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Die Bewertung verschiedener Lösungsansätze im Qualitätsmanagement durch Modellentwicklung

Studienarbeit 2010 78 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen und Begriffe
2.1 Qualität
2.2 Qualitätsmanagement
2.2.1 Historische Entwicklung des Qualitätsmanagements
2.2.2 Total Quality Management im Speziellen
2.2.3 EFQM-Modell für Excellence im Speziellen
2.2.4 Softwareunterstützung im Qualitätsmanagement (CAQ)
2.3 Qualitätscontrolling
2.4 Qualitätsbezogene Kosten
2.4.1 Klassischer Qualitätskostenansatz
2.4.2 Erweiterter Qualitätskostenansatz
2.5 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
2.5.1 Der Begriff der Kennzahl und deren Funktion
2.5.2 Klassifizierung von Kennzahlen und deren Beschränkungen
2.5.3 Der Begriff des Kennzahlensystems und dessen Funktion
2.5.4 Allgemeine Anwendungsgebiete von Kennzahlensystemen
2.5.5 Qualitätskennzahlen(-systeme) im Speziellen

3 Wirtschaftlichkeit von Qualität
3.1 Präventive Methoden im Qualitätsmanagement
3.1.1 Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)
3.1.2 Fault Tree Analysis (FTA)
3.1.3 Quality Function Deployment (QFD)
3.2 Reaktive Methoden im Qualitätsmanagement
3.2.1 Ishikawa-Diagramm
3.2.2 5W-Methode
3.3 Klassische Ansätze zur wirtschaftlichen Bewertung von QM
3.3.1 Investitionsrechnungsverfahren
3.3.2 Gap-Analyse und Kostenstrukturanalyse
3.3.3 Scoring-Modelle
3.3.4 Reifegradmodelle
3.4 Neuere Ansätze zur wirtschaftlichen Bewertung von QM
3.4.1 Kostenorientiertes Qualitätsmanagement
3.4.2 Prozessorientiertes Controllingkonzept für QM-Maßnahmen
3.4.3 Erfassung monetärer Einsparungspotentiale bei der FMEA
3.5 Identifizierung und Analyse relevanter Kennzahlen
3.5.1 Abgrenzung von Kennzahlen
3.5.2 Kennzahlenidentifikation
3.6 Aufbau des Bewertungsmodells
3.6.1 Identifizierung einzelner QM-Kostentreiber
3.6.2 Einsparungspotentiale einzelner QM-Kostentreiber
3.6.3 Gegenüberstellung verschiedener Szenarien
3.6.4 Beispielhafte Gegenüberstellung von drei Szenarien

4 Zusammenfassung

5 Ausblick

Literaturverzeichnis

A Anhang
A.1 Komplette Auswertung der Beispielszenarien

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Historische Entwicklung des Qualitätsmanagements

Abb. 2: EFQM-Modell mit Gewichtung

Abb. 3: Aufbau und Aufgaben des Qualitätscontrollings

Abb. 4: Klassischer Qualitätskostenansatz gemäß DGQ

Abb. 5: Klassifizierung von Kennzahlen

Abb. 6: Qualitätskennzahlensystem in Anlehnung an EFQM-Modell

Abb. 7: Präventive Methoden im Qualitätsmanagement

Abb. 8: Kosten zur Fehlerbehebung, abhängig vom Fehlerzeitpunkt

Abb. 9: Symbole einer FTA

Abb. 10: Die vier Phasen einer QFD

Abb. 11: House of Quality

Abb. 12: Schema eines Ishikawa-Diagramms

Abb. 13: Schema einer Gap-Analyse

Abb. 14: Identifikation relevanter Kostentreiber im Qualitätsmanagement

Abb. 15: Zuordnung der qualitätsbezogenen Kostenanteile

Abb. 16: Zuordnung der Reifegrade und Einsparungspotentiale

Abb. 17: Regelung des Stückzahlenverlauf und Definition des Reifegrades

Abb. 18: Beispielszenarien

Abb. 19: Kostenverlauf für Szenario A

Abb. 20: Kostenverlauf für Szenario B

Abb. 21: Kostenverlauf für Szenario C

Abb. 22: Gesamtüberblick der Kostenverläufe

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Zusammenspiel zwischen FMEA-Arten am Beispiel eines Anlassers

Tab. 2: Selbstbewertung mittels Reifegradschema nach DIN EN ISO 9004:2009

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die hohen Ansprüche an Qualitätsanforderungen innerhalb von Unternehmen sind inzwischen notwendiges Kriterium für ein erfolgreiches Bestehen am Markt. Es müssen dennoch die zur Anwendung kommenden Methoden des Qualitätsmanagements unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten betrachtet werden. Diese Arbeit soll hierzu zunächst eine umfassende Einführung über Qualität im Allgemeinen und die verschiedenen Gesichtspunkte des Qualitätsmanagements im Speziellen geben. Die historische Entwicklung des Qualitätsmanagements und der Entwicklung des Qualitätsbegriffs wurde maßgeblich durch japanische, europäische und amerikanische Autoren bestimmt und hat daher weltweite Relevanz. Neben der historischen Entwicklung soll auch ein Einblick in die Aufgabengebiete des Qualitätscontrollings gegeben werden, das einen nicht unerheblichen Bestandteil des Qualitätsmanagements darstellt. Weiterhin sollen Grundlagen und Begriffe bezüglich der durch das Qualitätsmanagement verursachten Kostengruppen, den sogenannten qualitätsbezogenen Kosten, dargelegt werden. Darüber hinaus ist es sinnvoll den Kennzahlenbegriff ausführlich einzuführen.

Diese Basis an Grundlagen und Begriffen bietet einen idealen Startpunkt, um das Qualitätsmanagement tiefergehend hinsichtlich ökonomischer Faktoren zu beleuchten. Das Wissen um die Komplexität und Spezifität der verschiedenen Methoden des Qualitätsmanagements ist essentiell, um die wirtschaftliche Bedeutung dieser Verfahren verstehen und bewerten zu können.

Das in dieser Arbeit entwickelt Modell versucht ähnlich zu den klassischen Modellen der Wirtschaftlichkeitsbewertung[1] des Qualitätsmanagements komplette Produktlebenszyklen hinsichtlich der Effektivität und Effizienz der eingesetzten QM-Methoden und zu bewerten.

2 Grundlagen und Begriffe

2.1 Qualität

In der heutigen Literatur findet der Begriff Qualität, von dem Wort qualis (lateinisch für wie beschaffen) abstammend, vielerlei Ansätze. Weitverbreitet sind vor allem die in den 80er Jahren entstandenen Werke zum Thema Produktqualität von Autoren wie Philip B. Crosby, Joseph M. Juran und Kaoru Ishikawa. Crosby definierte beispielsweise: „Quality is conformance to requirements“.[2] Juran prägte durch Juran's quality control handbook den Begriff „fitness for use“[3] für den Kunden. Mit Kunde war hiermit jeder gemeint, der das Produkt verwendet, also bereits ein während der Herstellung folgender Prozess. Ein kontinuierlicher regelmäßiger interner Verbesserungsprozess und die Ausrichtung auf Kundenwünsche machen Qualität möglich.[4] Ishikawa definiert das japanische Qualitätsverständnis über folgende Annahmen:[5] „Quality first“ - Vorrang der Qualitätsziele vor allen anderen für die Geschäftsleitung, sowie in Anlehnung an Crosby „conformance to consumer's requirements“ - der Verbraucher definiert Qualität. Weiterhin stellt Ishikawa die Einbeziehung aller Unternehmensbereiche und aller Ebenen in den Vordergrund. Hieraus entsteht kontinuierliche Verbesserung und ein soziales System, das für den Mitarbeiter die Basis für Sinnfindung und Wohlbefinden ist.

Über 20 Jahre später gehen die Ansätze noch immer in eine ähnliche Richtung. Schlüter und Dunkhorst definieren Qualität als die „[…]Erfüllung festgesetzter und vorausgesetzter Forderungen des Kunden und der Gesellschaft durch wirtschaftlich und umweltverträgliche Maßnahmen der Organisation.“[6]

Den vorausgegangenen Definitionen eigen ist vor allem die Kundenorientierung. Einen durchaus breiteren Ansatz zur Qualität gibt David A. Garvin, der fünf Sichtweisen unterscheidet:[7]

- Transzendente Sichtweise
- Produkt-basierte Sichtweise
- Kunden-basierte Sichtweise
- Herstellungs-basierte Sichtweise
- Wert-basierte Sichtweise

Diese fünf Sichtweisen sollen im Folgenden kurz dargestellt werden.

Transzendent definiert Qualität als immanente Güte und somit als eine anhaftende Eigenschaft, die absolut und erkennbar ist. Es ist im Gegenzug dennoch schwierig diese Qualität zu messen, zu unterscheiden oder zu vergleichen, da es an einer präzisen Definition mangelt. Dieser Ansatz geht zurück auf Platos Diskussion der Schönheit, die nur durch die Betrachtung schöner Dinge verstanden werden kann. Der subjektive Charakter dieser Definition von Schönheit lässt diese Sichtweise aus wissenschaftlicher Sicht eher unbrauchbar erscheinen.

Produkt-basiert heißt, dass sich Qualitätsunterschiede zwischen Produkten oder Dienstleistungen in deren unterschiedlichen Ausprägungen bestimmter vorher definierter Produktattribute wiederspiegeln. Diese Unterschiede sind quantifizierbar und somit auch bewertbar, wodurch eine Rangfolge mehrerer Produkte hinsichtlich ihrer Qualität aufgestellt werden kann. Gemäß diesem Ansatz verursachen Produkte höherer Qualität auch höhere Kosten. Weiterhin ist Qualität im Gegensatz zum transzendenten Ansatz nicht immanent, sondern inhärent; das heißt dass Qualität einem Produkt nicht zugeschrieben wird, sondern ihm von Natur aus innewohnt. Darüber hinaus ist jedoch festzustellen, dass Kunden hinsichtlich der Produktattribute unterschiedlicher Auffassung sein können.

Kunden-basiert meint, dass Qualität subjektiv wahrgenommen wird und somit von Person zu Person variieren kann, da jeweils unterschiedliche Bedürfnisse bei der Bewertung zum Tragen kommen. Gesucht ist demnach die Qualitätseigenschaft, die eine möglichst große Anzahl von Kunden zufriedenstellt. Die Qualitätsdefinition der DIN EN ISO 9000:2005, die Grundlagen und Begriffe für Qualitätsmanagementsysteme definiert, folgt vor allem diesen Ansatz. Qualität ist das „Vermögen einer Gesamtheit inhärenter Merkmale eines Produkts, eines Systems oder eines Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien.“[8] „Dieses Qualitätsverständnis wird auch als zweckorientiertes oder teleologisches Qualitätsverständnis bezeichnet.“[9] Hervorzuheben ist des Weiteren, dass keine Kompensation von nicht oder schlecht erfüllten Eigenschaften durch andere Eigenschaften erfolgen kann, da letztere aus Kundensicht unter Umständen sogar überflüssig sein können. Die vom Kunden erwünschten Qualitätseigenschaften sind darüber hinaus keine statische Größe, sondern unterliegen einem ständigen Wandel - deshalb besteht in dieser Sichtweise durchaus ein Unterschied zwischen Kundenzufriedenheit und Qualität.

Herstellungs-basiert geht von der Angebotsseite aus und legt den Fokus auf den Herstellungsprozess. Die Erfüllung einer Anforderung oder Spezifikation bzw. die Abweichung von dieser ist hierbei ein Maß für Qualität. Kostensenkung ist hierbei das Ziel. Die Rationale hinter diesem Ziel besteht darin, dass die Bemühungen zur Vermeidung von Fehlern für das Unternehmen günstiger sind als die Behebung von Fehlern.

Wert-basiert setzt den Fokus auf den Preis und die Kosten eines Produktes. Diese Sichtweise vermischt die beiden zuvor genannten Betrachtungsweisen in dem es aus Kundensicht Qualität zu einem akzeptablen Preis fordert und aus Herstellersicht Qualität bei akzeptablen Kosten fordert. Problematisch scheint dieser Ansatz unter anderem deshalb zu sein, weil schon bei dem Stichwort affordable excellence zu vermuten ist, dass die Sicht des Kunden hier ein bestimmende Rolle einnimmt. Beiderseitige Optimierung ist nur durch einen Kompromiss zu erreichen (optimales Preis-Leistungs-Verhältnis).

Innerhalb dieser fünf Sichtweisen beurteilt Garvin die Qualität gemäß den folgenden acht Dimensionen:[10]

- Leistung (Performance), primäre Produktfunktionen
- Ausstattung (Features), zusätzliche Produktfunktionen
- Zuverlässigkeit (Reliability), Wahrscheinlichkeit einer Fehlfunktion
- Konformität (Conformance), Erfüllung von Standards
- Haltbarkeit (Durability), Lebensdauer bis zu Fehlfunktion mit unwirtschaftlichen Reparaturkosten
- Wartbarkeit (Serviceability), Dauer der Reparatur, Kompetenz und Höflichkeit
- Ästhetik (Aesthetics), subjektive Wahrnehmung der Ästhetik
- Qualitätsanmutung (Perceived Quality), Beurteilung der Qualität auf Basis von unvollständigem Wissen

Die Entwicklungen in militärischen und wirtschaftlichen Bereichen während des zweiten Weltkriegs machten eine Definition des Qualitätsbegriffs für das Qualitätsmanagement, dass nun zu einem eigenständigen Wissens- und Praxisgebiet gewachsen war unbedingt erforderlich. Hans-Dieter Zollondz spricht von einer seit 1972 genormten Definition des Qualitätsbegriffs in der internationalen Fachsprache des Qualitätsmanagement[11] und belegt dies Anhand einer Übersicht von Fachpublikationen der International Organization for Standardization (ISO), des Deutschen Instituts für Normung e.V. (DIN), der European Organization for Quality (EOQ), sowie der Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V.(DGQ). Grundsätzlich sei es ein Anliegen dieser Organisationen gewesen „[…] keinen Widerspruch zwischen den unterschiedlichen Fassungen bis hinauf zur internationalen Ebene entstehen zu lassen.“[12] Dies sei allerdings in inhaltlicher, sowie in redaktioneller Hinsicht nicht immer gelungen. Sehr präzise formuliert W. Geiger, der auch den oben genannten Beweis für die Normung des Qualitätsbegriffs seit 1972 erbracht hat: „Im Qualitätsmanagement ist Qualität ein Maßstab: Sie bezeichnet das Ergebnis des Vergleichs zwischen zwei Beschaffenheiten, die beide zur betrachteten Einheit gehören. Qualität als Fachbegriff ist also nicht diese Beschaffenheit selbst, wie im Lateinischen und größtenteils auch in der deutschen Sprache, oder gar eine besonders gute Beschaffenheit. […] Die erste der beiden Beschaffenheiten ist die an der realisierten Einheit festgestellte Beschaffenheit. Sie heißt vereinfacht realisierte Beschaffenheit. Mit ihr betrachtet man allerdings nur qualitätsbezogen interessierende Merkmale. Diese erste Beschaffenheit ist also die Gesamtheit der betrachteten Qualitätsmerkmale und ihrer Werte, wie sie realisiert wurden. Die zweite Beschaffenheit ist die Bezugsbeschaffenheit für den Vergleich. Es ist die geforderte Beschaffenheit. Sie hat die Begriffsbezeichnung Qualitätsforderung und ist die Gesamtheit der betrachteten Einzelforderungen an die Qualitätsmerkmale und ihre Werte. Die Definition für den Fachbegriff Qualität lautet daher: Realisierte Beschaffenheit einer Einheit bezüglich Qualitätsforderungen an diese.“[13]

2.2 Qualitätsmanagement

„Als Qualitätsmanagement bezeichnet man alle Tätigkeiten der Gesamtführungsaufgabe, welche Qualitätspolitik, Ziele und Verantwortung festlegen sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung im Rahmen des Qualitätsmanagementsystems verwirklichen.“[14]

Im Folgenden Teil soll nun zunächst die historische Entwicklung des Qualitätsmanagements aufgezeigt werden, sowie der Begriff Qualitätsmanagement und die Notwendigkeit dieses Managementinstruments erläutert werden.

2.2.1 Historische Entwicklung des Qualitätsmanagements

Die historische Entwicklung des Qualitätsmanagements (siehe hierzu auch Abb. 1) beginnt Ende des 19.Jahrhunderts, als die Industrialisierung und Anfänge der Massenproduktion aufkommen. Dabei ist als erstes die Tayloristische Arbeitsteilung benannt nach Frederick W. Taylor zu nennen, deren für diese Zeit herausragendes Konzept sich unter anderem durch eigene Qualitätskontrollabteilungen auszeichnete. Der Fokus lag also zunächst auf der Qualitätskontrolle von Produkten. Auf diese Strategie aufbauend führte Dr. W. Andrew Shewart Mitte der 20er Jahre Qualitätsregelkarten ein, die die Qualitätskontrolle maßgeblich verbesserte (Einführung statistischer Verfahren, Stichprobenprüfung).

Das Ende des zweiten Weltkrieges brachte den Fortschritt auf dem Gebiet des Qualitätsmanagement in Europa und den USA zum stehen, wohingegen in Japan, angetrieben von den Amerikanern Dr. W. E. Deming und Dr. J. M. Juran Anfang der 50er Jahre umfassende Qualitätsstrategien entwickelt wurden. Deming erweiterte hierbei die Methodik der Qualitätskontrolle um statistische Methoden, indem er besonderen Wert auf die Einbeziehung des Prozesses und der Prozessregelung legte. Juran legte den Fokus zudem verstärkt auf die Kundenorientierung des Qualitätsbegriffs und ergänzte die bisherigen Erkenntnisse um systematische Methoden bei der Behebung von Qualitätsproblemen.

Erweiterungen, wie die Früherkennung von Konstruktionsfehlern, Qualitätsüberwachung von Zulieferprodukten, die Produktionssteuerung, Steuerung des Kundendienstes und die aktuellen Qualitätsanforderungen entsprechende Instandhaltung wurden 1961 durch A.V. Feigenbau wiederrum in den USA über den Begriff Total Quality Control (TQC) geprägt.[15]

Der Japaner Ishikawa sah die Sicherstellung von Qualität als Aufgabe des Managements an und sah die Einbindung aller Mitarbeiter eines Unternehmens in den Qualitätsverbesserungsprozess als notwendig an. Aus Gründen Abgrenzung zum amerikanischen TQC nannte Ishikawa sein Konzept das Company Wide Quality Control (CWQC).

In den 80er Jahren entstand mit Crosby ein unternehmensweites Konzept, dass speziell auch die Einbeziehung von Verwaltung und Dienstleistungsorganisation vorsah. Seine Forderung war die Schaffung eines Null-Fehler-Leistungsstandards in allen Bereichen des Unternehmens. Ein ähnlicher Ansatz hielt Mitte der 90er Jahre mit Six Sigma Einzug. Hauptaugenmerk zur Erreichung von Null-Fehler-Qualität lag hier auf der Minimierung verschiedener Varianten in der Produktion.[16]

Im Zuge des Total Quality Management (TQM) oder Total Quality System (TQS) wurde in der weiteren Entwicklungsgeschichte immer stärker die Einbindung aller Interessengruppen eines Unternehmens (Stakeholder) in das Qualitätsmanagement wie Kapitalgeber, Mitarbeiter, Zulieferer und die öffentliche Gemeinschaft forciert. Darüber hinaus gewann die prozessorientierte Unternehmensführung[17] immer mehr an Bedeutung und man versuchte stets ein umfassendes Gesamtkonzept aus verschiedenen Managementansätzen und -verfahren zu schaffen.

Heute als Referenzmodell für TQM anerkannt, entstand in Europa im Zuge dieser Entwicklung das Excellence Model der European Foundation for Quality Management (EFQM).

Als Kennzeichnung für herausragende Entwicklungen im Qualitätsmanagement werden nationale Qualitätspreise vergeben, wie etwa seit 1951 der jährlich vergebene Deming-Price in Japan, der Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA) in den USA, der European Quality Award (EQA) in Europa und der in Deutschland äußerst bekannte Ludwig-Erhard-Preis (LEP) vergeben von der DGQ.[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Historische Entwicklung des Qualitätsmanagements

2.2.2 Total Quality Management im Speziellen

Die DIN EN ISO 9000:2005 liefert derzeit keine Definition für den Begriff TQM. Die aus dem annullierten Vorgänger DIN EN ISO 8402 hervorgegangene Definition wurde nicht in die neue Norm übernommen. Trotz des Mangels an einer eindeutigen Definition zielt TQM, wie oben schon angedeutet, auf die Sicherstellung des Unternehmenserfolgs ab. Erreicht werden soll dieses Ziel im Rahmen einer umfassenden Betrachtung über alle (interne, sowie externe) Interessengruppen und alle Ebenen eines Unternehmens unter Zuhilfenahme strategischer Konzepte zur Fehlervermeidung, vor allem in frühen Produktentwicklungsphasen. Die wesentlichen Prinzipien von TQM lassen sich wie folgt beschreiben:

- TQM ist ein Führungskonzept mit Fokussierung auf das gesamte Unternehmen
- Kundenorientierung verspricht langfristigen Erfolg für das Unternehmen
- Einbezug und Teilnahme aller Beschäftigten/Abteilungen
- Qualitätsziele beschreiben nicht nur den Erfüllungsgrad von Produktanforderungen, sondern zudem auch diesen von Managementvorgaben[19]

2.2.3 EFQM-Modell für Excellence im Speziellen

Die Entwicklung eines umfassenden Qualitätsansatzes für Europa war das Ziel der European Foundation for Quality Management (EFQM), die Ende der 80er Jahre ihr Modell als Antwort auf die in den USA und Japan bereits vorhandenen Bewegungen zur Qualitätsbewertung zur Verfügung stellte.

Das in Abb. 2 dargestellte Modell besteht aus zwei Gruppen von Einflussgrößen, den Befähigern (Voraussetzungen) und den Ergebnissen, die insgesamt durch neun Variablen charakterisiert sind. Zu diesen Variablen zählen bei den Befähigern die Führungsebene, Mitarbeiter, Politik und Strategie, Partnerschaften und Ressourcen sowie Prozesse. Für die Gruppe der Ergebnisse sind die Variablen mitarbeiterbezogene, kundenbezogene und gesellschaftsbezogene Ergebnisse sowie Schlüsselergebnisse. Die Gruppen haben jeweils in der Summe eine Gewichtung von 50% - die Einzelgewichtungen kann man der Abb. 2 entnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: EFQM-Modell mit Gewichtung[20]

Das Modell beruht auf acht Grundprinzipien, die im Folgenden kurz dargestellt werden sollen:

Kundenorientierung: Der Kunde steht im Mittelpunkt - hierdurch ergeben sich eine hohe Motivation der Mitarbeiter, die einen zufriedenen Kunden und Kundenloyalität schafft und so die Marktposition stärkt, was ein wichtiger Faktor für den langfristigen Erfolg einer Organisation ist.

Partnerschaftliche Beziehung zu Lieferanten: Beseitigung von Unsicherheiten im Umgang mit dem Zulieferer können Preisvorteile schaffen und die Qualität der Leistungen des Zulieferers und somit die Produktqualität erhöhen.

Mitarbeiterorientierung: Bestätigung und Förderung der Mitarbeiterfähigkeiten, sowie die Übertragung von Kompetenzen im jeweiligen Bereich erhöhen das Innovationsverhalten, die Flexibilität und steigern die Motivation.

Prozessqualität: Prozesse verstehen und ständig verbessern.

Stetiges Lernen: Veränderung und Innovation schaffen, um das Vorhandene zu verbessern.

Führung und Zieltreue: Die Führungsperson prägt die Unternehmenskultur und gibt so eine klare Richtlinie für die Mitarbeiter und motiviert diese.

Öffentliche/gesellschaftliche Verantwortung: Ethisch unbedenkliches Verhalten der Mitarbeiter sowie Einhaltung von gesellschaftlichen Normen und Werten, sowie Gesetzen.

Ergebnisorientierung: Herausragende Ergebnisse können langfristig nur über faires Miteinander unter den Interessengruppen verwirklicht werden.

Ein wichtiges Element bildet im EFQM-Modell die sogenannte Selbstbewertung. Hier bewertet sich das Unternehmen nach einem gewichteten Punktsystem (gleiche Gewichtung wie in Abb. 2) selbst mit Hilfe der RADAR-Logik (Results–Approach–Deployment–Assessment-Review). Im Anschluss kann sich das Unternehmen dann mit anderen Kooperationspartnern vergleichen, seinen eigenen Status ermitteln und somit defizitäre Bereiche verbessern.[21]

2.2.4 Softwareunterstützung im Qualitätsmanagement (CAQ)

Computer Aided Quality Management (CAQ) bedeutet computergestütztes Qualitätsmanagement und unterstützt Unternehmen bei der Verwirklichung von Qualitätsmanagementkonzepten. Diese Systeme „... erfassen, analysieren, dokumentieren und archivieren qualitätsrelevante Daten zu Prozessen der industriellen Fertigung und ermöglichen die computergestützte Durchführung von Tätigkeiten, Verfahren und Methoden der Qualitätsmanagements (Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätsprüfung und Qualitätsmanagementdarlegung).“[22]

2.3 Qualitätscontrolling

Fälschlicherweise kommt es wegen der Übersetzung aus dem Amerikanischen bei der Definition des Begriffs Controlling häufig zur Konzentration auf den Kontrollaspekt. Damit einhergehen auch der vermutete Vergangenheitsbezug und die Berücksichtigung bloß monetärer Größen.[23] Der Begriff Controlling bezeichnet nämlich vielmehr den Gebrauch und die Weiterentwicklung von Planungs-, Kontroll- und Informationsinstrumenten zur effizienteren Führung, sowie außerdem die Integration dieser Instrumente untereinander und mit anderen Führungsinstrumenten.[24]

Für das Qualitätscontrolling liegen ähnliche Fehlinterpretationen vor; so sei dieses vornehmlich auf Kontrolle vergangenheitsbezogener Daten ausgerichtet. Auch hier geht die korrekte Definition darüber hinaus.[25] Qualitätscontrolling wird als Konzept zur Unterstützung des Qualitätsmanagements gesehen und wird gleichermaßen als Teilbereich desselben verstanden, wenngleich jedoch nicht alle Bereiche des TQM abgedeckt werden. Die Bedeutung von Qualitätscontrolling wird definiert als „die Planung, Durchführung und Kontrolle von qualitätsbezogenen Aktivitäten unter Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit“ und „bedeutet Qualität messbar zu machen, sie zu bewerten und auch zu steuern.“[26] Das Qualitätscontrolling stellt demnach eine wertvolle Ergänzung zum eher auf finanziellen Größen basierenden betrieblichen Controlling dar.[27]

In Ergänzung zu dieser Definition lässt sich das Qualitätscontrolling in einen strategischen und einen operativen Teilbereich aufteilen. Der strategische Teilbereich verfolgt die Planung eher langfristiger Qualitätsziele und dem effektiven Ausschöpfen von Erfolgspotentialen, wobei der operative Konterpart eher kurz- bis mittelfristig auf die effiziente Erreichung der im strategischen Bereich aufgestellten Vorgaben ausgerichtet ist.[28] Abb. 3 zeigt den Aufbau und die Aufgaben des Qualitätscontrollings.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Aufbau und Aufgaben des Qualitätscontrollings[29]

Für eine Betrachtung dieser Art ist die Ermittlung qualitätsbezogener Kosten und unternehmensspezifischer Kennzahlen notwendig.[30] Die Definition dieser Begriffe soll im folgenden Teil dieser Analyse erfolgen.

2.4 Qualitätsbezogene Kosten

Ein Kernbestandteil des Qualitätscontrollings sind die Qualitätskosten, deren Definition im folgenden Teil erfolgen soll.

2.4.1 Klassischer Qualitätskostenansatz

In der klassischen Sichtweise zählt man alle Kosten, deren Ursprung Qualitätsanforderungen jedweder Art sind zu den Qualitätskosten. In der Literatur wird genauer der Begriff qualitätsbezogene Kosten verwendet. Diese betragen ca. 5-15% der Herstellkosten des entsprechenden Produktes. Die Aufteilung dieser qualitätsbezogenen Kosten KQ erfolgt hinsichtlich Fehlerverhütungskosten KFV, Prüfkosten KP und Fehlerkosten KF.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten (Gleichung 1)[31]

Unter KFV versteht man alle die Qualität beeinflussenden Kosten für Präventivmaßnamen, KP beschreibt Kosten der Überwachung/Kontrolle und KF die Kosten für aufgetretene Fehler, wobei man hierbei noch zwischen internen und externen Fehlerkosten unterscheidet.[32] Abb. 4 zeigt beispielhaft qualitätsbezogene Kosten gemäß dem klassischen Ansatz der DGQ.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Klassischer Qualitätskostenansatz gemäß DGQ[33]

Kritisch an dieser dreigeteilten Sicht ist die Trennunschärfe der selbigen. Beispielsweise ist es nicht trivial, dass Prüfplanungskosten nicht zu den Prüfkosten gezählt werden. Darüber hinaus kann es bei den Prüfkosten zu Problemen bei der Zuordnung der Kosten zu Kostenstellen kommen, da einerseits zwischen unterschiedlichen Orten (Eingangsprüfung, Endprüfung) und andererseits zwischen Ressourcen (Prüfmittel, Instandhaltung von Prüfmitteln) unterschieden wird. Weiterhin sei die Aufnahmen von Wertminderungen als Kosten aus terminologischer Sicht nicht korrekt, da man in der Regel Erlösminderungen auf Grund des Mangels an Sachzielbezogenheit und Güterverzehr nicht als Kosten klassifizieren könne.

Ein schwerwiegender Kritikpunkt an dieser traditionellen Dreiteilung der qualitätsbezogene Kosten gemäß DGQ ist, dass sich im Zuge der Minimierung der Fehlerkosten zur Erreichung vollkommener Qualität ein Zielkonflikt ergibt. Keinerlei Qualitätsmängel über alle Produktlebenszyklusphasen hinweg bedeuten nämlich im Gegenzug einen massiven Anstieg der Prüfkosten zur Erreichung des vorangegangenen Ziels. Aus ökonomischer Sicht ergibt sich hier also ein u-förmiger Gesamtkostenverlauf. Das Minimum dieses Kostenverlaufs, welches das aus ökonomischer Sicht sinnvolle Kostenoptimum darstellt wird demnach nicht zu einem Fehleranteil nahe Null und damit nicht zu vollkommener Qualität führen.[34]

Auf Grund derartiger Kritikpunkte sind einige erweiterte Ansätze entstanden, die qualitätsbezogene Kosten nach anderen Charakteristika aufteilen.[35]

Im Folgenden wird nun eine Erweiterung vorgestellt werden, die das Defizit der Vermischung der durch Ausschuss und Nacharbeit entstanden Fehlerkosten mit investitionsabhängigen Kosten zur Verbesserung der Qualität beseitigen soll.[36] Hierbei könnte man sich vorstellen, dass die Investition in einen neuartigen Maschinenpark, die Ausschussrate verringert und somit die Fehlerkosten senkt. Die Aufteilung der Kosten der Investition ist nun nicht mehr trennscharf durchzuführen.

2.4.2 Erweiterter Qualitätskostenansatz

Erweiterte Qualitätskostenansätze unterscheiden auf der einen Seite zwischen Kosten, die auf Grund von Investitionen in Qualität und Verlusten wegen Nichteinhaltung von Qualitätsforderungen entstanden sind und auf der anderen Seite zwischen Konformitäts- und Nonkonformitätskosten.

Investitionen in Qualität beeinflussen die Produkt- sowie die Prozessqualität und lassen sich über dynamische Investitionsrechnungsverfahren bewerten. Hierunter versteht man alle Kosten, die während des Leistungserstellungsprozesses anfallen. Verluste wegen Nichteinhaltung von Qualitätsforderungen im Gegensatz umfassen Kosten, die auf Grund von Fehlleistungen entstanden sind und zudem auch Opportunitätskosten, die entstehen, wenn ein Prozess unwirtschaftlich ist. Verluste sind dementsprechend zu minimieren.

Eine weitere Unterteilung der Kosten erfolgt auf Grund von Konformität und Nonkonformität. Konformitätskosten haben Gemeinkostencharakter und umfassen Kosten die zur Fehlerprävention und zur regelmäßigen Prüfung verursacht werden. Diese Investitionen leisten einen Beitrag zur Wertschöpfung. Im unmittelbaren Gegensatz dazu stehen die Nonkonformitätskosten, die keinen Wertschöpfungsbeitrag leisten, sondern alle Aufwendungen umfassen, die unnötigerweise in das Produkt eingebracht wurden. Nonkonformitätskosten sind Einzelkosten.[37]

In der Praxis zeigt sich jedoch, dass in der Regel der traditionelle Qualitätskostenansatz Anwendung findet.[38] Unabhängig davon entstehen neben diesen direkten qualitätsbezogenen Kosten noch indirekte qualitätsbezogene Kosten durch Kundenverluste und Imageschäden. Diese sind nur schwierig zu beziffern und übersteigen die direkten Kosten möglicherweise um ein Vielfaches.[39]

2.5 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Ein weiterer Kernbestandteil des Qualitätscontrollings sind Kennzahlen und Kennzahlensysteme, deren allgemeine Definition und Anwendungsgebiete im folgenden Teil erfolgen soll.

2.5.1 Der Begriff der Kennzahl und deren Funktion

Kennzahlen wurden im deutschsprachigen Raum zu Anfang oftmals als ein Hilfsmittel gesehen, das zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit und der Finanzsituation eines Unternehmens bei dessen Analyse herangezogen wurde.[40] Während spätere Interpretation meist den Informationscharakter einer Kennzahl herausstellten[41], kann man kann heute von einer einheitlichen Definition des Kennzahlenbegriffs sprechen, die vorhergehende Interpretationen vereint. Kennzahlen sind quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form, wobei deren drei wichtigste Elemente der Informationscharakter, die Quantifizierbarkeit und die spezifische Form der Information sind. Der Informationscharakter beschreibt die Bedeutung der Kennzahl für die Entscheidungsfindung im Unternehmen. Quantifizierbarkeit meint die Messbarkeit komplexer Zusammenhänge und damit Vergleichbarkeit dieser Werte. Die spezifische Form der Information einer Kennzahl ist die einfache Abbildung komplexer Zusammenhänge, Strukturen und Prozesse, um so einen möglichst einfachen Überblick für das Management zu schaffen.[42]

[...]


[1] Vgl. Jochem, Roland; Dietmüller, Thomas (2010), S. 56ff

[2] Quelle: Crosby, Philip B. (1980), S. 16

[3] Quelle: Juran, Joseph M. (1988)

[4] Vgl. ebd.

[5] Vgl. Ishikawa, Kaoru (1987)

[6] Quelle: Schlüter, Sylvia; Dunkhorst, Peter (2003), S. 11

[7] Vgl. Garvin, David A. (1984)

[8] Quelle: Norm DIN EN ISO 9000:2005

[9] Quelle: Scharnbacher, Kurt; Kiefer, Guido (2010), S. 27

[10] Vgl. Garvin, David A. (1984)

[11] Vgl. Zollondz, Hans-Dieter (2009), S. 162

[12] Quelle: ebd.

[13] Quelle: Geiger, W. (2001), S. 801

[14] Quelle: Norm DIN EN ISO 8402:1995, S. 22

[15] Vgl. Schroeter, Stefan; Göhringer, Martina; Köppe, Dietmar; Keck, Roland (2003), S. 12ff

[16] Vgl. Bruhn, Manfred (2008), S. 74

[17] Vgl. Bogaschewsky, Ronald; Rollberg, Roland (1998), S. 25ff

[18] Vgl. Schroeter, Stefan; Göhringer, Martina; Köppe, Dietmar; Keck, Roland (2003), S. 12ff

[19] Vgl. Dietrich, Jochen (2007), S. 20f

[20] Quelle: EFQM; DGQ (2003), S. 5

[21] Vgl. EFQM; DGQ (2003), S. 5ff

[22] Vgl. Dickmann, Philipp (2009), S. 67

[23] Vgl. Stephan, Jörg (2006), S. 13

[24] Vgl. Horváth, Péter (1996), S. 74

[25] Vgl. Jochem, Roland; Dietmüller, Thomas (2010), S. 30

[26] Quelle: Berg, Claus (2010), S. 2

[27] Vgl. Jochem, Roland; Dietmüller, Thomas (2010), S. 30

[28] Vgl. Schmitt, Robert; Reissiger, Wolf (2008), S. 3

[29] Quelle: Jochem, Roland; Dietmüller, Thomas (2010), S. 31

[30] Vgl. ebd., S. 32

[31] Vgl. Dietrich, Jochen (2007), S. 21

[32] Vgl. Brüggemann, André (2005), S. 201

[33] Quelle: DGQ (1985)

[34] Vgl. Brüggemann, André (2005), S. 201f; sowie weiterhin Wildemann, H. (1992), S. 762ff.; Kandaouroff, A. (1994), S. 769f und Sasse, Alexander (2002), S. 97ff.

[35] Vgl. Brüggemann, André (2005), S. 201

[36] Vgl. Dietrich, Jochen (2007), S. 21

[37] Vgl. Dietrich, Jochen (2007), S. 22

[38] Vgl. Brüggemann, André (2005), S. 202

[39] Vgl. Bernards, Marcus (2005), S. 1

[40] Vgl. Schenk, Hans (1939), S. 3

[41] Vgl. Wissenbach, Heinz (1967), S. 33

[42] Vgl. Reichmann, Thomas (1995), S. 19

Details

Seiten
78
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783656365747
ISBN (Buch)
9783656366201
Dateigröße
2.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v209089
Institution / Hochschule
Technische Universität Darmstadt – Produktionsmanagement, Technologie und Werkzeugmaschinen
Note
1,7
Schlagworte
Wirtschaftlichkeit Qualität Kosten Methoden Kennzahlen

Autor

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Titel: Die Bewertung verschiedener Lösungsansätze im Qualitätsmanagement durch Modellentwicklung