Die Zukunftsperspektiven des Förderkreises der Freunde Komische Oper Berlin e.V.

Inhalt

1. Einleitung

2. Der Spendermarkt in Deutschland

3. Die Komische Oper Berlin
3.1 Allgemeines zum Opernhaus
3.2 Der Besucher der Komischen Oper Berlin

4 Das Fundraising Konzept des Förderkreis Freunde der Komische Oper Berlin e.V.
4.1 Allgemeines zum Förderkreis Freunde der Komischen Oper Berlin e.V
4.2 Förderkreisstruktur

5. Die zukunftsweisende Strategie des Fördervereins der Freunde Komische Oper Berlin e.V

6. Fazit

7. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Mitgliederentwicklung von 2009-2012

1. Einleitung

Die Förderpolitik des Förderkreises der Komischen Oper Berlin (KOB) stellt sich schon seit längerer Zeit als sehr problematisch dar. So verzeichnet der Verein in den letzten Jahren rückläufige Mitgliederzahlen, die Austritte stehen nicht im Verhältnis zu Neueintritten und es können kaum Mitglieder akquiriert werden. Außerdem ist das Durchschnittsalter der Förderkreismitglieder so hoch, dass langfristige Einnahmen der KOB durch den Förderkreis nicht zugesichert werden können.

Die Folge ist, dass der gemeinnützige, bislang auf fast überwiegend ehrenamtlicher Basis geführte Verein, weniger Gelder für künstlerische Vorhaben der KOB bereitstellen kann. Somit verliert eine wichtige Einnahmequelle an Gewichtung. Zwar wird der Hauptteil der laufenden Kosten des Opernhauses durch die Stiftung Opern in Berlin¹gedeckt, die auch die beiden anderen Opernhäuser in Berlin: die Staatsoper Unter den Linden und die Deutsche Oper Berlin unterstützt, jedoch geht ein Löwenanteil an die Staatsoper, nicht zuletzt wegen der geldintensiven Sanierung des Opernhauses Unter den Linden.²Umso mehr ist die KOB darauf angewiesen, dass der Förderkreises dem Trend der sinkenden Fördergelder des Fördervereins Freunde der Komischen Oper Berlin e.V. und dem demografischen Wandel entgegenwirkt. Von September bis Dezember 2012 habe ich ein freiwilliges Praktikum an der KOB absolviert. Innerhalb dieser Zeit habe ich zusammen mit der Chefin des Förderkreises Irmtraud Michels durch diverse Events wie zum Beispiel Kinderveranstaltungen oder Events für 18-30 Jährige versucht, den Altersdurchschnitt des Förderkreises zu senken. Auch in Zukunft werde ich Frau Michels, als freie Mitarbeiterin, weiterhin in ihrem Vorhaben unterstützen. Innerhalb meines Praktikums habe ich mich gefragt, ob der Förderkreis der KOB auch in Zukunft existieren wird trotz der vielen Austritte. Aus diesem Grund werde ich innerhalb dieser Arbeit der Frage nachgehen „Ist der Förderkreis der Komischen Oper Berlin als zukunftsweisend einzuschätzen?“ Meine Arbeit gliedert sich in sechs Teile. Nach der Einleitung folgt eine Einführung in die Geschichte und Besucherstruktur der Komischen Oper Berlin. Danach wird der Förderkreis der KOB und anschließend die Strategie der Förderkreis vorgestellt um im Fazit die eingangsgestellte Frage beantworten zu können.

2. Der Spendermarkt in Deutschland

„Der deutsche Spendermarkt entwickelt und professionalisiert sich mit großer Geschwindigkeit.“³Dies ist vor allem bei den Nonprofit-Organisationen⁴zuerkennen. Bedingt wird dieser Trend durch die rückläufigen Subventionen für den Kulturbereich.⁵So hatte der deutsche Staat jahrzehntelang die alleinige finanzielle Verantwortung für nicht kommerzielle Kulturorganisationen getragen. Dieses Umdenken bringt viele Veränderungen mit sich. Stiftungen werden gegründet und ehrenamtliches Engagement wird populärer. Dies zwingt viele Kulturbetriebe dazu, marktwirtschaftlich zu denken und zu handeln. Akquise von finanziellen Mitteln durch Unternehmen und durch Sponsoring Vereinbarungen gehören längst zum Alltag vieler gemeinnütziger Organisationen. Aber auch Privatpersonen als Geldgeber sind für viele Institutionen zu einer unerlässlichen Finanzierungsquelle geworden.

Im Jahr 2011 wurden durchschnittlich 2,5 Mrd. Euro in ganz Deutschland gespendet und davon nur 7% an Kultur- und Denkmalspflege. Im Gegensatz zum Vorjahr bedeutet dies eine Abnahme des Spendenvolumens um 5,5%. Dies liegt speziell an dem drastischen Rückgang der Geldgeber um 400.000.⁶Trotz des negativen Trends gilt es Spender durch strategisches Fundraising⁷für den jeweiligen Kulturbetrieb zu gewinnen. Beim Fundraising geht es dabei im Kern um die Etablierung von Beziehungen. Die grundlegende Aufgabe besteht also darin, Menschen zu finden, die die Mission der Organisation unterstützen möchten, weil sie eine emotionale Bindung zum Unternehmen haben. Dabei handelt es sich jedoch nicht nur um geldwerte Ressourcen. Vielmehr geht es zunächst um eine emotionale und dann um eine rationale Beziehung. Erst wenn diese Gegebenheiten vorherrschen, ist eine Bitte um finanzielle Hilfe erfolgreich.⁸

Als entsprechenden Rahmen und zur weiteren Kundenbindung sowie -pflege bieten die Nonprofit- Organisationen ihren Spendern den Eintritt in ihren Förderkreis an, welcher deren Mitgliedern viele exklusive Vorteile bietet. Das stellt einerseits eine Belastung dar, bietet jedoch andererseits die Chance, sich auf eigene Stärken zu besinnen und dieses gekonnt nach außen zu kommunizieren.

3. Die Komische Oper Berlin

3.1 Allgemeines zum Opernhaus

Die KOB wurde kurz nach dem 2. Weltkrieg im Jahre 1947 durch den Regisseur Walter Felsenstein mit der Inszenierung „Die Fledermaus“ von Johann Strauss wiedereröffnet. Der Name des Hauses verweist hierbei auf die Tradition der französischen „Opéra Comique“, welche bekannt ist für die „theatralische Lebendigkeit, allgemeine und direkte Verständlichkeit sowie antielitäre Grundhaltung“⁹. So steht die KOB bis heute im Gegensatz zu den anderen Opernhäusern in Berlin für ein „realistisches Musiktheater“¹⁰und somit für die Zusammenführung von Musik und szenischer Interpretation.¹¹Je nach Art der Inszenierung und benötigten Bühnenfläche, bietet die KOB Sitzgelegenheiten für maximal 1.190 Besucher an.

Neben einem eigenen Orchester, einem Chorensemble besitzt die KOB auch ein Opernstudio, welches Ausbildungsprogramme für zukünftige Opernsänger¹²anbietet und eine Orchesterakademie, die jungen Musiker auf ihr kommendes Arbeitsumfeld vorbereitet. Finanziert werden diese Projekte durch Eigenmittel, Gelder der Opern Stiftung Berlin, akquirierte Gelder von Stiftungen und Unternehmen, Einzelspenden sowie Mitgliedsbeiträge des Förderkreises.

Auf Grund der hohen Wertstellung der Jugendbildung verfügt die Oper außerdem über einen Kinderchor. Dieser nimmt nicht nur aus nachhaltigen Gesichtspunkten einen wichtigen Stellenwert ein, sondern erleichtert den Zugang zur Oper und trägt zu einem lebendigen Dialog bei.¹³Unterstützt wird dieser Grundgedanke durch die Neuinszenierungen für Kinder, moderierte Konzertproben, Konzerte für Kinder und Einführungsworkshops für Schulklassen.¹⁴

Weiterhin ist das Opernhaus geprägt durch die spezielle kulturelle Situation. Neben der KOB zieht die Deutsche Oper und die Staatsoper jährlich zahlreiche Zuschauer an. In diesem Kontext bildet die KOB das inhaltlich orientierte Gegengewicht mit seinen zeitgemäßen und realistischen Operninszenierungen.¹⁵So zeichnet sich die Oper auch durch die Auswahl seiner Regisseure aus, „welche wirkliche Innovation nur aus der kritischen Befragung der Werke selbst sowie einer präzisen handwerklichen Umsetzung heraus“¹⁶entstehen lassen. Überhaupt versteht sich die KOB als eine Organisation, die für alle gesellschaftlichen Schichten frei zugänglich sein soll. Diese Philosophie und der damit verbundene soziale Auftrag unterscheidet die KOB ebenfalls von der gängigen Opernpraxis, die in vielen Teilen der Gesellschaft oftmals als sehr elitär wahrgenommen wird.

3.2 Der Besucher der Komischen Oper Berlin

Im Jahre 2011 zählt die KOB ca. 170.000 Gäste. Um diese Besucher sozialdemografisch einordnen zu können, veranlasst die Oper regelmäßige quantitative Besucherumfragen. Mittels des Auswertungsbogens der Besucherumfrage¹⁷konnten folgende Daten herausgefunden werden: 18% der Gäste sind Kinder und Jugendliche und 44% der Besucher zwischen 20 und 50 Jahre alt sind. Aus den gesammelten Angaben ergibt sich so ein Altersdurchschnitt von etwa 52 Jahren.

Aber nicht nur das Alter der Operngäste ist sehr unterschiedlich sondern auch die Häufigkeit der Opernbesuche. So geben 15% der Gäste an mehr als 7 Mal im Jahr die Oper zu besuchen, 17% kommen 4-6 Mal, ein Großteil von 43% besucht die KOB 2-3 Mal und 25% nur einmal im Jahr.

Weiterhin wohnt zweidrittel der Besucher in der deutschen Hauptstadt. Der Bildungsstand der Operngäste ist hoch, 77% der Zuschauer sind Akademiker.

Als Informationsquelle nutzt über ein Drittel der Besucher die Webseite sowie Facebook es folgt der Monatsspielplan mit 20%.

Den Mediadaten¹⁸der KOB ist außerdem zu entnehmen, dass 12.119 Personen die Newsletter der Oper erhalten und, dass die Homepage der KOB 82.191 Visits im Monat zählt. Weiterhin spricht für die Online-Affinität der Opernbesucher, dass die KOB

[...]

¹Vgl. http://www.oper-in-berlin.de/de_DE/foundation/foundation [Abruf 21.01.2013]

²Vgl. http://www.oper-in-berlin.de/de_DE/foundation/foundation [Abruf 20.12.2012]

Maria Neidhold Berlin den, 25.01.2013

³Fabisch, N., 2006, S. V

⁴„Nonprofit-Organisation bezeichnet eine Einrichtung, deren Ziele nicht auf die private Gewinnermittlung, sondern gemeinwohlorientiert sind.“ ( Fabisch, N., 2006, S. 6)

⁵http://www.spiegel.de/spiegel/print/d-84339528.html [Abruf 24.01.2013]

⁶http://www.spendenrat.de/index.php?id=105,204,0,0,1,0 [Abruf 20.12.2012]

⁷„Fundraising ist die strategisch geplante Beschaffung sowohl von finanziellen Ressourcen als auch von Sachwerten, Zeit (ehrenamtliche Mitarbeit) und Know How zur Verwirklichung von am Gemeinwohl orientierten Zweck unter Verwendung von Marketingprinzipien“ ( Fabisch, N., 2006, S. 7)

⁸Fabisch, N., 2006, S. 8

Maria Neidhold Berlin den, 25.01.2013

⁹http://www.komische-oper-berlin.de/ueber-uns/die_komische_oper/ [Abruf 10.01.2013]

¹⁰Ebd.

¹¹Vgl. Ebd.

¹²Vgl. http://www.komische-oper-berlin.de/ueber-uns/opernstudio/ [Abruf 10.01.2013]

¹³Vgl. http://www.komische-oper-berlin.de/ueber-uns/orchesterakademie/ [Abruf 10.01.2013]

¹⁴Vgl. http://www.komische-oper-berlin.de/spielplan/ [12.01.2013]

Maria Neidhold Berlin den, 25.01.2013

¹⁵Vgl. Thole, V., 2011, S. 2

¹⁶Ebd. S. 2

¹⁷Vgl. Kraft, A., 2011, S. 3ff

¹⁸Vgl. Holzmeier, C, 2012, S. 4