer größere Auswahl von Produkten und Anbietern gibt. Das Marktumfeld entwickelt sich zunehmend von einem Anbieter- zu einem Käufermarkt. Deshalb müssen Kunden ihre Bedürfnisse durch ein Produkt optimal erfüllt sehen, damit ihre Kaufentscheidung positiv ausfällt.[8] Um auf einen sich stark verändernden Markt einstellen zu können, muss ein Unternehmen schnell auf die Kunden und ihre Anforderungen reagieren.[9] Diese sollten unbedingt erfüllt und wenn möglich sogar übertroffen werden.[10]

Der Kunde steht an der Spitze der Organisation und nicht das Management. Daher ist das Handeln der Organisation auf den Kunden auszurichten.[11] Das Ziel eines Prozesses sollte immer die Kundenzufriedenheit sein, da diese nachhaltige Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg hat.[12] Dies hat mehrere Gründe. Bestandskundenpflege erzeugt weniger Kostenaufwand als die Neukundengewinnung. Die Loyalität der Bestandskunden ist ein Vorteil gegenüber des Wettbewerbes,[13] da zufriedene Bestandskunden eher bereit sind, mehr für eine Leistung zu bezahlen und auch weniger sensibel auf Preisveränderungen reagieren.[14] Die Zufriedenheit beeinflusst auch die Wiederkaufrate und Möglichkeiten zum Cross-Selling, also den Kauf anderer Produkte eines Unternehmens.[15]

Außerdem entsteht durch die Kundenorientierung ein positiver Multiplikatoreffekt, da die Zufriedenheit für Empfehlungen sorgt. Im umgekehrten Fall, also bei Unzufriedenheit, teilen Kunden sogar noch mehr Personen in ihrem Umfeld davon mit, als dies bei Zufriedenheit der Fall ist, was starke negative Auswirkungen haben kann.[16] Durch die Sicherstellung der Erfüllung von Kundenbedürfnissen profitiert das Unternehmen also gleichzeitig von einem daraus resultierenden Vertrauens- und Imagegewinn in der Öffentlichkeit.[17] Zudem können auf zu geringer Marktakzeptanz beruhende Fehlentwicklungen und Flops vermieden werden, wenn man sich von Anfang an an den Wünschen der Kunden orientiert.[18]

Die Zufriedenheit wird von jedem Kunden subjektiv empfunden, basiert also ausschließlich auf seiner persönlichen Einschätzung. Der Kunde vergleicht die Ist-Leistung des Unternehmens mit der erwarteten Soll-Leistung.[19] Von dem Grad, in dem die Kunden ihre Anforderungen erfüllt sehen, ist auch ihre Zufriedenheit abhängig.[20] Dieser Grad ist messbar, beispielsweise durch Kundenzufriedenheitsindizes oder Reklamationsquoten.[21] Die Kundenzufriedenheit sowie weitere Markt- und Kundeninformationen sollten dabei genau erfasst werden, um die Kundenorientierung stetig zu verbessern, aber auch um Verbesserungspotenzial oder Gründe für die Abwanderung von Kunden aufzudecken.[22] Die Informationen über Unzufriedenheit von Kunden sind also ebenfalls wichtig, um die Produkte und Prozesse zu verbessern und die Kunden an das Unternehmen zu binden oder verlorene Kunden zurückzugewinnen.[23]

Insofern sind Kundenorientierung und Kundennutzen wichtig für die Wertschöpfung, da die Kaufentscheidung der Kunden über Erfolg oder Misserfolg von Produkten entscheidet.[24] Es kommt nicht darauf an, wie der Hersteller seine Produktqualität einschätzt, sondern ob es die Bedürfnisse der Kunden erfüllt. Der Hersteller muss sich an den Kundenwünschen orientieren, denn der Kunde entscheidet letztlich über die Qualität eines Produktes.[25] Das bedeutet, dass Kundenorientierung in der Organisation implementiert sein muss. Eine strategische Kundenorientierung bedeutet, dass die Kundenerwartungen und -bedürfnisse von allen Organisationsmitgliedern befriedigt werden. Es sind nicht nur bestimmte Abteilungen für Qualität verantwortlich, sondern alle Organisationsmitglieder.[26] Es sollte eine komplette Ausrichtung der Organisation auf den Kunden erfolgen. Der Kunde steht nicht als Abnehmer am Ende eines Prozesses, sondern er ist der Auslöser für die Qualitäts- und Prozessorientierung.[27]

2.2 Ermittlung von Kundenanforderungen

Um Kundenzufriedenheit zu erreichen, muss ein Unternehmen zunächst die Erwartungen des Kunden herausfinden, um diese Wünsche erfüllen zu können. Nur wenn die Anforderungen des Marktes bekannt sind, kann den Kunden gezielt eine Nutzensteigerung geboten werden.[28] Die Erwartungen der Kunden sind jedoch keine stabile Größe, sondern verändern sich im Zeitverlauf. Da die Ansprüche steigen, muss der Dialog mit den Kunden kontinuierlich fortgeführt werden und die Kundenanforderungen in regelmäßigen Abständen neu aufgenommen werden.[29]

Die Kenntnis und Ermittlung der Kundenanforderungen sind die Voraussetzungen, um kundenorientiert handeln und produzieren zu können und marktgerechte Leistungen anzubieten.[30] Dies ist wichtig, da sogenanntes Over-Engineering, also eine Übererfüllung von Anforderungen von den Kunden nicht als Nutzenerhöhung anerkannt wird.[31] Die Übererfüllung wird also von den Kunden nur wenig belohnt, wohingegen aber eine Untererfüllung von Anforderungen hart bestraft wird.[32] Ziel ist es, nur Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die vom Kunden auch gewünscht und gefordert sind. Das Unternehmen muss schnell auf Veränderungen reagieren, um am Markt bestehen zu können, da die Entwicklungszyklen immer kürzer werden, jedoch trotzdem Flops vermieden werden sollen. Umso verlässlicher sollte also die Datenbasis sein.[33]

Wenn alle Produkte und Prozesse auf die Kundenanforderungen ausgerichtet sein sollen, müssen diese Anforderungen dem Unternehmen genau bekannt sein. Außerdem sollte auch die Zufriedenheit der Kunden gemessen werden, um den Ausgangspunkt des Unternehmens zu kennen und eine Vergleichbarkeit herzustellen.[34] Daher ist eine genaue Ermittlung durch das Marketing und die Marktforschung unerlässlich.[35] Diese Vorarbeit muss sehr gewissenhaft erfolgen, da von ihr die Qualität der Ergebnisse abhängt. Vor allem muss die Kundengruppe genau segmentiert werden, um verwertbare Ergebnisse zu erhalten. Dies kann nach Bedeutung der Kunden, Produktgruppen, Geschäftsbeziehungen oder auch Verkaufsregionen erfolgen.[36] Genauigkeit ist in dieser Phase, der Datenerfassung, besonders wichtig, da dies über Erfolg oder Misserfolg von Methoden, die die Kundenanforderungen erfassen sollen, entscheidet.[37]

Durch die Aufnahme von Kundenzufriedenheit und -anforderungen wird das Image des Unternehmens in der Öffentlichkeit auch als besonders kundenorientiert wahrgenommen. Eine direkte Kundenansprache bringt dabei genauere Informationen als eine indirekte Auswertung.[38] Nachfolgend werden verschiedene Methoden zur Erfassung der Kundenanforderungen beschrieben. Die direkte Datenerfassung nutzt dabei primäre Quellen, die indirekte Datenerfassung hingegen sekundäre Quellen.

Primäre Datenquellen zeichnen sich dadurch aus, dass eine direkte Auswertung der Daten möglich ist. Dies ist bei der Neuerhebung von Daten der Fall, wie bei Beobachtungen oder Befragungen. Der Vorteil primärer Quellen ist, dass der Kunde direkt nach der erlebten Qualität gefragt wird. Die Daten können unter anderem Aufschluss darüber geben, warum ein Produkt gekauft oder ein Konkurrenzprodukt vorgezogen wird.[39] Die direkte Erfassung birgt jedoch auch Probleme, beispielsweise können Daten fehlerhaft erfasst werden. Außerdem dürfen die Kundenanforderungen nicht vorgefiltert oder interpretiert werden, da dies zu Fehlannahmen führen kann, die sich im weiteren Entwicklungsprozess auswirken.[40] Nachteilig wirkt sich auch aus, dass direkte Befragungen aufgrund der Erhebung und umfangreichen Nacharbeit zeit- und kostenaufwändig sind. Die Ergebnisse müssen am Ende dokumentiert werden. Möglicherweise werden auch entgegen der Planung nicht nur Anforderungen ermittelt, sondern gleichzeitig Lösungsansätze erarbeitet, oder es fehlen nach dem Ende der Befragung noch Informationen, die nachträglich beschafft werden müssen.[41]

Eine gängige Befragungsform ist die Panel-Erhebung, die in regelmäßigen Zeitabständen über das gleiche Thema mit der gleichen Methode durchgeführt wird. Das hat den Vorteil, dass Veränderungen oder Trends im Zeitverlauf erfasst werden können und verschiedene Perioden untereinander vergleichbar sind.[42] Für eine erfolgreiche Panel-Erhebung muss auf Inhalt und Umfang geachtet werden, da eine zu lange Zeitdauer auch eine geringere Teilnahmebereitschaft der Kunden zur Folge haben kann.[43]

Geeignet ist eine Mischung aus offenen und geschlossenen Fragen. Geschlossene Fragen können mit einer Skala-Bewertung versehen werden und sind schneller zu beantworten und auszuwerten. Freitext-Antworten auf offene Fragen hingegen können aber für das Unternehmen wichtige Verbesserungsansätze aus Kundensicht liefern, die vorab vielleicht nicht bedacht wurden.[44] Auch bei der Panel-Erhebung muss die Zielgruppe genau ausgewählt werden, um valide Ergebnisse zu erhalten. Die ausgewählte Stichprobe muss einen Rückschluss auf die Grundgesamtheit der Kunden zulassen.[45]

Durch das Internet ergeben sich neue Möglichkeiten, Kundeninformationen zu sammeln und ermöglichen es Unternehmen, Beziehungen zu großen, anonymen Konsumentengruppen aufzubauen. Die eigene Unternehmens-Webseite, Online-Communities, in denen bereits bestimmte, abgegrenzte Kundengruppen versammelt sind, oder Social Media Portale sind geeignete Plattformen dafür.[46] Die Kosten der Durchführung sind gering und gleichzeitig große Gruppen erreichbar. Somit kann mit dem Rücklauf einer ausreichend großen Datenmenge zur Auswertung gerechnet werden.[47] Jedoch ist die Repräsentativität je nach Branche nur bedingt mit der traditionellen Marktforschung vergleichbar, da online nur bestimmte Gruppen zu erreichen sind, die nicht immer dem Durchschnittskunden eines Unternehmens entsprechen müssen.[48] Bei der Ideensuche sind gerade Internetbasierte Ansätze geeignet, um möglichst viel über Kundenwünsche herauszufinden und Anregungen zu bekommen. Diese kann ein Unternehmen dann von Experten bewerten lassen und eine Auswahl treffen. Während der Entwicklung eines Produkts kann das Unternehmen Grobkonzepte vorstellen und von den Kunden oder Interessenten bewerten lassen. In dieser Phase können vor allem Verbesserungsvorschläge gesammelt werden, was dem Lead-User-Ansatz entspricht.[49]

Beim Lead-User-Ansatz geht es darum, zukünftige Kundenwünsche herauszufinden, indem typische, interessierte Verwender in den Entwicklungsprozess einbezogen werden. Diese Methode ist besonders geeignet für Branchen, in denen viele Wünsche oder Verbesserungsvorschläge von den Benutzern selbst kommen, beispielsweise in der Softwareprogrammierung oder bei Konsumgütern.[50] Häufig entwickeln sie aus eigenem Interesse oder Unzufriedenheit mit dem bestehenden Produkt heraus eigenständig ein Produkt weiter und suchen experimentell nach neuen oder vielfältigen Nutzen.[51] Sie sind auch gekennzeichnet durch die frühe Erkennung von Bedürfnissen, die am Markt möglicherweise noch nicht einmal bekannt sind.[52] Die Identifizierung geeigneter Lead User stellt die Schwierigkeit dieser Methode dar.[53] Eine Identifikation von Lead Usern kann durch Ideenwettbewerbe oder auch über Online-Plattformen wie Themen-Foren oder soziale Netzwerke erfolgen.[54] Auch Experten aus dem Netzwerk des Unternehmens könnten geeignete Personen kennen und empfehlen.[55]

Ein Erfolg dieser Methode hängt stark von den Eigenschaften der Lead User, aber auch von der Kommunikation zwischen Lead Usern und Herstellen und den entstehenden Kosten ab. Auch sollte eine zu starke Nischenorientierung vermieden werden.[56] Vorteil dieser Methode ist hingegen, dass Kunden, die an der Entwicklung mitwirken können, das Unternehmen als besonders kundenorientiert empfinden. Das Vertrauen in die Produkte und auch die Wiederkaufrate sind positiv. Es besteht ein höheres Interesse am Produkt und somit eine Kaufabsicht.[57]

Bei einer Conjoint-Analyse wird den befragten Kunden ein virtuelles Produkt in verschiedenen Ausführungen mit verschiedenen Funktionen und Kombinationen präsentiert. Durch die Befragung soll herausgefunden werden, welche Kombinationen von den Kunden mit dem größten Nutzen bewertet werden.[58] Gerade bei Produktinnovationen soll so getestet werden, wie wichtig bestimmte Produkteigenschaften sind, und inwiefern Kunden dazu bereit sind, dafür zu bezahlen. In Kombination mit einer Analyse des Marktpotenzials kann dies das Risiko bei einer Neuprodukteinführung verringern.[59] Die Conjoint-Analyse ist jedoch nicht geeignet, um neue Ideen zu gewinnen. Die Funktionen müssen bereits bekannt sein. Es werden nur Käuferpräferenzen analysiert um herauszufinden, welche Funktion aus Sicht der Kunden wie viel zum Nutzen eines Produkts beiträgt.[60] Ein Nachteil der Methode ist, dass die Analyse nur einen begrenzten Umfang an Szenarien darstellt, da die Komplexität sonst zu hoch wird und sich die Teilnahmebereitschaft und Aufmerksamkeit bei den Teilnehmern verringern.[61]

Bei sekundären Quellen findet nur eine indirekte Auswertung statt, es wird also mit vorhandenen Daten gearbeitet. Diese können aus dem eigenen Unternehmen stammen, beispielsweise aus Reklamations- oder Fehlerdatenbanken oder aus der Analyse von Garantiefällen. Es handelt sich also um eine Marktforschung auf der Basis von bereits erhobenen Daten, die intern oder auch öffentlich zugänglich sind, beispielsweise beim statistischen Bundesamt. Dies können Felddaten wie Umsatzzahlen oder Marktanteile sein, die aufbereitet, ausgewertet und analysiert werden. Diese Felddaten betreffen dann nicht nur das eigene Unternehmen, sondern schließen auch die Beobachtung der Konkurrenz, wie zum Beispiel beim Benchmarking mit ein.[62]

Beim Benchmarking vergleicht ein Unternehmen seine Position mit anderen Marktteilnehmern. Grund dafür ist, dass man davon ausgeht, dass der Marktführer seine Position inne hat, da er die Kundenanforderungen besser erfüllt als das eigene Unternehmen zum Zeitpunkt des Vergleichs. Das Ziel dieser Methode ist es also, die Strategien der Besten zu übernehmen.[63] Man versucht, beim Benchmarking einen Marktführer auszumachen und die eigenen Prozesse oder Methoden ihm anzupassen. Das Unternehmen, an dem sich orientiert wird, kann dabei auch branchenfremd sein, da es um die Anpassung der generellen Vorgehensweise geht.[64]

Bei branchengleichen Unternehmen ist ein direkter Vergleich der Wertschöpfungsphasen - sofern darüber Informationen zu beschaffen sind - und Marktleistungen möglich. Bei branchenfremden Unternehmen wird ein indirekter Vergleich vorgenommen, hier kann es sich auch um einzelne Faktoren wie Kundenansprache, Service- oder Kontaktqualität handeln.[65] Durch den Vergleich der Marktführer mit den Standards im eigenen Unternehmen sollen die eigenen Stärken und Schwächen erkannt und durch die Sicht von außen Verbesserungen ermöglicht werden.[66] Dies kann auch anhand von Kennzahlen geschehen. Benchmarking hat vor allem den Vorteil, dass es mit geringem Aufwand und Kosten durchgeführt werden kann.[67]

Ein Beschwerdemanagement kann ebenfalls wertvolle Kundeninformationen liefern. Die Kundenreklamationen, die über verschiedene Kanäle in das Unternehmen gelangen, sollten ausführlich erfasst und gespeichert werden.[68] Diese Informationen sind wertvoll, da sie von hoher Aktualität sind und direkt vom Kunden kommen.[69] Sie geben, wenn auch im Nachhinein, Einsicht in die Erwartungen des Kunden, und ob diese erfüllt wurden.[70] Eine qualitative und quantitative Auswertung der Daten hilft festzustellen, ob bestimmte Probleme häufiger als andere auftreten, so dass Prioritäten für die Problemlösung festgelegt werden können.[71] Somit zielt das Beschwerdemanagement nicht nur auf die Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit, sondern ist auch eine wichtige Informationsquelle für Verbesserungsansätze und kann systematisch für die Qualitätsverbesserung von Produkten und Prozessen genutzt werden.[72]

2.3 Das Kano-Modell

2.3.1 Klassifizierung der Kundenanforderungen

Dieses Modell wurde in den 1980er Jahren von Noriaki Kano entwickelt und soll eine systematische Analyse der Kundenanforderungen ermöglichen.[73] Es teilt die Kundenanforderungen in die drei Hauptkategorien Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen auf. Als sekundäre Kategorien gibt es indifferente Merkmale und Umkehrmerkmale.[74] Das Kano-Modell basiert auf der Theorie von Herzberg, dass Zufriedenheit mehrdimensional ist, und nicht eindimensional, das bedeutet, dass Zufriedenheit oder Unzufriedenheit durch voneinander unabhängige Faktoren entstehen.[75] Es wird also davon ausgegangen, dass die Erfüllung von Bedürfnissen nicht im linearen Zusammenhang mit der Zufriedenheit steht und somit Zufriedenheit und Unzufriedenheit gleichzeitig auftreten können.[76]

Es wird bei Herzberg zwischen zwei Faktoren unterschieden. Zum einen gibt es sogenannte Hygienefaktoren, die vorausgesetzt werden und deren Erfüllung keine Zufriedenheit erzeugt, sondern nur Unzufriedenheit verhindert. Zum anderen gibt es sogenannte Motivatoren, die nicht erwartet werden und deren Nicht-Erfüllung daher keine Unzufriedenheit hervorrufen kann – deren Erfüllung jedoch die Zufriedenheit steigert.[77] Ursprünglich ist die Theorie von Herzberg bezogen auf Arbeitsmotivation, sie kann aber auch auf die Kundenzufriedenheit angewendet werden. Kano geht davon aus, dass es einen Unterschied zwischen den Faktoren, die Kundenzufriedenheit auslösen, und den Faktoren, die nur Unzufriedenheit verhindern, aber die Zufriedenheit selbst nicht steigern, gibt.[78] Somit dient sein Modell der Analyse, inwiefern bestimmte Produkteigenschaften die Kundenzufriedenheit oder -unzufriedenheit beeinflussen.[79]

In Kanos Modell geht es nicht nur um die Einzelbewertung der ermittelten Kundenanforderungen, sondern auch die Wichtigkeit der einzelnen Parameter in Bezug auf die Kundenzufriedenheit. Dies soll ermöglichen, Prioritäten für die Verbesserung festzulegen.[80] Wenn diese bekannt sind kann durch gezielte Verbesserung einzelner Teilanforderungen die Kundenzufriedenheit erhöht werden.[81] Diese Einstufung durch die Kunden ist jedoch relativ, da sie sich durch Fortschritt und Vergleich mit dem Wettbewerb verändert. Die Qualitätsanforderungen von Kunden sind also nicht statisch.[82]

Basisanforderungen sind die Muss- oder auch „must-be“-Kriterien der Kunden.[83] Sie werden vom Kunden jedoch nicht explizit benannt sondern als selbstverständlich angesehen.[84] Diese Funktionen werden oft nicht vom Kunden bewusst bemerkt wenn sie vorhanden sind, sondern nur wenn sie fehlen oder defekt sind.[85] Dies sind Mindestanforderungen, wie beispielsweise eine generelle Funktionsfähigkeit oder die Sicherheit eines Produktes.[86] Dieser Umfang an Qualität wird vorausgesetzt und muss zwingend erfüllt sein, um Unzufriedenheit zu vermeiden. Es kann jedoch schwierig sein, diese Faktoren zu ermitteln, da der Kunde sie nicht explizit nennt sondern implizit erwartet.[87] Deshalb ist das Erkennen solcher Basisfaktoren ist unerlässlich, sie sind eine kritische Voraussetzung für den Marktzutritt.[88] Eine gute Informationsquelle für den Erfüllungsgrad von Basisanforderungen können Daten aus dem Beschwerdemanagement sein.[89] Basisanforderungen können durch ihr Vorhandensein nur verhindern, dass Unzufriedenheit entsteht. Sie erzeugen jedoch selbst keine Zufriedenheit.[90]

Leistungsanforderungen sind eindimensionale Anforderungen. Das bedeutet, dass die Kundenzufriedenheit mit zunehmendem Erfüllungsgrad proportional ansteigt.[91] Diese Faktoren sind im Vergleich zu Basisanforderungen leicht zu erfassen, da sie vom Kunden direkt benannt werden.[92] Es ist im Kano-Modell die einzige Anforderungsart, deren Erfüllungsgrad sich linear auf die Kundenzufriedenheit auswirkt, da die Faktoren direkt von einander abhängig sind.[93] Dies sind die Qualitätseigenschaften, die der Kunde an in einem Produkt sucht. Diese werden vom Kunden als Unterscheidungsmerkmal zu Konkurrenzprodukten gesehen.[94]

[...]


[1] vgl. Malorny, C., (TQM), S. 373

[2] vgl. Rothlauf, J., (Quality), S. 40 f.

[3] vgl. Stauss, B., (Kundenbindung), S. 371 f.

[4] vgl. Seghezzi, H. D., Fahrni, F., Herrmann, F., (Qualitätsmanagement), S. 89

[5] vgl. Heß, M., (TQM), S. 16

[6] vgl. Töpfer, A., Mehdorn, H., (Quality), S. 44 ff.

[7] vgl. Matzler, K., Bailom, F., (Messung), S. 278

[8] vgl. Dickmann, P., (Kundenorientierung), S. 94 f.

[9] vgl. Rois, A., (Kaizen), S. 99

[10] vgl. Yang, C.-C., (Kano), S. 1.128

[11] vgl. Saatweber, J., (Kundenorientierung), S. 19 f.

[12] vgl. Schmitt, R., Pfeifer, T., (Qualitätsmanagement), S. 62

[13] vgl. Malorny, C., Kassebohm, K., (Brennpunkt), S. 93 f.

[14] vgl. Huber, F., Herrmann, A., Braunstein, C., (Zusammenhang), S. 71 f.

[15] vgl. Brückner, C., (Qualitätsmanagement), S. 278 f.

[16] vgl. Saatweber, J., (Kundenorientierung), S. 21 f.

[17] vgl. Seghezzi, H. D., Fahrni, F., Herrmann, F., (Qualitätsmanagement), S. 183

[18] vgl. Büttgen, M., (Kundenintegration), S. 55

[19] vgl. Rothlauf, J., (Quality), S. 134 f.

[20] vgl. Meister, U., Meister, H., (Prozesse), S. 98

[21] vgl. Schmitt, R., Pfeifer, T., (Qualitätsmanagement), S. 63

[22] vgl. Malorny, C., (TQM), S. 197 f.

[23] vgl. Rothlauf, J., (Quality), S. 147

[24] vgl. Radtke, P., (Modell), S. 51

[25] vgl. Heß, M., (TQM), S. 15 f.

[26] vgl. Stauss, B., (Kundenorientierung), S. 207 f.

[27] vgl. Zollondz, H.-D., (Grundlagen), S. 295

[28] vgl. Binner, H. F., (TQM), S. 107

[29] vgl. Malorny, C., Kassebohm, K., (Brennpunkt), S. 66

[30] vgl. Radtke, P., (Modell), S. 101

[31] vgl. Schmitt, R., Pfeifer, T., (Qualitätsmanagement), S. 157

[32] vgl. Brüggemann, H., Bremer, P., (Grundlagen), S. 12

[33] vgl. Füller, J., Mühlbacher, H., Bartl, M., (Beziehungsmanagement), S. 201

[34] vgl. Rothlauf, J., (Quality), S. 70

[35] vgl. Radtke, P., (Modell), S. 103

[36] vgl. Brückner, C., (Qualitätsmanagement), S. 282

[37] vgl. Saatweber, J., (Kundenorientierung), S. 43

[38] vgl. Herstatt, C., (Kundeneinbindung), S. 225

[39] vgl. Schmitt, R., Pfeifer, T., (Qualitätsmanagement), S. 198 f.

[40] vgl. Becker, T., (Prozesse), S. 107 ff.

[41] vgl. Becker, T., (Prozesse), S. 110 f.

[42] vgl. Brückner, C., (Qualitätsmanagement), S. 281

[43] vgl. Becker, T., (Prozesse), S. 111 f.

[44] vgl. Fürst, A., (Verfahren), S. 134

[45] vgl. Schmitt, R., Pfeifer, T., (Qualitätsmanagement), S. 157

[46] vgl. Füller, J., Mühlbacher, H., Bartl, M., (Beziehungsmanagement), S. 199 ff.

[47] vgl. Herstatt, C., (Kundeneinbindung), S. 230

[48] vgl. Herstatt, C., (Kundeneinbindung), S. 230 f.

[49] vgl. Füller, J., Mühlbacher, H., Bartl, M., (Beziehungsmanagement), S. 203

[50] vgl. Spath, D., Linder, C., Seidenstricker, S., (Technologiemanagement), S. 182

[51] vgl. Schmitt, R., Pfeifer, T., (Qualitätsmanagement), S. 201

[52] vgl. Ernst, H., (Management), S. 345

[53] vgl. Herstatt, C., (Kundeneinbindung), S. 226

[54] vgl. Spath, D., Linder, C., Seidenstricker, S., (Technologiemanagement), S. 184 f.

[55] vgl. Sattler, H., Talke, K., (Präferenzforschung), S. 395

[56] vgl. Brockhoff, K., (Produktinnovation), S. 34 f.

[57] vgl. Füller, J., Mühlbacher, H., Bartl, M., (Beziehungsmanagement), S. 199

[58] vgl. Herstatt, C., Lüthje, C., (Quellen), S. 265

[59] vgl. Ernst, H., (Management), S. 342 f.

[60] vgl. Herstatt, C., Lüthje, C., (Quellen), S. 265 f.

[61] vgl. Fürst, A., (Verfahren), S. 142 f.

[62] vgl. Schmitt, R., Pfeifer, T., (Qualitätsmanagement), S. 197 ff.

[63] vgl. Saatweber, J., (Kundenorientierung), S. 83 f.

[64] vgl. Schmitt, R., Pfeifer, T., (Qualitätsmanagement), S. 207

[65] vgl. Töpfer, A., Mehdorn, H., (Quality), S. 76 ff.

[66] vgl. Brückner, C., (Qualitätsmanagement), S. 135

[67] vgl. Saatweber, J., (Kundenorientierung), S. 93

[68] vgl. Malorny, C., (TQM), S. 437

[69] vgl. Radtke, P., (Modell), S. 105 f.

[70] vgl. Matzler, K., Bailom, F., (Messung), S. 275

[71] vgl. Stauss, B., (Beschwerdemanagement), S. 361

[72] vgl. Stauss, B., (Kundenbindung), S. 372 f.

[73] vgl. Spath, D., Linder, C., Seidenstricker, S., (Technologiemanagement), S. 178

[74] vgl. Radtke, P., (Modell), S. 101

[75] vgl. Huber, F., Herrmann, A., Braunstein, C., (Zusammenhang), S. 74

[76] vgl. Sauerwein, E., (Kano-Modell), S. 25 ff.

[77] vgl. Homburg, C., Stock-Homburg, R., (Perspektiven), S. 32

[78] vgl. Robinson, C., (Kano), S. 23

[79] vgl. Yang, C.-C., (Kano), S. 1.128

[80] vgl. Fürst, A., (Verfahren), S. 140

[81] vgl. Radtke, P., (Modell), S. 101

[82] vgl. Seghezzi, H. D., Fahrni, F., Herrmann, F., (Qualitätsmanagement), S. 36 f.

[83] vgl. Huber, F., Herrmann, A., Braunstein, C., (Zusammenhang), S. 74

[84] vgl. Saatweber, J., (Kundenorientierung), S. 48

[85] vgl. Robinson, C., (Kano), S. 23

[86] vgl. Binner, H. F., (TQM), S. 121

[87] vgl. Shahin, A., Zairi, M., (Kano), S. 1.007

[88] vgl. Robinson, C., (Kano), S. 23

[89] vgl. Sauerwein, E., (Kano-Modell), S. 25

[90] vgl. Spath, D., Linder, C., Seidenstricker, S., (Technologiemanagement), S. 178

[91] vgl. Huber, F., Herrmann, A., Braunstein, C., (Zusammenhang), S. 74

[92] vgl. Saatweber, J., (Kundenorientierung), S. 48

[93] vgl. Homburg, C., Stock-Homburg, R., (Perspektiven), S. 34

[94] vgl. Matzler, K., Bailom, F., (Messung), S. 290 f.

Details

Seiten
65
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656381617
ISBN (Buch)
9783656381969
Dateigröße
2.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v209333
Institution / Hochschule
Private Fachhochschule Göttingen
Note
2,0
Schlagworte
FMEA QFD TRIZ Innovation Kano Qualität Verbesserung Erfindung Produktentwicklung Konstruktion Kundenorientierung Kundenzufriedenheit Kundenanforderungen

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