Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des Controlling
2.1 Controlling - Ziele und Aufgaben
2.2 Instrumente des Controlling

3 Die Balanced Scorecard
3.1 Idee und Konzeption der Balanced Scorecard
3.2 Wirkungszusammenhänge in der Balanced Scorecard
3.3 Vision und Strategie als Ausgangspunkt
3.4 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
3.4.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
3.4.2 Die Kundenperspektive
3.4.3 Die interne Prozeßperspektive
3.4.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.5 Anzahl der Perspektiven und Kennzahlen

4 Die Eignung der Balanced Scorecard als Controlling-Instrument

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Merkmale des strategischen und operativen Controlling

Abbildung 2: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 3: Beispiel einer Ursache-Wirkungs-Kette

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Im ersten Teil des letzten Jahrhunderts wurde die Wirtschaft hierzulande hauptsäch- lich durch Verkäufermärkte geprägt. In dieser Situation überstieg die Nachfrage das Angebot. Für die Kunden zählte nicht so sehr die Qualität oder der Service, viel wichtiger war die Befriedigung der eigenen Nachfrage. Engpaßbereiche der Unter- nehmen waren in der Regel Produktion und/oder Beschaffung. Daher galt die primä- re Anstrengung der Erweiterung der Produktionskapazität und der Senkung der Stück- bzw. Grenzkosten. Doch mit der voranschreitenden Erweiterung des Ange- bots in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts konnte die Nachfrage gedeckt wer- den. Der Markt wandelte sich zu einem Käufermarkt, jetzt überstieg das Angebot die Nachfrage und somit wurde der Absatz zum Engpaßbereich der Unternehmen. Die Kunden konnten von nun an aus einem immer größer werdenden Angebot frei wäh- len, womit sich auch deren Ansprüche an die Produkte stetig vergrößerten.¹

Das sogenannte „Industriezeitalter“² gehört also schon länger der Vergangenheit an. Die heutige Gesellschaft lebt im „Informationszeitalter“, das zum Beispiel geprägt ist

- von zunehmender Globalisierung, durch die Landesgrenzen für Wettbewerber keine Hindernisse mehr darstellen,
- von sich weiterhin verkürzenden Produktlebenszyklen und
- von auf den Kundenwunsch individuell angepaßten Produkten und Lösungen.³ Um in diesem schwierigen Umfeld bestehen zu können, sind Informationen geradezu elementar für den weiteren Erfolg. Dabei ist nicht immer wichtig, möglichst viele Informationen zu besitzen, sondern es sind die „richtigen“ Informationen notwendig, die eine optimale Entscheidungsgrundlage für ein Problem darstellen. Dieser Gedanke bildete auch eine Grundlage zur Entwicklung der Balanced Scorecard.

Im Rahmen der Studie „Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft“ wurde festgestellt, daß bis dahin existierende Ansätze eine zukünftige wertschöp fende Tätigkeit behindern könnten, da die Ansätze vor allem auf Finanzkennzahlen basierten. Die Studie wurde im Jahr 1990 in der Zusammenarbeit mit zwölf Großunternehmen verschiedener Branchen von David Norton, dem Geschäftsführer des Nolan Norton Institutes, geleitet. Robert Kaplan, Betriebswirtschaftsprofessor an der Harvard Business School, übernahm die akademische Beratung. Ergebnis der Studie war die Balanced Scorecard mit ihren vier verschiedenen Perspektiven: der finanziellen, der internen, der Kunden- und der Innovationsperspektive.¹

Nach einer Beschreibung von Kaplan/Norton „... versorgt [die Balanced Scorecard] das Management mit dem für den Wettbewerbserfolg notwendigen Instrumentarium. Heutzutage konkurrieren Unternehmen in komplexem Umfeld, so daß ein genaues Verständnis ihrer Ziele und der zur Zielerreichung notwendigen Maßnahmen drin- gend notwendig ist. Die Balanced Scorecard übersetzt die Unternehmensmission und -strategie in ein übersichtliches System zur Leistungsmessung, welches den Rahmen für ein strategisches Leistungsmessungs- und Managementsystem bildet.“²

Die Ziele und Aufgaben des Controlling werden kurz im zweiten Gliederungspunkt dargestellt, außerdem wird eine kurze Einführung in die Instrumente des Controlling gegeben. Im nächsten Gliederungspunkt wird die Balanced Scorecard beschrieben. Zunächst wird die Idee und Konzeption erläutert, wonach auf die Wirkungszusam- menhänge und dann auf die Vision und Strategie eingegangen wird. Außerdem wird der Aufbau der Balanced Scorecard dargestellt und ein grober Einblick in die Kenn- zahlen der einzelnen Perspektiven gegeben. Im vierten Gliederungspunkt wird die Eignung der Balanced Scorecard für das Controlling anhand positiver Aspekte und möglicher Probleme erörtert. Zuletzt wird im Fazit versucht, die Balanced Scorecard zusammenfassend zu bewerten.

2 Grundlagen des Controlling

2.1 Controlling - Ziele und Aufgaben

Will man den Begriff „Controlling“ näher definieren und verstehen, erscheint zunächst die Übersetzung des englischen Verbs „to control“ naheliegend. Die Assoziation mit den deutschen Wörtern „kontrollieren“ oder „Kontrolle“ trifft den Inhalt jedoch nicht in vollem Umfang.¹ „Vielmehr verlangt es hier im betriebswirtschaftlichen Kontext nach einer Übersetzung im Sinne von „Lenkung, Steuerung, Regelung“ etc., um auf die Führungsfunktion des Controlling hinzuweisen.“² Beide Gedanken sind auch in der relativ umfassenden Definition von Weber wiederzufinden: „Controlling ist das Sub- system der Unternehmensführung, das teils durch Übernahme, teils durch Unterstüt- zung von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozessen eine Koordination des Führungssystems ermöglicht.“³

Damit wird klar, daß Controlling im Rahmen des Gesamtführungs- oder Manage- mentsystems von Unternehmen ein wichtiges Teilsystem ist, welches durch seine Leistungen die Führung unterstützt.⁴ Die drei Teilprozesse sollen nun noch einmal kurz einzeln betrachtet werden. „Planung ist ein geordneter, informationsverarbeiten- der Prozeß zum Erstellen eines Entwurfs, welcher Maßnahmen für das Erreichen von Zielen vorausschauend festlegt.“⁵ Der Planung und deren Realisation folgt die Steuerung, welche als „... ein geordneter, informationsverarbeitender Prozeß zielfüh- render Eingriffe (Anpassungsmaßnahmen) in die Planrealisation“⁶ verstanden wer- den kann. Die darauf folgende „Kontrolle ist ein geordneter, laufender, informations- verarbeitender Prozeß zur Ermittlung und Analyse von Abweichungen zwischen Plangrößen (Prognose- oder Vorgabegrößen) und Vergleichsgrößen.“⁷ Zur Erfüllung dieses recht umfangreichen Aufgabengebiets sind Informationen unerläßlich. Darauf hat Heigel schon im Jahre 1978 hingewiesen, indem er „Controlling als Beschaffung, Aufbereitung und Prüfung von Informationen“ definierte.¹

Die Ziele des Controlling sind direkt aus den jeweiligen Unternehmenszielen ableitbar, diese sind zu unterteilen in: Strategie- und Steuerungsziele, leistungswirtschaftliche Ziele, sozial-personale Ziele und finanzwirtschaftliche/wertbezogene Ziele. Eine Orientierung erfolgt heute noch zu stark am letztgenannten Ziel.² Dieser (zu) engen Ausrichtung des Controlling wird im Konzept der Balanced Scorecard durch eine 4-Perspekiven-Sicht begegnet. (Vgl. 3. Gliederungspunkt)

Die Aufgaben des Controlling „umfassen alle einzelnen Aktivitäten im Hinblick auf die Realisierung der Controllingziele.“³ Sie können in operative und strategische Aufga- ben eingeteilt werden. Die Merkmale beider Bereiche sind in der folgenden Abbil- dung dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Merkmale des strategischen und operativen Controlling⁴

2.2 Instrumente des Controlling

Controlling-Instrumente sind „Hilfsmittel, die ... zur Erfassung, Strukturierung, Aus- wertung und Speicherung von Informationen ... eingesetzt werden“¹, sie bilden also die Grundlage für Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse. Eine wesentliche Bedeutung kommt dabei immer noch den finanziellen Kennzahlen zu, denn: ‚If you can’t measure it, you can’t manage it.‘ (‚Nur was sich messen läßt, kann auch gemanagt werden.‘).² „[Unter] Kennzahlen sind solche Daten [zu verste- hen], die in konzentrierter Form über einen zahlenmäßig erfaßbaren Tatbestand in- formieren.“³ Die Aussagekraft einzelner Kennzahlen ist wegen dieser verdichteten Darstellung nur begrenzt, erst durch einen Betriebs-, Soll-Ist-] oder Zeitvergleich meh- rerer Kennzahlen lassen sich diese interpretieren.⁴ Jedoch läßt sich aus mehreren Kennzahlen auch ein System bilden, in dem sich die Zahlen gegenseitig ergänzen, erklären und auf einen gemeinsamen Sachverhalt ausgerichtet sind.⁵ Zu einem der bekanntesten Kennzahlensysteme gehört das DuPont-System, welches schon im Jahre 1919 entwickelt wurde; hierbei ist die Basiskennzahl der Return on Investment (ROI). Durch eine schrittweise Aufteilung in die einzelnen Bestandteile, können die Haupteinflußfaktoren auf den Unternehmenserfolg analysiert, Schwachstellen er- kannt und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.⁶

Von den finanziellen Kennzahlen, auch als harte Kennzahlen bezeichnet, sind die nicht-monetären Kennzahlen zu unterscheiden. Diese sogenannten weichen Kenn- zahlen bilden bisher jedoch nur einen kleinen Teil des Kennzahlensystems, dazu gehören beispielsweise Faktoren wie Kundenzufriedenheit oder die Entwicklungszeit neuer Produkte. Der Erkenntnis, welche Bedeutung ihnen zukommt, versucht man durch eine stärkere Berücksichtigung bei Entscheidungen Rechnung zu tragen.⁷

[...]

¹ Vgl. Krahe (1999) S. 119 und Wöhe (2000) S. 481 f.

² Von 1850 bis 1975.

³ Vgl. Kaplan/Norton (1997) S. 2 ff.

¹ Vgl. Kaplan/Norton (1997) S. VII.

² Kaplan/Norton (1997) S. 2.

¹ Vgl. Piontek (1996) S. 17 und Steinle/Bruch (1998) S. 6.

² Piontek (1996) S. 17.

³ Weber (1988) S. 25.

⁴ Vgl. Steinle/Bruch (1998) S. 12-15.

⁵ Bea/Dichtl/Schweitzer (1997) S. 23.

⁶ Bea/Dichtl/Schweitzer (1997) S. 26.

⁷ Bea/Dichtl/Schweitzer (1997) S. 99.

¹ Heigel (1978) S. 2 zitiert nach Reichmann (1990) S. 2.

² Vgl. Steinle/Bruch (1998) S. 20 f.

³ Horváth (1994) S. 143 f.

⁴ Zusammengestellt aus: Piontek (1996) S. 17 - 32 und Mayer/Liessmann/Freidank (1999) S. 10 - 14.

¹ Horváth (1994) S. 144.

² Vgl. Georg (1999) S. 10.

³ Piontek (1996) S. 351.

⁴ Vgl. Piontek (1996) S. 352.

⁵ Vgl. Lachnit/Reichmann (1976) S. 707 zitiert nach Weber (1998) S. 199 f.

⁶ Vgl. Weber (1998) S. 201.

⁷ Vgl. Horváth (1994) S. 580 f. und Georg (1999) S. 14 f.