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Verständnis und Umsetzung von Diversity Management in multinationalen Unternehmungen

Eine Untersuchung auf Grundlage von unternehmenseigenen Internetpräsentationen

Diplomarbeit 2006 141 Seiten

BWL - Didaktik, Wirtschaftspädagogik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Einleitung

1 Internationalisierung, Kultur und Organisation
1.1 Internationalisierung/ Globalisierung
1.2 Kultur
1.2.1 Herkunft der Begrifflichkeit
1.2.2 Notwendigkeit von Umgang und Diskussion des Kulturbegriffes
1.2.3 Zum Konzept der „Kultur“
1.3 Operationalisierung des Kulturbegriffes und Kulturvergleichsforschung
1.3.1 Kulturstandards
1.3.2 Kulturdimensionen
1.3.3 Kulturvergleich nach Hofstede
1.3.3.1 Kritik an Hofstedes Untersuchung
1.3.4 „High- Context“ versus “Low-Context” Kulturen nach Hall/Hall
1.3.4.1 „Räumlichkeit“
1.3.4.2 „Zeit“
1.3.5 Fazit zu den Kulturvergleichsstudien
1.4 Organisation
1.4.1 Systematisierung von Organisationstheorie
1.5 Klassische Organisationstheorie
1.5.1 Der Bürokratieansatz nach Max Weber
1.5.2 Der „Scientific Management- Ansatz“ nach Frederick W. Taylor
1.5.3 Fazit zu den klassischen Organisationstheorien
1.6 Neoklassische Organisationstheorie
1.6.1 Der Human Relation Ansatz (Verhaltensorientierte Ansätze)
1.6.2 Die X- Y Theorie nach McGregor
1.6.3 Fazit zu der Neoklassischen Organisationstheorien
1.7 Moderne Organisationstheorie
1.7.1 Der situative Ansatz
1.7.1.1 Die analytische Variante des situativen Ansatzes
1.7.1.2 Die pragmatische Variante des situativen Ansatzes
1.7.2 Systemorientierte Ansätze
1.7.2.1 Kybernetik
1.7.3 Fazit zu den modernen Organisationstheorien
1.8 Fazit und Bedeutung der organisationstheoretischen Ansätze
1.9 Zusammenschau: Organisation und Kultur- Organisationskultur
1.9.1 Perspektiven von Organisationskultur
1.9.1.1 Organisationskultur als „Variable“
1.9.1.2 Organisationskultur als „Metapher“
1.9.2 Das Kultur- Ebenen- Modell nach Schein
1.9.2.1 Artefakte
1.9.2.2 Werte
1.9.2.3 Grundannahmen
1.9.3 Fazit zur Organisationskultur

2 Diversity Management
2.1 Ursprünge und Entwicklung
2.2 Zielsetzung und Verständnis von Diversity Management
2.3 Diversity Management in Deutschland
2.4 Diversity Management als Wettbewerbsvorteil
2.4.1 Kosten
2.4.2 Marketing
2.4.3 Kreativität, Problemlösung, höhere Leistung, Synergien
2.4.4 Arbeitsklima
2.4.5 Ressourcen akquirieren
2.5 Internationale Organisationstypen und Unternehmensstrategien
2.5.1 Die ethnozentrische Unternehmensstrategie
2.5.2 Die polyzentrische Unternehmensstrategie
2.5.3 Die regio-/ geozentrische Unternehmensstrategie
2.6 Unternehmenstypologie nach Cox
2.6.1 Kultur
2.6.2 Eingewöhnungsprozess
2.6.3 Strukturelle Integration
2.6.4 Informelle Integration
2.6.5 Kulturelle Verzerrung des HRM-Systems
2.6.6 Interkulturelle Gruppenkonflikte
2.7 Diversity Management als Organisationsentwicklung
2.7.1 Exkurs: Organisationsentwicklung
2.7.2 Der Drei- Phasen- Ansatz nach Lewin
2.8 Interkulturelles Human Resource Management
2.9 Interkulturelle- und Diversity Kompetenz
2.9.1 Diversity Reife
2.10 Maßnahmen und Aufgabenbereich des Internationalen- und Diversity Management
2.10.1 Personalauswahl
2.10.2 Training
2.10.3 Interkulturelle Trainings
2.10.4 Multinationale Teams
2.11 Implementierung von Diversity
2.11.1 Herstellung eines Business- Kontextes
2.11.2 Bildung einer spezifischen Unternehmensdefinition zum Thema Diversity
2.11.3 Benennung der individuellen Diversity Ziele
2.11.4 Die „Ist- Analyse“
2.12 Strategie bei der Einführung von Diversity
2.12.1 Die Top- Down Einführung
2.12.2 Bottom- Up Einführung
2.13 Erfolgsmessung von Diversity
2.13.1 Fehler und Erfolgsfaktoren bei der Implementierung
2.14 Fazit zum Diversity Management

3 Eigene Untersuchung
3.1 Zielsetzung der Untersuchung
3.2 Untersuchungsgegenstand
3.2.1 Beschreibung und Legitimation der Datengrundlage
3.2.2 Technische Umsetzung
3.3 Zur Methode der Dokumentenanalyse
3.3.1 Vorgehensweise der Untersuchung
3.4 Kategoriensystem zur Kodierung der untersuchungsrelevanten Textstellen und Ablauf der Kodierung
3.4.1 Weiterentwicklung des Kategoriensystem
3.5 Darstellung der Untersuchungsergebnisse
3.5.1 Verständnis von Diversity Management
3.5.2 Zwischenfazit
3.5.3 Umsetzung von Diversity Management
3.6 Fazit zur eigenen Untersuchung
3.7 Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1.1: Unsicherheitsvermeidungsindex (UVI- )Werte für 50 Länder und 3 Regionen

Abb. 1.2: Position von 50 Ländern und drei Regionen bezüglich der Dimensionen Unsicherheitsvermeidung und Individualismus- Kollektivismus

Abb. 1.3: Machtdistanzindex (MDI). Werte für 50 Länder und >Regionen

Abb. 1.4: Position von 50 Ländern und drei Regionen bezüglich der Dimensionen Machtdistanz und Maskulinität/ Femininität

Abb. 1.5: Phasenzuordnung bedeutender Organisationstheorien

Abb. 1.6: Die Theorie X-Y nach McGregor

Abb. 1.7: Grundmodell des situativen Ansatzes

Abb. 1.8: Erweitertes Grundmodell des situativen Ansatzes

Abb. 1.9: Hauptkomponenten der Situation von Organisationen

Abb. 1.10: Hauptrichtungen der Organisationskulturforschung

Abb. 1.11: Kultur- Ebenen- Modell

Abb. 2.1: Kumulierte Anzahl der deutschen Unternehmen mit Diversity Management- Implementierung

Abb. 2.2: Vorteile des Diversity Managements für Unternehmen

Abb. 2.3: Interkulturelle Organisationstypen

Abb. 2.4: Phasen der Organisationsentwicklung nach Lewin

Abb. 2.5: Prozessrichtungen der Diversity Implementierung

Abb. 2.6: Erfolgsmessung von Diversity anhand von Zielen und „Ist- Analyse“

Abb. 2.7: Modell der Diversity- Implementierung

Abb. 3.1: Auswahl der Dow Jones notierten multinationalen Unternehmen

Abb. 3.2: Auswahl der DAX notierten multinationalen Unternehmen

Abb. 3.3: Ablaufmodell qualitativ, inhaltsanalytischer Verfahren am Beispiel der Kategorienbildung

Abb. 3.4: Grundsätzliche Benennung von kategorierelevanten Textstellen innerhalb des Rahmens „Umsetzung von Diversity Management“

Tabelle 1: Leitfaden für die Kodierung mit aus zweitem Teil (Diversity Management) basierenden Kategorien und Kodierungsbeispielen

Tabelle 2: Überarbeitetes Kategoriesystem (am Beispiel der Telekom für den Zusammenhang von Diversity- Kategorie und organisatorischerAusprägung)

Einleitung

Neben immer schneller voranschreitenden technologischen Entwicklungen, stellen insbesondere die Internationalisierung der Märkte und demographische Verän-derungen, die Führungskräfte und Personalverantwortliche in Wirtschaft und Ver-waltung vor neue Anforderungen. Prognosen zufolge, stellen ethnische Minder-heiten in naher Zukunft sowohl die Mehrheit am Arbeitsplatz, als auch unter den Konsumenten.

Die zunehmende Vielfalt wird nicht nur einen gesellschaftlichen Wandel bewirken, sondern auch das Erscheinungsbild und das Management von Organisationen ver-ändern. Die steigende Anzahl von globalen Kooperationen, eine stärkere, durch Öffnung von Grenzen und Migrationsbewegungen bedingte, multikulturelle Prägung, sowie eine verstärkte Partizipation von Frauen am Arbeitsleben, bewirken eine größer werdende Heterogenität innerhalb von Unternehmensbelegschaften.

Die daraus resultierenden organisatorische Bedingungen und Zusammenhänge stellen, insbesondere für international agierende Unternehmen, neue Herausforde-rungen für das Personalwesen dar.

Um diesem verstärkt komplexen Umfeld gerecht zu werden und die dadurch ent-stehende Vielfalt bewusst zu integrieren, wurde unter dem Begriff „Diversity Management" eine Unternehmensstrategie populär, die Vielfalt, also „Diversity", nicht primär als Problem, sondern als wirtschaftlich nutzbares Potenzial versteht. Nicht moralische und rechtliche Begründungen für Integration und Anti-Diskrimi-nierung stehen bei diesem Ansatz im Vordergrund, sondern der oft in der Literatur verwendete organisatorische Wettbewerbsvorteil.

Um sich der Thematik zu nähern, werden im ersten Teil dieser Arbeit zunächst die Entwicklung und Aspekte der Internationalisierung bzw. Globalisierung behandelt, die aus betriebswirtschaftlicher Sicht den größer werdenden Stellenwert des Diversity Management bedingen. Die Entstehung eines globalen Absatzmarktes be-inhaltet den, oft konfliktträchtigen Kontakt mit fremden Kulturen. Daher ist es essenziell, sich im Hinblick auf kulturelle Vielfalt innerhalb der Belegschaft, als auch auf die kulturellen Hintergründe und Unterschiede des jeweiligen unternehmerischen Betätigungsfeldes, mit dem Begriff der „Kultur“ und dem Feld der Kulturver-gleichsforschung auseinander zu setzen.

Da es sich bei der Strategie des Diversity Management um einen auf organi-satorischer Ebene ablaufenden Ansatz handelt, soll zum einen die Begrifflichkeit der „Organisation“ definiert und ein Überblick über das weite, interdisziplinäre Feld der Organisationstheorie gegeben werden. Zum anderen spielt die Organisationskultur eine wesentliche Rolle innerhalb der Implementierung und erfolgreichen Umsetzung des Diversity Management und soll den einführenden Teil dieser Arbeit beschließen.

Ausgehend von den Gründen und Bedingungen der Vielfalt, versucht der zweite Teil der Ausführungen das Konstrukt „Diversity“ und „Diversity Management“ plausibel und anschaulich zu erläutern. Dazu werden die Ursprünge und Entwicklung, Ziel-setzung und Verständnis sowie die Vor- und Nachteile von Diversity für Unter-nehmen erörtert. Da der Ansatz bislang, insbesondere in international agierenden Organisationen Anwendung findet, sollen speziell internationale Unternehmens-strategien und das internationale „Human Resource Management“ Beachtung finden. Den Schluss dieses zweiten Teils der Arbeit bildet schließlich die Betrachtung der besagten Aspekte und Schwierigkeiten, bei einer möglichen Implementierung von Diversity in Organisationen.

Der dritte Teil verlässt die theoretische Ebene und beinhaltet eine empirische Aus-einandersetzung mit der tatsächlichen Anwendung von Diversity Management in multinationalen Unternehmen. Die Datengrundlage hierzu bilden die Darstellungen und Aussagen zum Diversity Management innerhalb einer Auswahl von unter-nehmenseigenen Internetpräsentationen. Es soll erarbeitet werden, ob eine Diskre-panz zwischen dem, im zweiten Teil skizzierten und dem tatsächlichen Verständnis und Umsetzung von Diversity Management in Unternehmen besteht. Darüber hinaus, zielt die Untersuchung auf einen Vergleich der Handhabung von Diversity in Organisationen mit deutschem und U.S.- amerikanischem Herkunftsland.

1 Internationalisierung, Kultur und Organisation

1.1 Internationalisierung/ Globalisierung

Keine anderen Stichwörter bestimmten vom Ausgang des letzten Jahrtausends bis heute mit ihren vielfältigen Aspekten, direkt und indirekt die Diskussionen in Politik und Wirtschaft, wie die der „Globalisierung “ und „Internationalisierung“.

Der aus der Ökonomie und Soziologie stammende Begriff „Globalisierung“, be-zeichnet einen mehrdimensionalen Prozess der Zunahme, an nationenübergrei-fenden, wirtschaftlichen, kulturellen und sozialen Beziehungen. „Internationalisie-rung“ soll im Folgenden als für eine Unternehmung nachhaltige und bedeutsame Auslandstätigkeit verstanden werden.[1]

„Globalisierung“ ist innerhalb dieses Verständnisses die extensivste Form der unter-nehmerischen Bemühung auf dem Weltmarkt.[2] Beobachtbar ist dieser Prozess seit Mitte der1960er Jahre, und mit ihm ein stetiger Anstieg der internationalen Be-ziehungen von Volkswirtschaften und den damit verbundenen grenzüber-schreitenden Unternehmenstätigkeiten.[3] Die Bildung von riesigen, länderübergreif-enden Freihandelszonen und Wirtschaftsblöcken, wie z.B. der. EU- Binnenmarkt, NAFTA, ASEAN- Staaten[4], zählten neben der demografischen Entwicklung[5] in den Industriestaaten und den Entwicklungen in der Informations- und Kommunikations-technologie (Ermöglichung einer schnelleren Reaktionszeit der Märkte und poli-tischen Systemen auf bestimmte Ereignisse und sich wandelnden Bedingungen)[6] zu den prägnantesten Ursachen der Globalisierung.

Der Begriff „Internationalisierung“ bezeichnet konkreter als der Begriff „Globali-sierung“, die voranschreitende Vernetzung internationaler Wirtschaftsprozesse, da ein Großteil von ihnen nicht global sondern international, zwischen einzelnen Indu-strienationen, abläuft.[7]

Inwieweit eine Unternehmung als „internationalisiert“ bezeichnet werden kann, wird in der einschlägigen Fachliteratur kontrovers diskutiert. (Fayerweather 1969; Dülfer 1991; Perlitz 1995). Bis heute lässt sich keine einheitliche Definition finden, dennoch können als Grundlage folgende Indikatoren für den Grad der „Internatio-nalisierung“ herangezogen werden:[8]

- Im Ausland erbrachte Umsätze/ Wertschöpfung,
- Anzahl der Mitarbeiter im Ausland,
- Beteiligung von Ausländern an der Führung,
- Anzahl der ausländischen Tochtergesellschaften,
- Höhe der ausländischen Direktinvestitionen und Exportanteil, etc.

Da jedoch Internationalisierung nicht explizit an einzelnen Indikatoren festzumachen ist, sondern (zumindest konzeptionell) das Unternehmen als Ganzes erfasst,[9] soll auf all diese Einzelmerkmale im Hinblick auf den thematischen Schwerpunkt dieser Arbeit nicht weiter eingegangen werden. Die Ausprägung der Internationalisierung von Unternehmungen verdeutlicht sich in deren Kultur, Zielsetzung, Strategie sowie Denk- und Handlungsweisen des Managements, weit mehr als in Exportquoten und ausländischen Direktinvestitionen.[10] Die Frage nach dem Grad der organisatorischen Internationalisierung und die daraus entstehenden Anforderungen an das Personal-management, soll noch im späteren Verlauf dieser Arbeit Gegenstand der Ausein-adersetzung sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.2 Kultur

„Kultur“ ist ein extrem vielschichtiger Begriff, der in den Sozialwissenschaften, aber auch in anderen Disziplinen, nicht einheitlich definiert wird. Dies macht sich in der enormen Vielfalt unterschiedlicher Definitionen bemerkbar. Daher liegt es auf der Hand, dass es mit einer so umfassenden Beschreibung des Kulturbegriffes nicht gelingt, das differente Kulturverständnis in den unterschiedlichen sozialwissen-schaftlichen Disziplinen (Keller allein wertet 270 Definitionen zu einer Klassifi-kation aus)[11] widerzuspiegeln.[12]

Im Folgenden gilt es also einen Ansatz des Konzeptes „Kultur“ zu finden, der für die Fragestellung der vorliegenden Arbeit praktikabel und systematisch erscheint.

1.2.1 Herkunft der Begrifflichkeit

Die Begrifflichkeit „Kultur“, leitet sich ursprünglich von „cultivation“ sowie von „agricultura“ ab und hatte Jahrhunderte lang die Bedeutung von „etwas kultivieren“ bzw. „etwas produzieren“ (im Sinne von landwirtschaftlichen Arbeit). Etymologisch geht der Ausdruck „Kultur“ auf lateinischen Ursprung zurück und bedeutet „Bebau-ung“, „Ausbildung“.[13] Erst im 18. Jahrhundert wurde der Begriff „Kultur“ in Frank-reich allein stehend verwendet und synonym als Bezeichnung für Training oder Verbesserung des Geistes bzw. des Geschmacks verwendet. Später wurde der Begriff mit den Merkmalen einer gebildeten Person gleichgesetzt, was im 19. Jahrhundert dazu führte, „Kultur“ mit der Bedeutung von „Zivilisation“ zu belegen.[14]

1.2.2 Notwendigkeit von Umgang und Diskussion des Kulturbegriffes

Innerhalb der interkulturellen Zusammenarbeit und im interkulturellen Management, kann Unwissenheit über kulturell bedingte Unterschiede schnell zu Missverständ-nissen und Unstimmigkeiten führen und dadurch einer Kooperation beträchtlich schaden.

Fragen wie, was z.B. ein Brasilianer unter einer Geschäftsbeziehung versteht, oder was für einen Chinesen angemessene Verhandlungstechniken sind, sollten bei ent-sprechender Zusammenarbeit im Vorfeld geklärt werden.[15]

Trotz Einzug der Internationalisierung in unser aller Privatleben, sei es durch den Kontakt mit dem türkischen Nachbarn oder die starke Nutzung von Anglizismen in der Medien- und Marketingwelt, ist die Sensibilisierung für kulturelle Unterschiede auf professionell- beruflicher Ebene noch wenig ausgeprägt. Die Firma Ford konnte beispielsweise mit dem Markenmodell „ Pinto “ einem Riesenerfolg auf dem U.S.- amerikanischen Markt feiern. Die Einführung des Modells auf dem latein-amerikanischen Markt brachte jedoch erschütternd schlechte Verkaufszahlen ein. Der Grund dafür war die Annahme Fords, dass Erfolge auf dem U.S. Markt weltweit wiederholbar seien (ethnozentrische Sichtweise). Der Misserfolg von Ford lag in dem Versäumnis begründet, die Bedeutung von „ Pinto“ in der dortigen Sprache zu prüfen. In den USA wird „ Pinto “ mit „Stolzes Pferd“ assoziiert, in Lateinamerika hingegen steht der Ausdruck für „kleines männliches Geschlechtsteil“.

Bedenkt man noch die eher maskuline Prägung der dortigen Kultur, zeigt sich schnell, wie sehr man mit der Annahme der universellen Gültigkeit seiner eigenen Ausgangslage „ins Fettnäpfchen“ treten kann.[16]

Dieses Beispiel veranschaulicht die Notwendigkeit, sich mit dem Kulturbegriff auseinander zu setzen, um 1.) verstehen zu können was Kultur ist und um 2.) verschiedene Kulturdimensionen zu erfassen, die Anhaltspunkte und Merkmale für die Unterschiede zwischen Kulturen aufzeigen. Um das Wissen von kulturell ge-prägte Unterschiede im Berufsleben und auf dem „Weltmarkt“ effizient einsetzen zu können, gilt dafür als Voraussetzung, das Erkennen und Wertschöpfen der personellen Unterschiede und Vielfalt (kultureller, sozialer, sexueller oder anderer Art) im eigenen „Organisationskontext“.

1.2.3 Zum Konzept der „Kultur“

Die Definition nach Kroeber/ Kuckholm (1952) stößt bei den Autoren von einschlägiger Literatur weitgehend auf Akzeptanz und bildet einen guten Ausgangs-punkt für die Belange des interkulturellen Managements. Kroeber/ Kuckholm trugen anhand einer umfangreichen Literaturanalyse 164 unterschiedliche Begriffsbe-stimmungen des Wortes „Kultur“ zusammen und bildeten aus diesen, unter Berück-sichtigung der Schwerpunkte in den Definitionen, eine Klassifikation von sechs Begriffsgruppen:[17] 1.) Deskriptive Definitionen, 2.) Historische Konzepte, 3.) Normative Definitionen, 4.) Psychologische Ansätze, 5.) Strukturelle Defini-tionen, 6.) Genetische Definitionen.

Kroeber/ Kuckholm räumen ein, dass es bei den genannten Klassifikationen unaus-weichlich zu Überschneidungen kommt und sich eine exakte Zuordnung zu den Begriffsgruppen oft als sehr schwierig herausstellte. Die folgende Definition ver-sucht alle Aspekte der genannten Klassifikationen zu berücksichtigen und stellt die „Quintessenz“ der Literaturanalyse nach Kroeber/ Kuckholm dar.

.„Kultur besteht aus Mustern des Denkens, Fühlens und Handelns, die hauptsächlich über Symbole erworben und weitergegeben werden. Sie stellen die charakteristischen Errungenschaften von Personengruppen dar, zu denen auch ihre Verkörperung in Artefakten gehört. Der wesentliche Kern der Kultur besteht aus traditionellen (also historisch hergeleiteten und ausge-wählten) Ideen und den ihnen speziell zugehörigen Werthaltungen.“[18]

Goodenough (1957) hingegen schließt in seinem Kulturkonzept menschliche Errungenschaften in Form von Artefakte und Dingen aus. Kultur besteht für ihn aus einem individuell verfügbaren, kognitiven System zur Bewältigung sozialer Inter-aktion mit Individuen, die sich desselben Systems bedienen.[19]

…Die Kultur einer Gesellschaft besteht aus all dem, was man wissen oder glauben muss, damit man auf eine Art und Weise handeln kann, die für ihre Mitglieder akzeptabel ist. Kultur ist kein materielles Phänomen; sie besteht nicht aus Dingen, Menschen, Verhalten oder Emotionen. Sie ist vielmehr eine Organisation dieser Dinge. Es ist die Form der Dinge, die Menschen im Kopf haben, ihre Modelle, mit denen sie Wahrnehmen, in Beziehung setzen oder anderweitig interpretieren.“[20]

Dieses Verständnis von Kultur bezieht sich auf die organisatorischen Vorgänge eines spezifischen, sozialen Systems und den in ihm befindlichen sozialen Gruppen. In Abhängigkeit der jeweiligen sozialen Gruppe, kann sich das Individuum in mehreren solcher sozialer Systeme bewegen und in ihm die jeweiligen sozialen und kognitiven Anforderungen zur Anwendung bringen.[21] Diese Fähigkeit, sich in verschiedenen kulturellen Systemen adäquat bewegen zu können, ist dem Individuum nicht an-geboren, sondern im Laufe der primären Sozialisation erlernt worden. Hofstede (1997) benennt diesen Umstand mit „Mentale Programmierung“(siehe Kapitel 1.3.5). Die Sichtweise von Kultur als System eröffnet im Gegensatz zur reinen Klas-sifikation nach nominalen Merkmalen, welche lediglich eine Unterscheidbarkeit von Kulturen zulässt, eine grundsätzliche Möglichkeit, die Ähnlichkeit kultureller Systemen anzugeben. Der Grad der Ähnlichkeit ergibt sich dabei aus der Fülle an Übereinstimmung von Kultur bestimmenden Elementen. Um die Ähnlichkeiten von kulturellen Systemen zu untersuchen, müssen diese, kulturbestimmenden Aspekte jedoch zunächst voneinander abgegrenzt werden.[22] Im Hinblick auf den thematischen Schwerpunkt dieser Arbeit „ Verständnis und Umsetzung von Diversity Management in multinationalen Unternehmungen “, ist die Abgrenzung des Systems „Orga-nisation“ als Subsystem, bzw. Subkultur innerhalb eines gesamtkulturellen Systems von Interesse, und soll daher in Kapitel 1.4 noch ausführlich betrachtet werden .

Trotz der Vielzahl an Kulturbegriffen herrscht unter Sozialwissenschaftlern dennoch weitgehende Einigkeit darüber, dass Kultur kein dem Menschen angeborenes Gut ist, sondern erlernt wird. Kultur soll den Menschen befähigen die eigene Wahrnehmung einer Bewertung zu unterziehen. Sie gibt eine Richtlinie in Form von Normen und Werten vor, anhand derer ein „Richtig“ oder „Falsch“ entschieden wird. Ferner ba-siert die Sozialisation und damit die Kultur, auf den unterschiedlichen religiösen, ethnischen und sozialen Leitbildern eines spezifischen Kulturkreises und dessen Dynamik. Sowohl Ausprägung und Gültigkeit von Werten und Normen innerhalb eines kulturellen Systems, als auch dessen räumliche Ausdehnung, bzw. Abgrenzung sind einem ständigen Wandel unterworfen.[23] Eine Gleichsetzung von Kultur und Nation bzw. Gesellschaft findet in den unterschiedlichen Kulturkonzeptionen immer wieder Anwendung und bildet einen der größte Kritikpunkt, wie auch in dem in dem Konzept nach Hofstede (s.u.) bemängelt wird.

Torbiörn (1982) begründet die Gleichsetzung von Kultur und Nation mit der Tatsache, dass innerhalb der Grenzen einer nationalen Gemeinschaft verschiedene Gruppen von Menschen als soziale Einheit (z.B. ethnische Minderheiten, Mitarbeiter einer Firma, Familienmitglieder, etc.) agieren, und durch gemeinsame Interessen und Werten zusammengehalten werden. Es existieren nationale Normen, ob explizit oder implizit, welche für alle Mitglieder der Gesellschaft Gültigkeit besitzen und aus der gegenseitigen Abhängigkeit der Mitglieder der jeweiligen Nation resultieren.[24] Die Gleichsetzung von Kultur und Nation (Nationalität) entspricht jedoch nicht im Geringsten der Komplexität des Kulturbegriffes. Wie bereits angesprochen, lässt das systematische Verständnis von Kultur, die Interpretation der Subsysteme als Sub-kulturen zu und erscheint als Ausgangspunkt dieser Arbeit für zweckmäßig.

1.3 Operationalisierung des Kulturbegriffes und Kulturvergleichsforschung

1.3.1 Kulturstandards

Auf der ganzen Welt entwickeln Menschen unterschiedliche Verhaltensweisen, um sich den geografischen und klimatischen Verhältnissen anzupassen. Diese bilden die Grundlage für die jeweilige Kultur und werden von der Wissenschaft mit Kultur-standards benannt. Nach Thomas können sie als „typische Orientierungsmaßstäbe des Wahrnehmens, Denkens und Handelns.“ definiert werden.[25] Kultur ist die Art und Weise, wie die Menschen leben, wie sie sich ihrer Umwelt anpassen und was sie aus sich selbst und ihrer Umgebung machen. Zum Beispiel entwickeln Inselstaaten andere Regeln des Zusammenlebens, als Länder deren Einwohner eine scheinbar unendliche Weite gewohnt sind. Die Bewohner tropischer Regionen unterscheiden sich deutlich in ihrem Tagesrhythmus und Zeitgefühl, von Menschen aus dem hohen Norden[26]

1.3.2 Kulturdimensionen

Die interkulturelle (Vergleichs-) Forschung ist interdisziplinärer Natur. Ihre zentrale Bedeutung liegt in der Art und Weise, wie das Konstrukt „Kultur“ verstanden und abgegrenzt wird. Wie bereits vorausgegangen, erscheint eine umfassende und er-schöpfende Darstellung des komplexen Konstruktes „Kultur“ nicht leistbar.[27]

Um jedoch Unterschiede in Kulturen festzustellen, hat die Wissenschaft in den letzten Jahrzehnten zahlreiche Studien geführt. Dabei wurden jeweils verschiedene Indikatoren (Dimensionen) festgelegt, die spezifische Aspekte einer Kultur reprä-sentieren und zur Messung von Unterschiede praktikabel erschienen. Unter Kultur-dimensionen lassen sich alle zentralen Merkmale eines kulturspezifischen Orien-tierungssystems zusammenfassen. Dazu werden alle Arten des Wahrnehmens, Denkens, Wertens und Handelns gezählt, die von der Mehrzahl der Mitglieder einer bestimmten Kultur für sich persönlich, als normal und selbstverständlich, typisch und verbindlich, angesehen werden[28].

Zu den bekanntesten Kulturvergleichsstudien zählen die Untersuchungen von Geert Hofstede, Fons Trompenaars, Edward Hall und David Pinto.

1.3.3 Kulturvergleich nach Hofstede

Geert Hofstede legt mit seiner Untersuchung den Grundstein für Kulturvergleichende Forschung und zählt zu einem der am häufigsten zitierten Autoren auf diesem Gebiet. Seine Untersuchung bezog sich auf den Einfluss nationaler Kultur auf die Organisationskultur. Dazu befragte er von 1968 bis 1972 rund 117.000 IBM- Mitarbeiter in 72 Ländern. Per standarisierten Fragebogen erfragte er nahezu 60 Items, wie z.B. die Meinung der Mitarbeiter zur Unternehmensführung, zum Füh-rungsstil, ihre Arbeitszufriedenheit und ihr Verhältnis von Arbeit und Freizeit (Work/ Life Balance)[29].

Aus den unterschiedlichen Items des Fragebogens leitete Hofstede schließlich vier Kulturdimensionen ab, die zur Unterscheidung von (Organisations-)Kulturen heran-gezogen werden können.[30]

Kulturdimensionen nach Hofstede sind :[31]

- Unsicherheitsvermeidung (uncertainty avoidance)
- Individualismus (individualism)
- Machtdistanz (power distance)
- Maskulinität (masculinity)

Danach bildet Hofstede für 50 Länder und 3 Länderregionen je einen Indexwert (Skalawert 0 bis 100), um Unterschiede in den vier Kulturdimensionen für die je-weiligen Länder aufzuzeigen. Die Darstellung des gesamten Untersuchungsdesigns und die herangezogenen Kriterien zur Erstellung seines Punktesystems, würden jedoch den Rahmen dieser Arbeit sprengen. (weiterführende Informationen in Hofstede,G. 1980; 1997)

Unsicherheitsvermeidung (uncertainty avoidance) stellte den Index (UVI) für die Unterscheidung zwischen rigiden und flexiblen Gesellschaften dar. In Deutschland wird z.B. durch das Aufstellen von festen Regeln und Strukturen versucht, unsichere und unvorhersehbare Situationen und Ereignisse zu minimieren und das Zusammen-leben und Zusammenarbeiten zu regeln. Die Risikobereitschaft ist geringer, als in flexiblen Gesellschaften (wie z.B. im angloamerikanischen Raum oder Schweden), die sich schneller unerwarteten Situationen, Ereignissen und Gegebenheiten anpassen und mit ihnen individueller umzugehen wissen. Unsicherheitsvermeidung ist eben-falls ein Indikator für das Angstempfinden einer Gesellschaft.

Menschen tendieren unter einem hohen Unsicherheitspegel zu einem stärkeren Stress- und Angstniveau, was wiederum zu erhöhter Leistungsbereitschaft motiviert und Organisationen mit durchdachter Organisationsstruktur hervorbringt.

Arbeitnehmer in Kulturen mit weniger Unsicherheitsvermeidung tendieren im Beruf zu mehr Initiative und Verantwortungsaufnahmen.[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.1: Unsicherheitsvermeidungsindex (UVI). Werte für 50 Länder und 3 Regionen (Quelle: Hofstede, G. 1997, S. 157/ 158)

Individualismus (individualism) versus Kollektivismus stellt den Index (IDV) für die Orientierung einer Gesellschaft auf die Gruppe oder das Individuum dar. Die jeweilige gesellschaftliche Ausprägung hin zum kollektivistischen oder individual-istischen Denken macht sich in den jeweiligen Organisationskulturen bemerkbar. Kollektivistisch geprägte Gesellschaften (und Organisationskulturen), wie z.B. Japan, setzten stark auf Werte wie Gruppenentscheidungen, Loyalität und Konfor-mismus. Die Interessen des Einzelnen treten hier hinter denen der Gruppe (Orga-nisation) zurück. Individualistisch geprägte Gesellschaften und Organisations-kulturen wie z.B. die in den USA oder Australien hingegen, setzten auf die Selbst-entfaltung des Einzelnen, individuelle Laufbahnen, Autonomie und Entscheidungs-freiheit.[33] Die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer basiert auf einem Vertrag, der sich auf gegenseitigen Nutzen basiert. Diese Beziehung wird in kollek-tivistischen Kulturen eher an moralischen Maßstäben, ähnlich den einer familiären Bindung, gemessen.[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1.2: Position von 50 Ländern und drei Regionen bezüglich der Dimensionen Unsicherheitsvermeidung und Individualismus- Kollektivismus(Quelle: Hofstede, G. 1997, S. 181)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Machtdistanz (power distance) stellt nach Hofstede ein Gradmesser für Ungleichheit da und drückt die emotionale Distanz zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten aus. Hofstede bildet für 50 Länder und 3 Länderregionen einen Machtdistanzindexwert (MDI) um z.B. Unterschiede zwischen konfuzianisch geprägten Ländern, mit so genannten egalitären Gesellschaften, wie Skandinavien und Neuseeland direkt aufzuzeigen und vergleichbar zu machen.[35] Organisationen in Kulturen mit einer hohen Machtdistanz entwickeln starke, bürokratische Strukturen und ein klares Hierarchiegefüge. Der Führungsstil ist meist patriarchalisch und die Kommunikation verläuft wenig vernetzt, zwischen den oberen und unteren „Schichten“ ab. Orga-nisationen in Kulturen mit geringer Machtdistanz hingegen, sind geprägt von flachen Hierarchien, gut vernetzter Kommunikationsstruktur und Mitspracherecht alle Be-troffenen.[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.3: Machtdistanzsindex (MDI). Werte für 50 Länder und 3 Regionen (Quelle: Hofstede, G. 1997, S. 30/ 31)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.3: Machtdistanzwerte für 50 Länder und 3 Regionen

(Quelle: Hofstede, G. 1997, S, 30/ 31)

Maskulinität (masculinity) bezieht sich als Kulturstandart auf das Verhältnis von Maskulinität und Femininität innerhalb einer Gesellschaft. Der Maskulinitätsindex (MAS) soll die Frage nach Gleichberechtigung und Rollenaufteilung messen. Gelten in einer Gesellschaft so genannte harte Faktoren, wie Durchsetzungsfähigkeit und Autorität, als wichtige Eigenschaften einer Führungskraft, spricht Hofstede von einer maskulinen Gesellschaft. Sind eher „Soft- Skills“ wie Teamfähigkeit, Kommu-nikations- und Einfühlungsvermögen als Eigenschaften für Führungskräfte gefragt, geht er von einer femininen Gesellschaft aus.[37] Die traditionelle Rollenaufteilung, in der der Mann als Ernährer und Beschützter von Frau und Familien auftritt, bedeutet auf maskuline Kulturen übertragen, dass diese eher leistungsorientiert, aggressiv, konkurrenz- und materiellorientiert sind. Im Gegensatz dazu sind feminine Kulturen beispielsweise geprägt, vom Wert der Teilzeitarbeit, Kinderbetreuungsmöglichkeiten und ehrenamtlicher Arbeit.[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.4: Position von 50 Ländern und drei Regionen bezüglich der Dimensionen Machtdistanz und Maskulinität/ Femininität (Quelle: Hofstede, G. 1997, S. 119)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.3.3.1 Kritik an Hofstedes Untersuchung

Vor einer kritischen Betrachtung von Hofstedes Konzept sei an dieser Stelle auf seine, in der Wissenschaft anerkannte Pionierleistung im Bereich der Kulturver-gleichsforschung verwiesen. Darüber hinaus stellten die Ergebnisse der Studie seinerzeit einen unschätzbaren Wert für den IBM Konzern da. Die Studie kann als ausschlaggebende Kraft für die Sensibilisierung des Erkennens- und Auseinander-setzens von kulturell bedingten Unterschieden angesehen werden. Dabei war sie zu Beginn nur für konzerninterne Zwecke bestimmt. Erst nachdem die Datensammlung abgeschlossen war, entschloss sich Hofstede, sie für die Untersuchung kultureller Unterschiede zu nutzen.

Trotz der hohen Bedeutsamkeit ist es unerlässlich, Hofstedes Studie kritisch zu betrachten. Einer der offensichtlichsten Kritikpunkte ist die Gleichsetzung kultureller mit nationalstaatlichen Grenzen.

Multikulturen wie z. B. die dreisprachige Schweiz oder das vielsprachige Indien, werden nicht differenziert betrachtet, länderübergreifende Kulturen, wie die kurdische oder chinesische, finden keine Beachtung. Hofstedes gewählte Er-hebungsmethode des standarisierten Fragebogens, ist nicht ausreichend, um bewusste Symbolsysteme und Kulturausprägungen zu erfassen. Ebenso werden die jeweiligen ökonomischen Bedingungen, wie z.B. Inflation, Einkommensniveau und staatliche Absicherung, der untersuchten Kulturen vernachlässigt. Diese Gleichsetzung von kulturellen mit nationalstaatlichen Grenzen, steht in einem eklatanten Widerspruch zum sozialwissenschaftlichen und ethnologischen Verständnis der sozialen Gruppe, bzw. Kultur. Eine solche Kategorisierung birgt in sich die Gefahr einer unzulässigen Generalisierung und kann zur Bildung von Stereotypen führen.[39] Ebenfalls ist die Entwicklung und Dynamik von Kulturen nicht ausreichend erfasst. In den letzten 30 Jahren, die zu Beginn der IBM Studie vergangen sind, haben zum Teil beträchtliche Wertewandel in nahezu allen Kulturkreisen stattgefunden (in den westlichen Indu-striestaaten genauso wie auf dem Gebiet der ehemaligen Sowjetunion durch die Perestrojka und in Asien durch den starken konjunkturellen Aufschwung).[40] Wie nahezu schon emotional die Studie auf Wissenschaftler wirkt, zeigt eine sehr scharf ausgefallene Kritik von Hansen.

„Alles in allem ist sein Buch für die moderne Kulturwissenschaft eine Katastrophe. Er versündigt sich an allen Fortschritten, die seit den 60er Jahren erzielt wurden, und ausgerechnet dieses Machwerk hat die Unbe-lehrbaren, die den Kulturbegriff für Unfug hielten, belehrt. Jene Psycho-logen, Soziologen und Wirtschaftswissenschaftler, die nur empirischen Ana-lysen trauen, wurden durch Hofstedes Statistik davon überzeugt, dass Kultur aus „hard facts“ bestehe, die man messen und wiegen kann.“[41]

Jedoch bleibt einer der prägnantesten Kritikpunkte an Hofstedes Studie, die reine Beschränkung auf den IBM- Konzern. Dieser hatte bereits in den 1960er und 1970er Jahren eine eigene, weltweit ausgeprägte Unternehmenskultur, die im Vergleich zu der jeweiligen Landeskultur, starke Unterschiede aufwies.[42]

Um den Kulturvergleichenden Ansatz von Hofstede eine exemplarische Alternative entgegenzusetzen, soll im Folgenden kurz auf die Kultureinteilung nach Hall/Hall (1989) eingegangen werden. Sie unterscheiden zwischen „High Context Kulturen“ und „Low Context- Kulturen“ (indirekte, implizite Kommunikation versus direkte, explizite Kommunikation), zwischen Beziehungen zu Raum und Beziehung zu Zeit (begrenzte/ unbegrenzte Räume, beschränkte/ unbeschränkte Zeit).

1.3.4 „High- Context“ versus “Low-Context” Kulturen nach Hall/Hall

Bei der inhaltlichen Gestaltung von kommunikativen Botschaften, sind neben inter-kultureller Differenziertheit, auch kulturbedingte Vorzüge und Regeln wirksam.[43]

Hall/Hall differenzieren zwischen Kulturen, die deutlich, direkt und explizit kommunizieren, von denen, die sich indirekter und implizit, also durch einen ko-dierten Inhalt verständigen. Diese Art und Weise der Verständigung beruht auf der Annahme, dass sich viele Informationen bereits durch den Kontext der (sozialen) Umgebung erklären und deshalb direkte, deutliche Kommunikation weniger nötig ist (es kann leichter „zwischen den Zeilen“ gelesen werden). Als Voraussetzung für Kommunikation wird das Verständnis der jeweiligen nonverbalen kommunikativen Mittel, der Körpersprache und Kulturartefakte angesehen. Hall/ Hall sprechen bei kulturellen Räume, in denen diese Art des Kommunizierens praktiziert wird, von „High- Context- Kulturen“ (z.B. der arabische- und mediterrane Raum).

Dem gegenüber stehen Kulturen“, die weniger Information über ihre Umgebung bei der Kommunikation voraussetzen, wie es z.B. in Deutschland und den Niederlanden der Fall ist.

„Low- Context- Kulturen sind nach Hall/ Hall solch, in denen eventuell auftretende „Informationslücken“ durch explizite, verbale Kommunikation überbrückt, notfalls noch mit zusätzlichen Hintergrundinformationen vervollständigt werden.[44] Vor dem Hintergrund der eng definierten Rahmenbedingungen wird der Bewegungsspielraum hier relativ klein und lässt dem Individuum, anders als in „High- Context- Kulturen, weniger Spielraum und Interpretationsmöglichkeiten bei der Kommunikation.

1.3.4.1 „Räumlichkeit“

Wie schon im Abschnitt zu den Kulturstandards genannt, entwickeln sich auch in dem Ansatz nach Hall /Hall, Gesellschaften und Kulturen in Bezug auf den ihnen zur Verfügung stehenden, territorialen Gegebenheiten. Menschen umgeben sich mit sichtbaren und unsichtbaren Grenzen. Das entworfene Konzept beinhaltet beide Varianten, die physische, sichtbare Grenzen („why are top floors in German and American businesses ofter reserved for high- ranking officals and executives“) und die psychischen, unsichtbaren Grenzen („why do the English apologise if their overcoat touches another person ? “)[45].

Aufgrund der japanischen Raumverteilung (Insel- Lage), ist das Empfinden der Menschen dort untereinander weniger auf Trennung bedacht als, z.B. in den USA, die aufgrund der riesigen, zur Verfügung stehenden Fläche, größere territoriale Ansprüche stellen und diese anderen Menschen gegenüber abgegrenzt wissen wollen. Schneider/Barsoux behaupten, dass die räumlichen Gegebenheiten die Kon-taktbereitschaft der Menschen prägen. Damit würde sich die Freundlichkeit und schnelle Kontaktaufnahme der Amerikaner vor dem Hintergrund der Notwendigkeit erklären, die riesigen Weiten des Landes zu überwinden.[46]

Ein weiteres Merkmal für das differente, kulturbedingte Kommunikationsverhalten, ist der persönliche Raum.[47] Dieser umgibt das Individuum in unsichtbar ange-ordneten Schichten, beginnend bei der Farbe der Haut bis hin zu persönlichen Gegenständen und Eigentum, wie z.B. ein Grundstück oder Automobil. Das Ein-dringen einer Person in eine dieser Schichten, hängt ganz von der gegenseitigen Vertrautheit ab. Angehörige nordeuropäischer Kulturen halten im Gespräch mit fremden Personen, entsprechend ihrer Vorstellung der persönlichen „Nahsphäre“, eine größere räumliche Distanz, als beispielsweise Angehörige südländischer Kul-turen. Nach nordeuropäischen Maßstäben, dringen Menschen aus dem südlichen Kulturraum zu weit gehend in den persönlichen Raum ein. Da das Raumkonzept, ebenso wie andere formale Aspekte der Kommunikation, grundsätzlich nicht als kulturdeterminiert erlebt wird, sondern die eigenen Standards als universell gültig betrachtet werden, wird das Verhalten entsprechend dieser Standards interpretiert und kann zu kulturell bedingten Missverständnissen führen.[48]

1.3.4.2 „Zeit“

Zeit nimmt je nach kulturellem Raum eine unterschiedliche Bedeutung und Stellenwert im Leben der Menschen ein. Einerseits kann Zeit als knappe Ressource angesehen werden, mit der sehr korrekt und vorsichtig umgegangen wird (z.B. minuziöses Terminieren von Meetings), auf der anderen Seite wird Zeit als ungefähres Richtmass und unbeschränkt, mit offenem Ende eingesetzt. Hall/Hall sprechen bei einem solchen (simultanen) Zeitverständnis von „polychronen“ Kul-turen (z.B. Lateinamerika, Nahost, Südeuropa), in denen Pünktlichkeit einen anderen Stellenwert hat als z.B. in Deutschland oder im anglo- amerikanischen Raum. Den in diesen Kulturen vorherrschenden (linearen) Umgang mit Zeit wird mit „monochron“ benannt.[49] Der monochronistischen Zeiteinteilung (monochronic time) stehen Kulturen mit polychronischer Orientierung (polychronic time) gegenüber. Die Zuordnung einer Kultur mit „monochronen“ oder „polychronen“ Zeitverständnis bezieht sich also auf die Zahl der Tätigkeiten, die parallel in einer bestimmten Zeit-spanne ausgeführt werden. Monochronische Kulturen konzentrieren sich auf eine Tätigkeit, welche konsequent verfolgt wird. Unterbrechungen, die nicht dem Zeitplan entsprechen, werden vermieden bzw. als unangenehm empfunden[50]. In polychronen Kulturen hingegen, kann es vorkommen, dass z.B. während einer Geschäftsbe-sprechung plötzlich noch anderer Dinge erledigt werden, als ursprünglich in der Tagesordnung angedacht waren.[51]

1.3.5 Fazit zu den Kulturvergleichsstudien

Die Gemeinsamkeit aller Kulturvergleichsstudien liegt darin, dass keine pauschalen Aussagen im Sinne von Verallgemeinerungen (der „Italiener“, der „Asiaten“ oder der „Araber“) getroffen werden.[52]

Die vorgestellten Konzepte zum Vergleich von Kulturen, stellen eine Grundlage für die Bewältigung von schwierigen Situationen im interkulturellen Miteinander dar. Jedoch können die gewählten Dimensionen nur vor dem Hintergrund der Problem-stellung und die damit einhergehende Operationalisierung von Kultur betrachtet und beurteilt werden.[53] Beide vorgestellten Ansätze zielen nicht auf die Gesamtheit eines Kulturkreises und Bevölkerungsgruppe, sondern konzentrieren sich auf bestimmte Teile eines Kulturkreises. Im Ansatz nach Hall/ Hall bezieht sich die Untersuchung auf urbane Geschäftleute, wie z.B. im Falle Frankreichs auf Gebiete wie Paris oder Lyon . Hofstede konzentriert seine Erhebung auf nur ein einziges Unternehmen und richtet dadurch seinen Fokus stark wirtschaftsbezogen aus. Diese zur Untersuchung herangezogenen „Subkulturen“, sind im Vergleich zu Gesamt-kulturen viel homo-gener und lassen daher eine bessere Operationalisierung von Kultur zu, als dies bei der Betrachtung von gesamtkulturellen Systemen möglich ist.

Die aufgeführten Dimensionen zeigen, wie gegensätzlich Kulturen in ihren Kom-munikationsstandards sein können. Die durch „mentale Programmierung“[54] und seit frühster Kindheit angeeigneten Verhaltens- und Interpretationsmuster, sind jedoch innerhalb der interkulturellen Begegnung nicht mehr adäquat, und können vielmehr zu Missverständnissen und Fehlinterpretationen führen. Die Aneignung fremd-kultureller Standards zum besseren Kulturverständnis, kann die Interaktion er-leichtern. Während jedoch die eigenkulturellen Muster weitgehend routiniert und unbewusst wirksam sind, laufen neu erlernte Standards kognitiver Konzepte nicht automatisch ab. Zwar helfen sie bei der kulturadäquaten Dekodierung, dennoch kann Frustration innerhalb des Abgleiches von fremd- und eigenen Kulturstandards entstehen[55], was die interkulturelle Kommunikation trotz allem zu einer großen Herausforderung macht. Im Allgemeinen nimmt die Problematik der gegenseitigen Verständigung mit steigender Unterschiedlichkeit der Kulturen (kulturelle Distanz) zu.[56] Inwieweit die kulturbedingte Hürde in der Kommunikation und Zusammen-arbeit überwunden werden kann, soll im weiteren Verlauf dieser Arbeit noch geklärt werden.

1.4 Organisation

Kaum ein sozialwissenschaftlicher Forschungsgegenstand hat eine derart breite Theorienvielfalt hervorgebracht, wie der der Organisation. Im Laufe der letzten 25 Jahre sind wiederholt Versuche unternommen worden, die Komplexität der ver-schiedenen Ansätze auf einfache Systematisierungen zu reduzieren. Dabei kann wohl das beste Verständnis für eine Disziplin aus ihrer geschichtlichen Entwicklung begründet werden.[57]

1.4.1 Systematisierung von Organisationstheorie

Siedenbiedel[58] schlägt eine Systematisierung in drei Phasen vor, die auf der von Scott (1961) entwickelten, historisch hergeleitete, dreiphasige Gliederung basiert. Der klassischen Organisationstheorie werden die Ursprünge der Organisationstheorie zugeordnet, die in der zweiten, neoklassischen Phase weiterentwickelt werden und in der dritten Phase, der moderne Organisationstheorie münden.[59]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie sich im weiteren Verlauf dieser Arbeit zeigen wird, existiert eine sehr große, interdisziplinäre Anzahl von Organisationstheorien. Daher kann und will die fol-gende Systematisierung der Organisationstheorien nach Siedenbiedel, keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit erheben.

Vielmehr soll hier exemplarisch die Komplexität der Beschreibung und Gestaltung von Organisationsstrukturen veranschaulicht werden. Die getroffene Auswahl be-zieht sich auf die in der Literatur am häufigsten dargestellten Theorien.

1.5 Klassische Organisationstheorie

1.5.1 Der Bürokratieansatz nach Max Weber

Im deutschsprachigen Raum ist die Entstehung der Soziologie als eigenständige Wissenschaft untrennbar mit dem Werk von Max Weber (1864- 1920) verbunden. Seine Analysen zur Bürokratie machten ihn ebenfalls zum Wegbereiter der modernen Organisationstheorie. Er stellt die Bürokratie in einen Zusammenhang mit dem Prozess der Rationalisierung, d.h. mit der sich im Laufe der Geschichte steigenden Fähigkeit des Menschen, sich mit der natürlichen und sozialen Umwelt geistig auseinanderzusetzen und gestaltend in sie einzugreifen. Die wichtigsten Kriterien dieser Rationalität sind in seinem Ansatz die Objektivität und Effizienz.[60]

Die Bürokratie stellt die reinste Form der „legalen Herrschaft" dar, die Weber, neben der traditionellen und der charismatischen Herrschaft, zu den drei „Idealtypen der Herrschaft“ zählt. Den Idealtypus sieht er in Form der Behörde (Organisation) mit beruflichem Verwaltungsstab. Die Legitimation der bürokratischen (legalen) Herr-schaft liegt in der rationalen Kompetenz des Vorgesetzten und nicht in ihrer traditionalen Kompetenz, wie dies z. B. bei Erbämtern in einer Monarchie der Fall ist. Sein dritter Typus, die "charismatische Herrschaft" (z.B. Fixierung auf eine dominante Führungspersönlichkeit), besitzt definitionsgemäß gar keine Verwaltung. Alle drei Herrschaftsformen sind jedoch Formen legitimer Macht. Im Gegensatz zur traditionellen und charismatischen Herrschaft, verhindert die Bürokratie Bevor-zugung oder Benachteiligung Einzelner in Form von willkürlichen Entscheidungen, da sich alle Beteiligten an die gleichen und rational begründeten Spielregeln, bzw. Gesetze halten müssen.[61]

Die Bedingungen für eine Bürokratie charakterisiert Weber wie folgt:[62]

- Es besteht eine festgeschriebene Arbeitsteilung, mit festen Zuständigkeiten und Pflichten für jedes Mitglied, welche durch Gesetzte oder Verwaltungsreglements personenunabhängig festgelegt werden. Zur Erfüllung dieser Pflichten wird der jeweiligen Stelle die entsprechende Weisungs- oder Leitungsbefugnis zuge-sprochen
- Es besteht ein fest geordnetes System von Über- und Unterordnung in Form einer Amtshierachie. Dieses soll die Kompetenzen auch in vertikaler Sicht reglemen-tieren, um im Falle von Konflikten die Weisungs- und Kontrollbefugnis zu ge-währleisten
- Es sind generelle und personenunabhängige Regeln zu definieren, welche die Kompetenz- und Entscheidungsbefugnisse den einzelnen Zuständigkeitsbe-reichen (Stellen) zuteilen. Die Kommunikationswege werden durch den Dienst-weg ausgewiesen
- Die Aufgabenerfüllung erfolgt durch schriftliche Dokumentation (Akten). Diese Aktenmäßigkeit soll die Kontrollierbarkeit von vorgenommenen Maßnahmen und die Kontinuität der Bürokratie im Falle eines Wechsels der Amtsinhaber sicherstellen.

Als Problem und Schwachpunkte der Bürokratie kann die mangelnde Orientierung des Personals auf das Gesamtziel angesehen werden, da sich dieses durch die starke Arbeitsteilung zu sehr mit Teilzielen identifiziert. Aufgrund der starren Regeln und Kompetenzabgrenzungen ist die Flexibilität der Bürokratie als Ganzes gering. Die Regelgebundenheit kann Konflikte zwischen formaler und inhaltlicher Gerechtigkeit erzeugen, da „Recht haben“ und „Recht bekommen“ mit der jeweiligen Weisungs-befugnis einher geht. Weiter ist die schnelle Entscheidungsfindung durch die Aktenmäßigkeit und den langen Wege der einzelnen Instanzen sehr eingeschränkt.

Nach heutiger Sicht kann die strenge Arbeitsteilung motivationshemmend wirken und zu einer Entfremdung der Beschäftigten von ihrem Klientel und dem Sinn ihrer Tätigkeit führen.[63] Diese Probleme und Defizite der „Bürokratie“ liegen sicher mitbegründet in dem Anliegen Webers, „kein exaktes Bild der Realität zu entwerfen, sondern durch die Herausarbeitung von extremen Typen, ein Instrumentarium zum besseren Verständnis der Realität zu entwickeln.“[64] Die von ihm aufgestellten Strukturmerkmale der Bürokratie, sind als Konstante und nicht als Variable definiert. Um diesen Ansatz auf andere Fragestellungen bezüglich „Organisation“ zu beziehen, ist es also von Nöten, die hier beschriebenen Konstanten in Variable umzuwandeln.[65]

1.5.2 Der „Scientific Management- Ansatz“ nach Frederick W. Taylor

Zur etwa gleichen Zeit in der Weber den Bürokratieansatz entwickelte, entstand in den USA das „Scientific Management“, auch bekannt als „Taylorismus“. Benannt wurde dieser Rationalisierungsansatz nach Frederick Winslow Taylor (1856– 1915), dessen Interesse darin begründet lag, die größtmögliche Nutzleistung aus seinen Arbeitern und den Maschinen in einer Fabrik „heraus zu holen“.[66] Im Gegensatz zu Webers bekundetem Interesse an Erklärung von Macht- und Herrschaftsphänomenen, liegt Taylors Ansatz ein eher normatives Erkenntnisinteresse zugrunde.[67] Sein Augenmerk richtete sich auf die pragmatischen Ziele, den Menschen möglichst effizient und produktiv in den Prozess der Arbeit einzubeziehen[68] und damit, neben der größeren Arbeitsleistung, auch ein höheres Lohnniveau zu schaffen, das soziale Probleme lösen und "Wohlstand für Alle" erreichen kann. Innerhalb des Arbeits-prozesses sah Taylor den Arbeiter nicht als Individuum, sondern als Teil der Maschine an, der ähnlichen Gesetzen gehorcht, wie die Teile eben dieser.[69] Den Ausgangspunkt seiner Analyse bilden die Leistungszurückhaltung der Arbeiter, das so genannte „ loafing“ und die Frage nach der Mobilisierung einer größeren Leistungsbereitschaft innerhalb der Arbeiterschaft. Er kam zu dem Schluss, dass Firmenabläufe als ein Machtkampf zwischen Arbeitern und Management aufgefasst wird und dieser Kampf von den Arbeitern gewonnen würde, so lange nur sie die „Arbeit“ kennen und beherrschen.[70] Um diese Machtverteilung zugunsten des Managements abzuändern und die Arbeiter zu mehr Leistung zu bewegen, ent-wickelte Taylor vier wesentliche Prinzipien.[71]

(1) Loslösung von Kopf- und Handarbeit: Das Management muss für jede zu erfüllende Aufgabe die beste Methode („one best way“) zur Durchführung er-arbeiten. Dies kann mit dem Ziel der Effizienzsteigerung durch Spezialisierung und Standardisierung unter Verarbeitung der Erkenntnisse aus Datensammlungen , Zeitmessungen und Arbeitsstudien geschehen
(2) Qualifikatorische Diagnostik: Durch die Überprüfung der individuellen Fähig-keiten und Beschränkungen, sollen die Arbeiter in Bezugnahme zur erfüllenden Aufgabe ausgewählt und daraufhin ausgebildet werden
(3) Leistungsgerechte Entlohnung: Nur in Verbindung mit einem auf die Orga-nisationsstruktur abgestimmtem Anreizsystem, können Arbeiter zur optimalen Leistung nach den Grundsätzen der wissenschaftlichen Unternehmensführung motiviert und damit zu höchster Produktivität angeleitet werden
(4) Arbeitsstruktur: Die Arbeitsteilung wird im Arbeitsvorgang in eine arbeitsteilig, spezialisierte Struktur umgesetzt. Meister werden auf bestimmte Funktionen hin spezialisiert und bekommen die entsprechenden Arbeiter zugeordnet. Dadurch entsteht ein Mehrliniensystem[72], indem die entsprechenden Arbeiter mehrere spezialisierte Funktionsmeister als Fachvorgesetzte bekommen.

Nach Einführung des Taylor- Ansatzes stellte sich zunächst eine positive Einstellung dem „Scientific Management“ gegenüber ein. Es wurden beachtliche ökonomische Erfolge erzielt und die Arbeiter konnten mit der Einführung des Akkordlohnes ihr Einkommen enorm steigern. Dennoch regte sich auf Seiten der Arbeitgeber, wie auch Arbeitnehmerseite schnell Widerstand gegen diese neue Betriebsführung. Die Unternehmer sahen anfänglich ihr alteingebürgertes Selbstverständnis und ihre Handlungsfreiheit gefährdet[73], Arbeiter und Gewerkschaften empfanden die Ent-koppelung von Kopf- und Handarbeit als eine Entmenschlichung der Arbeit. Die starke Arbeitsteilung führte partiell zu Unterforderung und Dequalifizierung (=Rück-entwicklung) der Arbeiter und die Zerstückelung des Arbeitsprozesses verschleierte ihnen den Sinnzusammenhang der eigenen Tätigkeit. Die zum teil knapp bemessenen Arbeitszeitvorgaben führten zu einer Erhöhung der Arbeits-intensität und somit zu einer Steigerung der individuellen Belastung.[74] Dennoch war Taylors Ansatz nicht nur „…a product of its times“[75], sondern die Basis für die, noch heute in ihren Grundzügen bestehende, industrielle Produktionsweise, insbesondere die der Fließbandproduktion.

Aufgrund der einseitigen Handlungsorientierung wird diesem Ansatz jedoch die Wissenschaftlichkeit weitestgehend abgesprochen. Taylor entwickelte und überprüfte keine Theorien im herkömmlich wissenschaftlichen Sinne, sondern er traf anhand von Experimenten Feststellungen, welche dann als Postulat galten.[76]

1.5.3 Fazit zu den klassischen Organisationstheorien

Die beiden vorangegangenen, zur klassischen Organisationstheorie zählenden Ansätze von Weber und Taylor, kann man zu den ersten Vertretern einer Ratio-nalisierungstheorie der Organisation einordnen. Bis in die 50er Jahre des letzten Jahrhunderts, fanden die Vorstellung eines mechanistischen, bzw. bürokratischen Organisationsmodells und die dementsprechende organisatorische Umsetzung, noch reichlich Anwendungsformen. Zielsetzung der Ansätze war die umfassende Kon-trollier- und Steuerbarkeit von Betrieben und Organisationen durch eine über-schaubare Tätigkeitsstruktur. Die Effizienz und Produktivität von Arbeit sollte so auf ein Maximum steigerungsfähig gemacht werden.[77] Organisationen werden also als eine Form von zweckrationaler Handlung im Großen betrachtet, die sich in der aufgabenbezogenen Zweckgebundenheit von Organisationsstrukturen festmachen lässt.[78] Die greifbaren Kritikpunkte an der bürokratischen und mechanistischen Sichtweise von Organisationen liegen zum einen in dem ungenügenden empirischen Bezug[79], zum anderen in der Beschränkung auf statische Zusammenhänge. Organisationen werden als stabile, rational kalkulierende, zielorientierte, hierarchisch strukturierte und zweckgebundene Werkzeuge dargestellt. Die Zielsetzungs-, Selbsterhaltungs-, umweltbezogene Interaktions- und daraus hervorgehende An-passungsprozesse finden in den Ansätzen keine Behandlung.[80] Die sehr starr ausgerichtete Kompetenz- und Aufgabenbegrenzung (Spezialisierung) führte ferner dazu, dass die Mitarbeiter den Überblick über die Gesamtsituation verloren und die Kommunikation und Kooperation zwischen den Abteilungen stark beeinträchtigt wurde.[81] Dennoch gibt es Beispiele für die praktischen mechanistischen Anwend-ungen, die große Erfolge eingebracht haben (z.B. Fließbandfertigung, McDonalds).

[...]


[1] Vgl. Krystek, U./ Zur, E. 2002, S. 5

[2] Koch, E. 2000

[3] Vgl. Blom, H./ Meier,H. 2002, S. 2

[4] Der europäische Binnenmarkt stellt den freien Verkehr von Personen, Güter, Dienstleistung und

Kapital innerhalb der Europäischen Gemeinschaft (EG) sicher und steht seit dem 1. Januar 1993 in

Kraft. Der NAFTA (North American Free Trade Agreement) wurde am 1. Januar 1994 gegründet

und ist ein ausgedehnter Wirtschaftsverbund zwischen Kanada, den USA und Mexiko, die

gemeinsam eine Freihandelszone bilden. Die ASEAN wurde am 8. August 1967 von Thailand,

Indonesien, Malaysia, den Philippinen und Singapur mit dem Ziel gegründet, für wirtschaftlichen

Aufschwung, sozialen Fortschritt und politische Stabilität zusammenzuarbeiten. Der Bund war von

Anfang an klar gegen den Ostblock und gegen die kommunistische Volksrepublik China angelegt

und sollte die Mitgliedsländer an den Westen heranführen. (Vgl. Meier, H../ Roehr, S. 2004, S. 7 ff.)

[5] Während die Weltbevölkerung kontinuierlich wächst, nehmen die Bevölkerungszahlen in den

Industrienationen drastisch ab und die Bevölkerungspyramiden der westlich geprägten Länder

geraten seit einigen Jahren aus dem Gleichgewicht. (von der „Tannenbaumform“ hin zu einer

„Pilzform“, die die Überalterung der Gesellschaft darstellt). Hieraus resultiert ein Engpass auf dem

Markt für (qualifizierte) Nachwuchsarbeitskräfte. (Vgl. Blom,H./ Meier,H. 2002, S.16 ff)

[6] Vgl. Blom, H./ Meier,H. 2002, S. 4

[7] Vgl. Meier, H../ Roehr, S. 2004, S.10 ff.

[8] Krystek, U./ Zur, E. 2002, S. 5

[9] Vgl. Perlitz, M. 1995, S. 9

[10] Vgl. Krystek, U./ Zur, E. 1997, S. 5 ff

[11] Vgl. Keller, v.E. 1982, S. 114 ff (Demnach klassifiziert er Kultur wie folgt: - Kultur ist

menschengeschaffen,- Kultur ist ein überindividuelles, soziales System, - Kultur wird erlernt, -

Kultur wird übermittelt durch und schlägt sich nieder in Symbolen, - Kultur ist verhaltenssteuernd,

- Kultur strebt nach innerer Konsistenz ,- Kultur ist jenes Instrument, mit dem eine Gesellschaft die

Anpassung an ihre Umwelt bewerkstelligt, - Kulturen sind anpassungsfähig)

[12] Vgl. Holzmüller, H. 1995, S.29

[13] Brockhaus 1979, S.286

[14] Vgl. Hasenstab, M. 1998, S. 45

[15] Vgl. Bittner, A. 1997, S. 499

[16] Vgl. Pinto, D. 1999, S. 90 ff

[17] Vgl. Trauttmansdorff, M. 2003, 48

[18] Kroeber, A.L./ Kluckhohn, C. 1952, S. 181

[19] Vgl. Salzberger, T. 1998, S. 28

[20] Goodenough, W. 1964, 36

[21] Vgl. Salzberger, T. 1998, S. 28

[22] Vgl. Salzberger, T. 1998, S. 29f

[23] Vgl. Zülch, M. 2004, S. 7

[24] Vgl. Kuhnla, C./ Loch, A. 1987, S. 5 ff.

[25] Thomas, A. 1991, S.5

[26] Vgl. Podsiadlowski, A. 2004, S.2

[27] Vgl. Holzmüller, H. 1995, S.74

[28] Vgl. Thomas, A. 1993, S.381

[29] Vgl. Blom, H./ Meier, H. 2002, S. 47

[30] Ursprünglich befindet sich in der Hofstede- Untersuchung noch eine fünfte Dimension. Der Autor benennt sie mit „long term- orientation“, als Ausmaß der langfristigen Planung in der Gesellschaft

.Diese fünfte Dimension bleibt jedoch, speziell in der Mehrzahl von Fachbeiträgen in der BWL unberücksichtigt.

[31] Hofstede, G. 1980/ 1997

[32] Vgl. Blom, H./ Meier,H. 2002, S. 52

[33] Vgl. Blom, H./ Meier, H. 2002, S. 50

[34] Vgl. Hofstede, G. 1997, S. 90

[35] konfuzianisch geprägten Ländern zeichnen sich durch eine sehr hohe Machtdistanz und ungleiche

Machtverteilung aus. Es gibt viele Hierachieebenen, Autorität und Status nehmen eine zentrale

gesellschaftliche Rolle ein.

[36] Vgl. Blom, H./ Meier, H. 2002, S. 51 f

[37] Vgl. Podsiadlowski, A. 2004, S.12

[38] Vgl. Blom, H./ Meier,H. 2002, S. 53 f

[39] Vgl. Zülch, M. 2004, S.10

[40] Vgl. Blom, H./ Meier,H. 2002, S. 55 f

[41] Hansen, K. P. 2000, S. 285

[42] Vgl. Blom, H./ Meier,H. 2002, S. 56

[43] Vgl. Salzberger, T. 1998, S. 32

[44] Vgl. Blom, H./ Meier, H. 2002, S. 64 f

[45] http://www.bournemouth.ac.uk (Stand: 30.08.05)

[46] Vgl. Schneider, C./Barsoux, J. L 1997, S.39

[47] Vgl. Hall, E.T./Hall, M.R. 1989, S. 10 ff

[48] Vgl. Salzberger, T. 1998, S. 33 f

[49] Vgl. Blom, H./ Meier, H. 2002, S. 63

[50] Die Wurzeln dieses Zeitempfindens gehen auf die Einführung der industriellen Produktionsweise

im 17. Jahrhundert in England zurück. Der Einsatz von Maschinen und ein damit verbundener

genauer Einsatzplan erforderten die strikte Einhaltung von Arbeitszeiten und die Konzentration auf

eine spezifische Tätigkeit. (Vgl. Salzberger, T. 1998, S. 34)

[51] Vgl. Blom, H./ Meier,H. 2002, S. 63 f.

[52] Vgl. Gebhardt, W. 2000, S. 25

[53] Vgl. Holzmüller, H. 1995, S.171

[54] „Jeder Mensch trägt in seinem Innern Muster des Denkens, Fühlens und potentiellen Handelns, die

er ein Leben lang erlernt hat. Ein Grossteil davon wurde in der frühen Kindheit erworben, denn in

dieser Zeit ist der Mensch am empfänglichsten für Lern- und Assimilationsprozesse. Sobald sich

bestimmte Denk-, Fühl- und Handlungsmuster im Kopf eines Menschen gefestigt haben, muss er

diese erst ablegen, bevor er in der Lage ist, etwas anderes zu lernen; und etwas abzulegen ist

schwieriger, als es zum ersten Mal zu lernen. (…) Die Quelle unserer mentalen Programme liegen

im sozialen Umfeld, in dem wir aufgewachsen sind und unsere Lebenserfahrungen gesammelt

haben.“ (Hofstede, G. 1997, S. 2)

[55] Vgl. Brislin, R. W. / Yoshida, T. 1994, S. 55

[56] Vgl. Hall, E.T./Hall, M.R. 1989, S. 26. f

[57] Vgl. Schreyögg, G. 2004, S. 1070

[58] Siedenbiedel, G. 2001, S.36

[59] Vgl. Bonsen, M. 2003, S. 68 f

[60] Vgl. http://www.wu-wien.ac.at (Stand: 29.09.05)

[61] Vgl. Kieser, A. 1995, S. 38 f, Weber, M. 1972 S. 124 ff, S. 551 ff

[62] Vgl. Bonsen, M. 2003, S. 71, Kieser, A./ Kubicek, H. 1992, S. 35 ff

[63] Vgl. http://www.qrst.de (Stand: 30.09.05)

[64] Kieser, A./ Kubicek, H. 1992, S. 37

[65] Vgl. Kieser, A./ Kubicek, H. 1992, S. 37

[66] Vgl. http://www.gesellschaftswissenschaften.uni-frankfurt.de (Stand: 04.10.05)

[67] Vgl. Bonsen, M. 2003, S. 74

[68] Vgl. Grochla, E. 1978, S. 114 f

[69] Taylor, F. W. 1911

[70] Vgl. Marr, R. /Kötting, M. 1992, Sp. 827 f, Vahs, D. 1999, S. 25

[71] Vgl. Heinl, M. 1996, S. 90

[72] Werden auf der gleichen Hierachieebene gleichzeitig Objekt- und Verrichtungsgliederung

angewendet, so führt dies zu einem Mehrliniensystem. Diese zweidimensionale Struktur

bezeichnet man als Matrixorganisation (moderne Variante des nie in der Praxis realisierten

„Funktionsmeisterprinzips“ nach Taylor). Taylor schwebte für die Meisterebene im

Produktionsbereich eine Aufteilung der Vorgesetztenfunktion auf insgesamt sieben spezialisierte

Meister vor. Jeder dieser Meister sollte jeweils nur eine Funktion, z.B. Arbeitsverteilung,

Instandhaltung, Aufsicht, Kosten- und Zeitanalyse verantwortlich sein und diesbezüglich

Weisungen erteilen (Vgl. Schulte- Zurhause, M. 2005 S. 251 f )

[73] Vgl. Kast, F.E./ Rosenzweig, J.E. 1985, S. 61

[74] Vgl. Siedenbiedel, G. 2001, S. 46

[75] Dessler,G. 1986, S. 23

[76] Vgl. Bea,F. X. /Göbel, E. 1999, S.68

[77] Vgl. Holling, H./ Müller, G. F. 1993, S. 59

[78] Vgl. Luhman, K. 1973(a), S. 55 ff

[79] Taylors Experimente (Arbeitszeitnahme, Schaufelgrößenexperiment, Festlegung des täglichen

Arbeitspensums, etc.) weisen alle eine ungenügende Repräsentativität auf, da er sie nie an der

relativen Durchschnittsleistung der Arbeiter ausrichtete, sondern stets an der Leistung von

Spitzenkräften. (Vgl. Schulte- Zurhause, M. 2005 S. 10)

[80] Vgl. Mayntz, R. 1964, S. 96

[81] Vgl. Morgan, G. 2000, S. 47

Details

Seiten
141
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783656358909
ISBN (Buch)
9783656360308
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v208521
Institution / Hochschule
Technische Universität Dortmund – Erziehungswissenschaften
Note
1,3
Schlagworte
Diversity Management Vielfalt Kultur

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Titel: Verständnis und Umsetzung von Diversity Management in multinationalen Unternehmungen