Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Personalentwicklung als Disziplin für die Thematik »Vereinbarkeit von Familie und Beruf«
2.1 Modelle und Definitionen von Personalentwicklung
2.2 Aktionsfeld Personalentwicklung
2.2.1 Mögliche Inhalte der Personalentwicklung
2.2.1.1 Personalplanung
2.2.1.2 Qualifizierung, Fort- und Weiterbildung
2.2.1.3 Organisationsentwicklung
2.2.2 Planung und Umsetzung von Personalentwicklung
2.2.2.1 Die Personalentwicklungskonzeption
2.2.2.2 Personalentwicklungscontrolling
2.3 Besonderheiten der Personalentwicklung in der Sozialwirtschaft

3 Umfeld der Thematik »Vereinbarkeit von Familie und Beruf«
3.1 Interessenslagen von Unternehmen und Personal
3.1.1 Interessen aus Unternehmenssicht
3.1.2 Interessen aus Sicht des Personals
3.1.2.1 Work-Life-Balance
3.1.2.2 Autonomie
3.2 Gesellschaftliche und rechtliche Rahmenbedingungen
3.2.1 Rollenveränderungen
3.2.2 Entwicklungen am Arbeitsmarkt
3.2.3 Pflege und Erwerbstätigkeit
3.2.4 Rechtliche und politische Tendenzen
3.2.4.1 Arbeitsrechtliche Regelungen
3.2.4.2 Sozialrechtliche Regelungen
3.3 Zwischenfazit

4 Vereinbarkeit von Familie und Beruf in der Praxis
4.1 Mögliche Unternehmensaktivitäten zur besseren Vereinbarkeit
4.1.1 Arbeitszeit und Arbeitsorganisation
4.1.2 Familienservice
4.1.3 Kooperationen und unternehmerische Eigeninitiative
4.2 Beispiele guter Praxis
4.2.1 Stadt Fellbach
4.2.2 Caritasverband der Erzdiözese München und Freising e.V
4.2.3 Arbeit und Bildung e.V
4.3 Praxis-Resümee

5 Schluss

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Personalentwicklung nach Becker

Abb. 2: Umfang und Inhalte von Personalentwicklung

Abb. 3: Übersicht zu Maßnahmen und Instrumenten der Personalentwicklung

Abb. 4: Organisationsentwicklung als integrative Strategie der Veränderung

Abb. 5: Grundsätze der Organisationsentwicklung

Abb. 6: Schritte zur Erarbeitung eines Personalentwicklungskonzepts

Abb. 7: Kriterien der Effektivität

Abb. 8: Familienbewusstsein rechnet sich

Abb. 9: Triade der Work-Life-Balance

Abb. 10: Erwerbstätige nach Wirtschaftssektoren

Abb. 11: Fakten zum Elterngeld

Abb. 12: Übersicht zu flexiblen Arbeitszeitmodellen

Abb. 13: Beispiele für Engagement in der Kinderbetreuung

Abb. 14: Lebensphasenorientierte Personalentwicklung (LOPE)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Nicht unsere Arbeit macht uns zu dem, was wir sind,

sondern das, was wir aus unserer Arbeit machen.“ (Walter Böckmann)

Kein anderer Wirtschaftssektor wird so stark von der Haltung und dem damit verbundenen Handeln seiner MitarbeiterInnen beeinflusst und gestaltet wie die Sozialwirtschaft. Die Qualität sozialer Dienstleitungen und die Zukunftsfähigkeit sozialer Einrichtungen, diese Erkenntnis setzt sich, abhängig von Struktur und Kultur der Unternehmen, immer mehr durch, steht und fällt mit der Güte ihres Personals. So werden oder sind Themen wie Mitarbeitermotivation oder Personalbeschaffung bereits Aufgabenbestandteile des Sozialmanagements. Doch können sich die Führungskräfte des sozialen Sektors nicht mehr nur auf die Beschaffung und kurzfristige Motivationsanreize beschränken, in Zukunft wird der Gewinnung, Bindung und Erhaltung des eigenen Personals, und damit vor allem der besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf, verstärkt Aufmerksamkeit geschenkt werden müssen.

Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist bereits seit einigen Jahren zunehmender Bestandteil des öffentlichen Diskurses sowie Einfluss- und Gestaltungsfaktor politischer Entscheidungen. Infolge struktureller Veränderungen der Arbeitswelt, die seit den 90er Jahren rasant fortschreiten, nimmt die Thematik auch für Unternehmen einen immer höheren Stellenwert ein. So ist, bedingt durch den demographischen Wandel, perspektivisch mit einem Rückgang des Arbeitskräfteangebots zu rechnen, der in einigen Branchen bereits spürbar ist. Auch die Sozialwirtschaft ist als einer der zentralen Wirtschaftsbereiche in Deutschland von diesen Entwicklungen betroffen. Mit 1,5 Millionen ArbeitnehmerInnen bestehen allein bei den Einrichtungen der Freien Wohlfahrtspflege 5,6 % aller sozialversicherungspflichten Beschäftigungsverhältnisse in Deutschland. Die Bundesagentur für Arbeit gibt in der Statistik zum Arbeitsmarkt nach Branchen für den Bereich Erziehung und Unterricht sowie das Gesundheits- und Sozialwesen 4,7 Millionen sozialversicherungspflichtig Beschäftigte an (vgl. Falter 2010, 5 in Verb. mit Bundesagentur für Arbeit 2011, 49ff). In Folge gesellschaftlicher, wirtschaftlicher und auch demographischer Trends kann zudem gerade für diese Sektoren ein wachsender Bedarf an qualifizierten Beschäftigten prognostiziert werden, da eine Nachfragesteigerung bei personenbezogenen und sozialen Dienstleistungen sowie Angeboten im Weiterbildungsbereich (Stichwort: Lebenslanges Lernen) zu erwarten ist (vgl. Hardege 2008, 42).

Der Bedeutung einer guten Vereinbarkeit von Familie und Beruf muss deshalb künftig in den Unternehmen der Sozialwirtschaft ein hoher Stellenwert beigemessen werden. Eine strategische Personalplanung und –betreuung wird im Zuge dessen erforderlich und stellt das Sozialmanagement vor wichtige Herausforderungen.

Des Weiteren sollte mit Blick auf die geschilderten Entwicklungen außerdem eine höhere Erwerbsbeteiligung der Personengruppen angestrebt werden, die dem Arbeitsmarkt nicht mehr oder nur eingeschränkt zur Verfügung stehen. Häufig sind dies Frauen mit Familienaufgaben oder ältere ArbeitnehmerInnen. Auch im Hinblick darauf wird in Zukunft ein gesteigertes Engagement der Unternehmen der Sozialwirtschaft erforderlich, die durch die Unterstützung einer besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf nicht nur im Sinne ihrer MitarbeiterInnen handeln, sondern vor allem auch eigene Interessen wahren. Die Tatsache, dass die geschilderten Trends seitens der Politik zumindest in Teilen erkannt und entsprechende Maßnahmen getroffen wurden, kann die Unternehmen dabei nicht von ihrer Verantwortung entbinden. Denn die Familienpolitik kann die steigenden Anforderungen, auch wenn sie ihre Initiativen mit beteiligten Ressorts wie der Arbeitsmarkt-, Bildungs- und Gleichstellungspolitik abstimmt, nicht alleine bewältigen. Die bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf muss deshalb als zentrale Herausforderung des Sozialmanagements erkannt werden – an jenem Punkt setzt diese Arbeit an.

Aufbau der Arbeit

Im Rahmen einer literaturgestützten Auseinandersetzung wird im Folgenden mit der Personalentwicklung zunächst eine unternehmerische Disziplin betrachtet, welche für die Gestaltung, Steuerung und Evaluierung familienorientierter Unternehmensleistungen genutzt werden könnte. In einem nächsten Schritt werden die gesellschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen beleuchtet, die mittelbar und unmittelbar Einfluss auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf nehmen.

Mit der Erörterung dieser Rahmenbedingungen soll dargelegt werden, dass die organisatorische und gestalterische Anbindung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf innerhalb eines Unternehmens eine unbedingte Notwendigkeit darstellt, wobei auch vielfältige Ausprägungen und Einflussfaktoren von Vereinbarkeitskonflikten berücksichtigt werden müssen. In einem praxisorientierten Kapitel werden abschließend Möglichkeiten vorgestellt, wie Unternehmen die Vereinbarkeit von Familie und Beruf umsetzen und inhaltlich ausgestalten können. Anhand von Beispielen guter Praxis wird die Umsetzung in Unternehmen der Sozialwirtschaft exemplarisch vorgestellt.

Im Hinblick auf die inhaltliche und sprachliche Abgrenzung des Unternehmensbegriffs in der Sozialwirtschaft soll für die folgende Arbeit festgehalten werden, dass die Begriffe Organisation und Unternehmen synonym Verwendung finden. Darunter werden jegliche Träger der Sozialen Arbeit, unabhängig von einer Profitorientierung, verstanden. Hierzu gehören öffentliche Einrichtungen ebenso wie freie und frei-gemeinnützige Träger.

Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, die Facetten der Vereinbarkeit von Familie und Beruf darzulegen und so einen praxisnahen Zugang zur Thematik zu erzeugen. Für das Sozialmanagement soll die Vereinbarkeit von Familie und Beruf als bewältigbare Herausforderung erschlossen werden, die für die Zukunft des sozialen Sektors von zentraler Bedeutung ist.

2 Personalentwicklung als Disziplin für die Thematik

»Vereinbarkeit von Familie und Beruf«

Unternehmen können einen wesentlichen Beitrag zur Vermeidung von Konflikten beim Thema Vereinbarkeit von Familie und Beruf leisten sowie selbst profitieren (vgl. FFP 2008a, 2). Ein systematisches Vorgehen und eine erfolgreiche Umsetzung ist jedoch oft problematisch, da die Vereinbarkeit von Familie und Beruf eine sehr komplexe Thematik ist, dazu gekoppelt an verschiedenste betriebliche Handlungsfelder. Dieses Kapitel argumentiert für die Personalentwicklung (PE) als Expertendisziplin im Bereich Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Hierzu werden zunächst unterschiedliche Herangehensweisen und Modelle von PE betrachtet, um eine Basis für die Einbettung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu schaffen. Des Weiteren werden Handlungsfelder der PE in diesem Bereich erörtert. Im Anschluss fokussiert dieses Kapitel themenbezogen die Besonderheiten im Sektor der Sozialwirtschaft.

2.1 Modelle und Definitionen von Personalentwicklung

Die Aufgaben der PE umfassen weit mehr als nur die betriebliche Weiterbildung. Es gibt hierzu jedoch keine abschließende Definition. So weist unter anderem Becker darauf hin, dass „der Begriff der Personalentwicklung […] von Heterogenität und Unschärfe gekennzeichnet [ist]“ (Becker 2009, 3). Die Definition nach Böhme verdeutlicht ebenfalls eine umfassendere Herangehensweise an die Aktionsbereiche der PE. Diese beschreibt er als mittelfristiges Denken – basierend auf einer Vision und Mission des Unternehmens anstelle einer kurzfristigen Ergebnisorientierung (vgl. Böhme 2002, 6). Soll die Vereinbarkeit von Familie und Beruf als Bestandteil der PE begriffen werden, so müssen die differenzierten Herangehensweisen und Auffassungen von PE diskutiert werden, denn diese haben entscheidende Auswirkungen auf das Verständnis und die Lösungskompetenz der Problematik. So sind die verschiedenen Zugänge hierzu entscheidend, da unterschiedliche Vorgehensweisen und Auffassungen von PE auch Auswirkungen auf das Verständnis für die Thematik der Vereinbarkeit von Familie und Beruf haben können.

Eine akteursorientierte PE sollte neben personalen Variablen auch die Vorlieben der beteiligten MitarbeiterInnen sowie deren persönliche Situation berücksichtigen (vgl. Becker 2009, 4). Diese Herangehensweise verbindet zwei Perspektiven: sowohl die der betroffenen MitarbeiterInnen als auch seitens der Organisationsebene. Die Vereinbarkeit von beiderseitigen Erwartungen zu vermitteln sollte als ein zentrales Aufgabenfeld der PE verstanden werden.

Die folgende Definition von Becker zeigt außerdem bereits erste Handlungsfelder auf.

„Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“ (Becker 2009, 4).

Im Gegensatz zu dieser sehr offenen Definition von Becker, sieht Bröckermann PE als reine Vermittlungsdisziplin, die „der Vermittlung jener Qualifikationen und Kompetenzen [dient], die zur optimalen Verrichtung der derzeitigen und der zukünftigen Aufgaben erforderlich und beruflich, persönlich sowie sozial förderlich sind.“ (Bröckermann 2007, 23). Jedoch kann auch nach dieser Definition die Vereinbarkeit von Familie und Beruf als Handlungsfeld der PE verstanden werden. Zum Beispiel beim Thema: Reaktivierung am Arbeitsplatz. So kann mittels Vertretungsregelungen während der Nichterwerbsphase, Teilzeitangeboten und Wiedereinstiegszusagen, aber vor allem auch durch eine aktualisierende Kompetenzvermittlung und Einarbeitung, der berufliche Wiedereinstieg erleichtert werden (vgl. Bröckermann 2007, 29).

Eine neue Perspektive auf PE, weniger fokussiert auf die Kompetenzvermittlung oder die Organisationsentwicklung, zeigt die Definition von Kowalzik. Demnach ist das zentrale Handlungskonzept der PE, Personal im Unternehmen als „grundlegende Ressource anzusehen und als solche zu pflegen“ (Kowalzik 2005, 19). Auch hier steht die berufliche Qualifikation im Mittelpunkt, doch gehören dazu nicht ausschließlich Kenntnisse und Fertigkeiten. Eine ebenso zentrale Rolle spielen z. B. die Motivationslage der MitarbeiterInnen oder die erfolgreiche Bewältigung emotionaler Belastungen (vgl. Schuler 1998 in Kowalzik 2005, 19). Die Koordination von Anforderungen des Familien- und des Berufslebens allein den MitarbeiterInnen zu überlassen, kann für Betroffene eine starke emotionale Belastung darstellen. Sei es das Gefühl, weder Kind noch Beruf richtig gerecht zu werden, seien es die mit der Pflege eines Angehörigen verbundenen Anforderungen oder auch innerbetriebliche Schwierigkeiten, die als Folge einer veränderten Lebenssituation entstehen können. So betrachtet, kann die fachliche PE nur dort ansetzen, wo eine interessensgeleitete PE bereits erfolgreich durchgeführt wird. Natürlich muss PE im Allgemeinen die Entwicklung eines Unternehmens in seiner Gesamtheit berücksichtigen und im Besonderen die Belange und Interessen der MitarbeiterInnen mit denen des Unternehmens zu verbinden wissen (vgl. Kowalzik 2005, 20). Bezieht man die Thematik der Vereinbarkeit von Familie und Beruf mit ein, ergibt sich hieraus ein konflikthaftes Handlungsfeld, welches aber auch Raum zur Entwicklung kreativer Lösungsansätze bietet, um den verschiedenen Interessenslagen gerecht zu werden.

Anhand der vorangegangen Definitionen wird bereits deutlich, dass PE verschiedenste Interessen berührt und ggf. auch verknüpfen kann. So kann PE neben der Bedeutung für die Entwicklung der MitarbeiterInnen, auch eine wesentliche Rolle für die Steuerung von Veränderungsprozessen in Unternehmen und die Steigerung von Leistungsfähigkeit, Effizienz und Arbeitszufriedenheit innerhalb einer Organisation einnehmen. Aus diesem Blickwinkel beschreibt Zieres PE als Disziplin, um „Veränderungen zu antizipieren und Kompetenzen zu vermitteln oder auszubauen, um Wandel aktiv mitgestalten zu können“ (Zieres in Weibler u.a. 2008, 13). Dieser Ansatz ermöglicht die Einbeziehung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf als Disziplin der PE, sowohl auf der mitarbeiterbezogenen als auch auf der unternehmensbezogenen Ebene. Eine PE, die so umfassend verstanden wird, sollte auch umfassend organisiert sein. Daher müsste PE, die sich nach konventionellem Verwaltungsverständnis hauptsächlich mit Personalbeschaffung, Personalplanung etc. beschäftigte, ihren Blickwinkel erweitern, hin zu einer organisationsgestaltenden Disziplin, die die Förderung und Unterstützung von Innovationen und Veränderungen innerhalb einer Unternehmens zum Ziel hat. Die Betrachtungsweise muss sich hin zur Wahrnehmung einer organisationsgestaltenden Disziplin entwickeln, welche die Förderung und Unterstützung von Innovationen und Veränderungen innerhalb eines Unternehmens zum Ziel hat. Im Hinblick auf die Qualität der zu erbringenden (sozialen) Dienstleistung, gehören zu den Zielgruppen von PE neben der Organisation selbst und ihren MitarbeiterInnen, im weiteren Sinn auch immer die KundInnen bzw. AdressatInnen. Deren Zufriedenheit stellt die Referenz für der Grad der erreichten Dienstleistungsqualität dar (vgl. Zieres in Weibler u.a. 2008, 16). Die Unterstützung der MitarbeiterInnen bezogen auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf durch die PE wäre nach dieser Auffassung weder dem reinen organisationalen Selbstzweck noch ausschließlich der erhöhten Beteiligung und Zufriedenheit der Mitarbeiterschaft geschuldet. Denn die PE als der „wesentliche Faktor zur Zukunftssicherung von Unternehmen“ (Jünger in Weibler u.a. 2008, 53) ergibt sich auch durch die damit in Verbindung stehende Steigerung der Kundenzufriedenheit. Die drei Bereiche Organisation, Personal und Kunden-/Adressatenkreis sollten bei jeglichen Maßnahmen der PE zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf mit eingebunden und bei der Gestaltung von Konzepten berücksichtigt werden, da sie sich gegenseitig bedingen.

Jünger gibt in der Definition von PE für den Bereich Personal zwei weitere zentrale Punkte zu bedenken. So wird nach seiner Auffassung „nur das Unternehmen […] erfolgreich sein, welches es versteht, die Ressource Mensch im Unternehmen zu integrieren und deren Leistungsfähigkeit und Leistungswilligkeit vollständig zu aktivieren sowie ständig weiter zu entwickeln“ (Jünger in Weibler u.a. 2008).

Wirksame Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf können sich auf Leistungsbereitschaft, auf Leistungsfähigkeit der MitarbeiterInnen einer Organisation auswirken und den Unternehmenserfolg somit positiv wie negativ beeinflussen. So zeigt eine Studie des Forschungszentrums für Familienbewusste Personalpolitik, dass Unternehmen, die Wert auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf legen und mit entsprechenden Maßnahmen auf diesen Bedarf reagieren, in puncto Produktivität, Motivation und Bindung der MitarbeiterInnen einen um 17 % höheren Wert erreichen als nicht familienbewusste Unternehmen (vgl. FFP 2008a, 5).

So unterschiedlich die Herangehensweisen an den Begriff der PE auch sein mögen, sie bilden alle eine sehr gute Grundlage für die Einbeziehung der Thematik Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Die Verschiedenheit der Definitionen zur PE allgemein ist dabei mehr Vorteil denn Nachteil. Denn die dargestellten Begriffsbestimmungen, sowohl aus dem Bereich der Betriebswirtschaft, der Organisationsentwicklung, der Weiterbildung aber auch der Arbeitspsychologie, bieten bei aller Unterschiedlichkeit, eine sehr differenzierte Anknüpfungsfläche für die Gestaltung einer besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Und dies gerade wegen der fehlenden Eindeutigkeit in der wissenschaftlichen Auslegung. Vorteilhaft ist dabei auch, dass PE, wie sie bereits Becker definiert, unterschiedlichste Handlungsfelder verbindet und so die Basis für eine ganzheitliche Herangehensweise an die Thematik Vereinbarkeit von Familie und Beruf bieten kann. Dies soll im folgenden Kapitel genauer betrachtet werden.

2.2 Aktionsfeld Personalentwicklung

Bevor eine ganzheitliche Herangehensweise von durch PE beeinflussbaren Arbeitsbereichen betrachtet und analysiert werden können, muss zunächst eine organisatorische Standortbestimmung von PE erfolgen. Soll, wie bereits unter 2.1 dargestellt, Ziel der PE die Entwicklung einer Organisationen in ihrer Gesamtheit sein, so wird auch die Vereinbarkeit von Familie und Beruf Ziel der gesamten Organisation. PE kann, dieser Auslegung folgend, nicht ausschließlich und isoliert Aufgabe einer Abteilung oder eines einzelnen Personalentwicklers, einer Personalentwicklerin sein. Wenn also im Folgenden die Aufgabenschwerpunkte und Inhalte von Personalentwicklungsmaßnahmen dargestellt in Bezug zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf gebracht werden, so muss hierbei PE als Führungsaufgabe und als Bestandteil der Organisationsentwicklung betrachtet werden.

Sobald Handlungsfelder nicht nur benannt, sondern mit Inhalten unterfüttert werden, sind grundsätzliche unternehmerische Ziele von PE zu bedenken. Zieres sieht die Zielsetzung einer unternehmensorientierten PE darin, die AdressatInnen als MitgestalterInnen des organisationalen Wandels zu etablieren (vgl. Zieres in Weibler u.a. 2008, 13). Das Ziel Vereinbarkeit von Familie und Beruf als Handlungsfeld der PE zu etablieren, weist auf die Einleitung eines organisationalen Wandels und muss daher auf der entsprechenden hierarchischen Ebene angesiedelt werden. Eine entsprechend zielgerichtete PE kann dann erreichen, die MitarbeiterInnen Veränderungen antizipieren und Weiterentwicklungen innerhalb der Organisation aktiv mitgestalten. Auch Kowalzik weist auf den mittelbaren und unmittelbaren Zusammenhang von PE und Organisation hin. Nach seiner Zielbestimmung sollen MitarbeiterInnen mittels PE „im Sinne eines umfassenden Konzeptes motiviert und für die Entwicklungen der Einrichtung interessiert [werden]“ (Kowalzik 2005, 22). Sowohl Kowalzik wie Zieres nutzen die Organisationsperspektive für die Zielentwicklung der PE, bringt diese Definition doch durch die Einbeziehung von Motivation und Interesse der MitarbeiterInnen einen weiteren wichtigen Ansatzpunkt mit ein. Darüber hinaus dürfen ‚klassische‘ Ziele, wie sie zum Beispiel von Becker zusammengefasst werden, nicht vernachlässigt werden (vgl. Becker 2009, 4ff). Vor allem die Bereiche Förderung und Bildung gehören nach Becker zu den originären Aufgaben der PE, der Bereich der Organisationsentwicklung, wird zwar auch bereits berücksichtigt, jedoch nicht im selben Umfang wie dies bei Kowalzik und Zieres der Fall ist.

Zentral für die Erschließung der PE als Disziplin für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist aber, dass die verschiedenen Aufgabenbereiche möglichst umfassend betrachtet werden. Hier zunächst eine Übersicht zur inhaltlichen Auffassung von PE nach Becker:

Abb. 1: Personalentwicklung nach Becker

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung nach Becker 2009, 5

Erweitert werden könnte diese Übersicht im Bereich Förderung noch um die Punkte Zielgruppenförderung (z. B. Förderung von Frauen) sowie Nachwuchsgewinnung und

-förderung (vgl. Kowalzik 2005, 21). Beide Vorschläge bieten ebenfalls eine Anknüpfungsfläche für die Thematik Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Diese variiert je nach Ausrichtung und Beschäftigungsstruktur der jeweiligen Organisation, sollte bei der Zielentwicklung innerhalb der PE jedoch unbedingt Berücksichtigung finden. Es ist also notwendig, dass PE anschlussfähig an die jeweilige Organisationsführung ist. Hierfür benötigt die Organisation als soziales System sowohl Flexibilität als auch Lernfähigkeit, um ihrerseits anschlussfähig an die Organisationsumwelt zu sein (vgl. Rother 1996 in Becker 2009, 178). Dies bedeutet für die Unternehmen der Sozialwirtschaft, neben den marktrelevanten Entwicklungen (Angebot- und Nachfragesituation der eigenen sozialen Dienstleistung, Fachkräfteverfügbarkeit und Erfolgsprognosen) vor allem auch politische und gesellschaftliche Prozesse im Blick zu haben. Gerade die beiden letzten Punkte beeinflussen mittelbar und unmittelbar, wie relevant die Thematik der Vereinbarkeit von Familie und Beruf für eine Organisation ist. Darüber hinaus kann sie die genannten marktrelevanten Faktoren beeinflussen. Ergänzend zu der bereits dargestellten Zusammenfassung von Inhalten der PE nach Becker, dient den folgenden Überlegungen zu Zielen und Inhalten der PE auch die Herangehensweise nach Heeg, Mayer und Dohm als Grundlage. Hier finden auch Komponenten wie das Können und Verhalten der MitarbeiterInnen Berücksichtigung, ergänzend zu Maßnahmen wie Bildung und Förderung, die auf den Bereich Wissen abzielen.

Abb. 2 Umfang und Inhalte der Personalentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: vgl. Jünger in Weibler u.a. 2008, 56 (in Anlehnung an Heeg, Meyer, Dohm 1994)

In Ergänzung der Betrachtung von Becker verdeutlicht diese Darstellung noch stärker die unterschiedlichsten Anknüpfungspunkte, die für eine systematische Entwicklung von MitarbeiterInnen zur Verfügung stehen. Gerade die Bereiche Verhalten und Können finden bei der folgenden Darstellung von Inhalten für PE Berücksichtigung.

2.2.1 Mögliche Inhalte der Personalentwicklung

Für eine Übersicht über die Inhalte müssen sowohl organisationsbezogenen Fragen als auch die unter Abbildung 2 dargestellten mitarbeiterbezogenen Interessen in die Gestaltung von PE einfließen. So sollte bei der Zielentwicklung innerhalb der PE, dies wurde bereits deutlich, nie nur die aktuelle sondern immer auch die zu erwartende Situation einer Organisation berücksichtigt werden. Zentral sind deshalb aus Sicht der Organisation die folgenden Fragen (vgl. Lamberti, Sommerfeld 2003, 14):

- Wie soll und wird sich eine Organisation in Zukunft verändern?
- Welche gesellschaftlichen und politischen Anforderungen kommen auf sie zu?
- Wie müssen die MitarbeiterInnen hierfür qualifiziert und unterstützt werden?

Im Folgenden sollen drei zentrale Inhaltsbereiche vorgestellt werden, die, systematisch begleitet und gesteuert durch die PE, wichtige Anknüpfungspunkte für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf sein können.

Dabei ergeben sich Schnittmengen zu weiteren personalbezogenen Arbeitsbereichen, die Betrachtung erfolgt jedoch bewusst aus Perspektive der PE, um so der Aufgabenbreite gerecht zu werden, die in den Abbildungen 1 und 2 deutlich wird.

2.2.1.1 Personalplanung

Als erster Inhaltsbestandteil der PE soll zunächst die Planung der Personalsituation betrachtet werden. Obwohl originär Bestandteil des Personalmanagements im Allgemeinen, betrifft die Personalplanung gleich mehrere Bereiche der Vereinbarkeits-Thematik. Zu verstehen ist unter Personalplanung im Sinne der PE vor allem die Verbesserung der Einsatzmöglichkeiten der MitarbeiterInnen. Hierzu gehört unter anderem die Optimierung von Dienst- und Schichtplänen sowie Urlaubs- und Vertretungsplänen, beispielsweise hinsichtlich der Belange für eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf. In diesem Handlungsfeld gilt es zunächst den betrieblichen Bedarf festzustellen und diesen dann mit den zur Verfügung stehenden Kapazitäten sowie den Bedürfnissen der AdressatInnen der Organisation sowie denen der MitarbeiterInnen abzugleichen. Gute Personalplanung gestaltet die Arbeitsbedingungen so, dass die bestmögliche Leistungserbringung gefördert und unterstützt wird (vgl. Bartscher, Huber 2007, 76ff). Bezogen auf die besondere Situation von Frauen und Männern, die beispielsweise einen Angehörigen pflegen oder die Raum für die Kindererziehung und –betreuung benötigen, kann die arbeitszeitbezogene Personalplanung als ein erster zentraler Inhaltspunkt der PE zu einer besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf festgehalten werden. Sie kann so einer wachsenden Bedürfnislage des Personals gerecht werden, indem sie „angebrachte Personaleinsatzmodelle […], die beispielsweise flexible Arbeitszeiten, Teilzeitarbeit oder Telearbeit (Arbeit von zu Hause aus) ermöglichen“ (Bartscher, Huber 2007, 83) zur Verfügung stellt.

Während der beschriebene Bereich vor allem die zeitliche und örtliche Dimension der Personalplanung abdeckt, sind darüber hinaus die Personalauswahl und fachliche Einsatzplanung der MitarbeiterInnen, die qualitative und quantitative Dimension, zu berücksichtigen (vgl. Bartscher, Huber 2007, 102). Also der Frage danach, wie viel Personal zur Erfüllung des Einrichtungszwecks zur Verfügung stehen muss bzw. wie sich die Personalstruktur in Zukunft verändern und anpassen sollte. Darüber hinaus spielt die Qualifikation der einzelnen MitarbeiterInnen und die Bandbreite ihrer Einsatzgebiete eine Rolle. In puncto Vereinbarkeit von Familie und Beruf muss PE diese Prozesse gedanklich vorbereiten und ggf. notwendig werdende Maßnahmen zur Verbreiterung des Einsatzspektrums durchführen (siehe Punkt ‚Qualifizierung‘).

Grundlage für ein erfolgreiches strategisches Vorgehen der PE ist diesbezüglich ein entsprechendes Tätigkeits- und Anforderungsprofil, welches die stellenspezifischen Merkmale in Art und Umfang hervorhebt und die zur erfolgreichen Bewältigung der Arbeitsaufgaben erforderlichen Fähigkeiten, Qualifikationen, Kenntnisse und persönlichen Kompetenzen zusammenfasst (vgl. Becker 2009, 417).

Hinsichtlich der Personalgewinnung sind Punkte wie die systematische Personaleinführung, einschließlich der Planung einer konkreten oder etwaigen Familiensituation, zu nennen. Miteinbezogen werden sollte unter diesem Punkt auch die bereits unter 2.1 erwähnte Einarbeitung von MitarbeiterInnen, die familienbedingt aus der Organisation ausgeschieden sind und zurückkehren. Vor allem diese Gruppe steht im Fokus einer besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Berthel und Becker definieren Personaleinführung als „[…] Qualifizierungsprozess für eine neue Position (tätigkeitsbezogene Einarbeitung) und [als] den Sozialisierungsprozess in der Organisation und Arbeitsgruppe (soziale Eingliederung, Integration)“ (Berthel, Becker 2003 in Hölzle 2006, 175). Da BerufsrückkehrerInnen häufig mit einer Veränderung des Arbeitsumfeldes und nicht selten auch der Arbeitsinhalte konfrontiert sind, sollte dieser konkrete Bereich der Personalplanung Inhalt und Ziel einer PE für eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf sein. Der Vollständigkeit halber sei für die Personalgewinnung auch der Auswahlprozess genannt, der, ähnlich wie die Personalplanung im Allgemeinen, den quantitativen Aufgaben des Personalmanagements zugeordnet wird. Doch auch hier sollte die PE aktiv werden, etwa auf ein ausgewogenes Verhältnis bei Geschlecht, Alter, beruflicher Vorerfahrung etc. hinwirken, um so die Basis für eine nachhaltige Personalplanung zu schaffen, die sich an den Belangen der Vereinbarkeit von Familie und Beruf orientiert.

Die Personalplanung bietet durch die aufgezeigten Handlungsfelder gleich mehre Ansatzpunkte, an denen PE die Vereinbarkeit von Familie und Beruf optimieren kann. Fehlbesetzungen können aufgedeckt und die Flexibilität der MitarbeiterInnen gesteigert werden. Auch die Ziele und Wünsche des Personals, wie z. B. die Erhöhung der eigenen Mobilität oder auch die Übernahme von mehr Verantwortung können durch das Wirken von PE in der Personalplanung fokussiert und besser erreicht werden (vgl. Jünger in Weibler u.a. 2008, 55). Bei dem im Folgenden vorgestellten Inhaltsbereich, der Qualifizierung sowie der Fort- und Weiterbildung, findet thematisch wieder eine stärkere Annäherung an die ‚klassischen‘ Aufgabengebiete von PE statt. Umso wichtiger ist es jedoch auch hier, die Effekte auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf und die Relevanz für die Zielerreichung von Organisation und MitarbeiterInnen zu verdeutlichen.

[...]